新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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危機管理とリスク管理──雪印に学ぶ５
今回の雪印事件に関係付けて論じられていることの中に、危機管理と
リスク管理があります。この２つは誤解されていることが多いので、
その定義から入ります。
危機管理とは、事故、災害、トラブルなどの危機が発生した時の行動の
基準を明示しておき、その基準に従って行動を管理することです。
一方リスク管理とは、組織の業務プロセスの内に、どのような事故、
災害、トラブルなどの可能性が潜んでいるかを分析し、その発生の
可能性を極少化するために、その発生の原因となるリスク要因に対処
すべき行動基準を明示し、その基準に従って行動を管理することです。
今回の事件で歴然としていることは、トップから末端に至るまで危機
管理が全くなされていないということです。危機管理のための体制や
基準が存在したのかどうかという点にも疑問を感じます。
このような危機に遭遇した時に社長は何をすべきか、どのように行動
すべきか、工場現場の責任者は何をすべきか、どのように行動すべきか。
そういう基準が有ったとは思えない行動ばかりが目立ちました。
そんなことは経営理念から明確だ、との意見もあるでしょう。しかし、
現実の行動はそううまくいくものではありません。行動レベルで基準を
明示し、機に応じて日頃から振り返り、反復していない限り、人間は
動けないのです。
防災演習や軍事演習が繰り返し行われているのは、そういう理由から
なのです。
５年前にＰＬ法が施行された時、製品安全事故やトラブルに対応すべく、
危機管理の体制や仕組み作りが多くの企業で推進されました。しかし、
大きなＰＬ事故がマスコミで取り上げられることもなかったためか、
その時に作られた危機管理の行動基準が形骸化している例が多いように
思います。
自社の危機管理をどのようにするか、どのようにして、いざその時の
実行が可能な日常運用をするか、振り返ってみる良い機会だと思います。
雪印にリスク管理の体制があったことは間違いないと思います。
しかし、これも形骸化していたとしか言いようがありません。
ハセップ（ＨＡＣＣＰ）とはリスク管理そのものなのです。
この原語を日本語訳しますと「危害分析、重要管理点」となります。
即ち、業務の始めから終りまでのプロセス中で、危害発生の可能性を
追究し、危害発生の可能性のあるプロセスを重要管理点として管理し、
危害発生を防止しようというシステムなのです。
ハセップの優れている点はそのコンセプトにあります。このリスク管理
そのものとも言えるコンセプトは、食品や医薬品にのみ限定されるのは
もったいないという感じさえします。
このことは３年半前の９６年１２月１日号の弊ＩＰＡＴビジネス通信に
取り上げさせて頂きました。このハセップ・コンセプトは、全ての
製造業、流通業、サービス業で取り入れていきたいものです。
雪印はこの優れたハセップ・コンセプトを忘れ、ハセップを認証の
看板程度にしか受け止めていなかったのでしょう。バルブの清掃にしろ、
屋外作業にしろ、北海道の停電後の対処にしろ、露見する事実は
ハセップ・コンセプトに反することばかりです。
形骸化したリスク管理ほど危険なものはありません。当事者はリスク
管理ができていると思い込み、現実にはリスク管理が全くできていない
という状態を生み出すからです。
この機会に是非、自社のリスク管理体制と現実の運用を見直してみて
ください。
理念、使命、ビジョン、戦略を行動の価値観に
──雪印に学ぶ４
経営理念や企業の使命の意義、あるいはビジョンや戦略の意義を
考えてみましょう。色々と報道されていることから推察しますと、
雪印には立派なものがあったようです。
しかし、今回の事件はそのような立派な理念、使命、ビジョン、戦略
とは全く相容れないものだったのです。何故このようなことになる
のでしょうか。ここで原則論を振り返ってみます。
理念や使命に表現されることは、自社は何のために何故この事業を
行うのかということです。ビジョンに描かれるものは、理念を実現して
使命を果すために、自社が向かうのはどの方向か、自社が目指す事業
活動の姿はどのようなものかということです。
そして、戦略に表現されることは、どのような方法で目指すビジョンに
到達し、理念を実現して使命を果すのかということです。
最近、戦略ばかりがクローズアップされ、理念や使命はきれいごと
として額に入れて祭り上げられることが多いように見受けられます。
本来、戦略とは、上述のように理念・使命、ビジョンに裏打ちされて
初めて力を生むものなのです。
雪印の創立後の歴史を読みますと、このようなことが実践されていた
ことを感じることができます。恐らく長い年月を経る中で、業界の
ガリバーとして順調な（計数上の）業績を上げる中で、この大切な
ことが経営行動の中から消えて行ったのだと思われます。
もう一つ重要なことがあります。理念・使命、ビジョンに裏打ち
された戦略があったとしても、トップから末端に至るまでの全社員で
これを実践することができなければ、何の力も生まれません。
力を生むために必要なことは、価値観を明示し、これを全社員で共有
することです。価値観の明示とは、何を信じればよいのかを明示する
ことです。
組織に働く者は、組織がどのような価値を重視しているかを感じ取り、
それに見合った行動を取ります。高尚な目標と現実的な数値目標との
間に違和感が感じられたりすると、その時の行動は、そういう基準で
選択されるものです。
価値観は行動選択の基準を与え、判断基準を与えるものです。
従って、価値観はそのようなものとして、そのような形で表現される
必要があります。
そして当然のことながら、明示される価値観は理念・使命、ビジョン、
戦略の中から引き出され、それらと整合性をもったものでなければ
なりません。
今回の雪印事件の底には、このような価値観の不備、価値観共有の
不備が感じられます。これは企業規模の大小を問わず、経営上の
最重要課題の一つであるはずです。
業務品質という捉え方をしよう──雪印に学ぶ３
先週は、生産性を「品質生産性」と受け止める必要があると述べました。
「品質生産性」とは、「高い品質」の製品やサービスを効率的、効果的に
提供する能力のことです。
この「品質生産性」の実在の形、あるいはその根源となる具体的な基盤は、
一体何でしょうか。そこへ追究の目を向けて光をあて、これを目に見える
ようにして初めて、私たちは具体的行動の対象を得ることになります。
再び雪印事件の原因を考えてみます。中毒の原因はバクテリアの増殖と
いうことになります。それでは何故バクテリアの増殖が起こったので
しょうか。報道によると、色々なことが想定されるようです。
バルブの洗浄が規定通りに行われていなかったためとも言われていますし、
調合作業がバクテリアの混入が起こりやすい屋外で行われていたためとも
言われています。また、回収品の再使用にも疑いが掛かっています。
更に、厚生省のＨＡＣＣＰ認証取得の内容とは異なる設備や作業工程で、
仕事が進められていたことも判明しています。現在のところ真の原因は
確定できていないようですが、これまでに判明した事実は多くの示唆を
与えてくれます。
この事件の原因が雪印大阪工場の仕事のプロセスの中にあることは、
誰もが認めることでしょう。ＨＡＣＣＰの原点である「危害が発生する
可能性を分析し、重点的に管理すべき工程中のポイントを特定し、そこに
管理の重心を置くことによって、高い品質を保証する」ことがきちんと
実施されていなかったことにも疑いの余地はないようです。
今回の極めて低い品質を生み出したのは、雪印大阪工場の作業プロセス
および管理プロセス（両方合わせて業務プロセスと呼ぶ）であることは
明確です。即ち、雪印大阪工場の作業品質と管理品質（両方合わせて業務
品質と呼ぶ）が極めて低かったのです。
今回の問題は、業務プロセスの改善・改革を通して、業務品質の向上を
実現することによってのみ解決されるものです。そして業務品質の向上が
「品質生産性」の向上をもたらすと考えることができます。
品質は業務プロセスが作り出す、品質の高さは業務品質の高さである、
という捉え方から、「品質生産性」の向上に関する具体的行動の対象が
見えてくる訳です。
業務プロセスに原因を求め、業務品質を高める努力を通して「品質
生産性」の向上を図る、といった取組が、品質に限らず生産性や収益性に
関する問題の解決に対しても、大きな力になることに目を向ける良い機会
だと思います。
生産性を具体的行動レベルで捉えよう──雪印に学ぶ２
この度の雪印事件では、経営者が情けないとか、従業員のモラルも地に
落ちたとか、当該企業に対する世間の批判には厳しいものがあります。
しかし、これは一企業だけの問題ではないと考えられます。
戦後初めてと言われる大不況の下で、多くの企業が採算性を求めて、
利益を求めて、業務の見直し、無駄の排除などの生産性向上のための
対策を進めてきました。
要員削減、作業の定型化などが進み、計数上の採算は確保されつつあると
言えるようです。しかし一方では、不良率が上がった、品質不良が増えた
という声も多いのです。
この事件は、新聞記事などには載らない水面下で囁かれる、このような
問題を表面化させることになりました。このような事態の裏に感じられる
ことは、採算性の追求にばかり目を向けた生産性向上への取り組みです。
規定の無視、いい加減な作業などの原因は、無理な要員削減が引き起こす
作業者の過剰負担や意欲の低下、倫理感覚の麻痺などにあるのではないか、
という仮説が現実味を帯びてきます。
生産性向上を通して計数上の採算確保を狙った雪印は、この度の事故で
存続の危機にまで遭遇することになってしまいました。生産性を上げた
つもりが、逆に生産性が下がったのと同じ結果をもたらしました。
生産性という言葉の捉え方に誤りがあったのです。生産性と言いますと、
まず頭に浮かびますのは、従業員一人当りの売上高とか出荷高のような
計数上の指標ですが、これは生産性向上の結果であり、生産性向上に
向けた具体的行動の対象にはなり得ないのです。
生産性向上の具体的行動を考える場合には、生産性を「品質生産性」と
受け止める必要があると思います。「高い品質」の製品やサービスを、
如何に効率的、効果的に提供するかの一点に意識を絞り込むのです。
「高い品質」という点を満足できなければ、生産性向上の成果が得られ
ないことを、雪印は証明してくれた訳です。従業員の意欲の昂揚や顧客に
対する使命感無くしては、「高い品質」を実現することはできません。
生産性向上の対象は「品質生産性」であり、「品質生産性」の向上を実現
した結果が、計数上の指標の改善であることを再確認したいと思います。
顧客の顔が見えないリスク──雪印に学ぶ１
この度の雪印事件は企業経営について色々な示唆を与えてくれます。
他社のこと、他業界のこととやり過ごすのではなく、経営の基本を再学習
する良い機会と捉えて、自社の経営の在り方を見直してみたいものです。
先ず第一に取り上げてみたいことは、顧客の顔が見えているかということ
です。今回の事件の報道から判断しますと、雪印では経営トップから末端の
従業員に至るまで、顧客の顔が見えていなかったと感じられるのです。
例えば、田舎の小さな村の酪農家や鍛冶屋さんのことを思い浮かべてみて
ください。彼等には自分の牛から絞った牛乳を飲む顧客や、自分の作った
鋤や鍬を使う顧客の顔が見えています。いい加減なことをすると、顧客が
どんなに苦しむか、困るか、仕事をしながら感じることができるのです。
だから、酪農家にしろ鍛冶屋さんにしろ、顔の見える顧客を苦しめたり
困らせたりしてはいけないという意識が、自然に心に根付くのです。
不特定多数の消費者を相手にしたり、大きな組織で仕事をする大企業では
そんなことは無理だという意見が出てきそうですね。そういう意見を持つ
人たちの企業でも恐らく「顧客第一主義」を掲げているのでしょうね。
雪印にも立派な理念があったようですね。企業に働く人々がこんな意見に、
こんな意識に取り付かれた時、極めて大きなリスクを背負ったといえます。
雪印のような危機が何時発生してもおかしくない状態になっているのです。
顧客の顔が見えるということは、何千人何万人の顧客の顔を覚えろなどと
要求しているのではありません。トップから末端に至るまで、「顧客第一
主義」の本当の意味を理解し、自分がいい加減な仕事をすると顧客が
どんなに苦しみ、困るかを感じ取れるだけの感性や人間性を磨く努力を
個人的にも、組織的にも持続することが要求されているのです。
村の酪農家や鍛冶屋の意識は仕事の原点でしょう。従ってビジネスの
原点でもあります。村の酪農家や鍛冶屋の顧客感覚を、現代の大組織で
どのように根付かせるか、これは極めて重要な経営課題といえるでしょう。
議論すべきか、意見を聞くべきか
経営者が社員と議論をする。外向きには大へん響きのよい言葉です。
しかし経営者の行動として、果して正解なのでしょうか。どうもしっくり
しないと感じられる方も多いでしょう。そのような方には、次の一論を
お届けします。筆者にもこちらのほうが腹に落ちる感じなのです。
優れた資質の経営者は世間話は別にして、事が自らの経営方針となれば、
多言を費やさないものです。ある意思決定を下す時、先ずは社員と議論を
してみようなどと考えるはずがありません。社員の側からみれば、難問を
抱えて自分たちと議論・討論する経営者など頼りないものです。
だからといって社員には全く口を開かせないという訳ではありません。
経営者と社員との間の議論・討論はすべきでないということで、社員の
意見には大いに耳を傾けるべきなのです。「御前会議」は大いにやった方が
よいのです。その場で経営者はテーマだけをポンと投げかけて、社員同士が
激論を戦わせるように誘導する言葉だけを口にします。あとはじっとして
聞くことに徹することです。最後に自らの結論を述べる必要もありません。
社員の意見も、経営者が意思決定をする上で参照する情報の一つです。
経営者は、自分の意思決定に有効であろうと思われる意見を胸に収めれば
よいのです。
社員の意見を聞く際に大切なことは、発言している社員の顔や口元に
視線を注いであげることです。社員は気持ちの上で、経営者が自分の発言を
しっかり聞いていてくれると感じ、経営者への信頼感を高めます。
経営者がモノを言う時は「命令」または「指示」です。そのかわり社員に
意見を述べさせる時は、聞き役に徹する。これが経営者の在り方です。
社員の意見を取り上げるか否かに拘わらず、「ウチの社長は自分の意見を
トコトン聞いてくれる」という社員の気持ちはこのような経営者の姿勢から
生まれるのです。
重い経営責任を負い、自己の存在を賭けて行う意思決定に関わるところで、
社員が議論に参加することには、やはり無理があるように思われます。
意見聴取、議論、意思決定、この３つの意味をしっかり区別し、適切に
対処できるリーダーこそが優れた経営者といえるでしょう。
挑戦する者に勝機がある
今週は、日本電産社長の永守重信氏のお話です。お話の神髄をじっくりと
味わって頂ければ幸いです。
創業間もない頃は、私の家の一室で図面を引き、桂川のそばにあった
３０坪ほどの染め物工場の１階を借り、旋盤やプレス機などを入れて仕事を
始めた。当然、仕事が全くない。あちらこちらを歩き回って、熱心に頼み
込んでも、「何度来てもらっても、うちには仕事はない」と断られる。
そんな中で受注できた仕事といえば他のメーカーのどこもやらないような、
手間ばかりかかって効率の上がらないものばかりだった。「重さは従来の
半分、パワーは倍、消費電力は半分というモーターを作ってくれ。数は２個、
納期は２ヶ月後」。これでは、常軌を逸していると言わざるを得ないが、
何度も通って頭を下げ、お情けでもらった仕事だから、意地でもできない
とは言えなかった。
創業当時のメンバーである４人がそれぞれに知恵を出し合い、図面を
引いてはため息をつく。自分を励ましながら、ようやく図面を描き上げる。
満足のいくものではないが、「これが限界だ」と、モノづくりに取りかかる。
体力的にも限界が近付いているが、納期も迫っているので休んではいられ
ない。
客先の要求する性能には及ばないが、かなりレベルの高い製品が仕上がる。
それを断られるのではないかと恐る恐る持っていくと、「大したもんだ。
まさか、ここまでやってもらえるとは・・・」と買い上げてくれた。実は、
ここで蓄積した技術力がこの後アメリカに売り込みをかけた時にたいそう
役に立った。
このときに「とても無理だ」「不可能だ」とあきらめていたなら、
日本電産はとっくに倒産していたと思う。私は苦労こそ財産だと考えて
いるが、その理由は苦労には後で有形無形の大きな利子がついてくると実感
しているからだ。完成した製品そのもの、そして技術力がカタチある利子の
代表である。しかし、それよりも情熱、熱意、執念さえ持続することが
できれば、不可能を可能にすることができるという自信と信念、こうした
無形の利子を得たことの方がはるかに大きな価値があった。
このお話はプルデンシャル生命の村山一弥氏から頂いたものです。
自分は聞き型人間か、読み型人間か
ドラッカーの最近の著書に興味深い一節がありましたので、概要を紹介
します。経営者・管理者の方々には、自分に合ったコミュニケーション
スタイルを作りあげる上で、お役に立つのではないかと思います。
自分に合った仕事の仕方を考える時、自分は聞くタイプの人間か、読む
タイプの人間かを、まず初めに知っておくべきです。両方を持ち合わせた
タイプの人は殆どいないと肝に銘ずるべきです。自分のタイプを知らない
ままに仕事を続けることは、大きな害をもたらすことになります。
聞き型の人は、会話の中で理解したり発想したりする能力が高いのです。
報告等も口頭による直接報告を好み、これをよく理解します。そのかわり、
分厚い書面による報告を読んで理解したり、書面を読みながら問題を検討
することを苦手とします。
一方読み型の人は、聞き型の人とは全く逆で、会話の中で理解したり、
発想したりすることは苦手なのです。従って、書面での報告を好みますし、
問題の検討に入る前には必ず書いたものを要求します。書いたものを読んで
事の実態を理解したり、発想を湧かせたりする能力が高いと言えます。
さて自分はどちらのタイプでしょうか。よく考えてみましょう。自分では
判定できないようでしたら、親しい周囲の人に聞いてみましょう。これを
知った上で、今までのコミュニケーションスタイルを省みて、どこをどう
改めれば更に効果的なのか、一度検討してみる価値があると思います。
タイプを変えるのは、利き腕を変える以上に困難なようですから。
これを間違えた事例を、ドラッカーは米国大統領に見ています。
聞き型のルーズベルトとトルーマンの作った仕組みをそのまま受け継いだ
読み型のアイゼンハワーの失敗、読み型のケネディの作った体制を引き
継いだ聞き型のジョンソンの失敗が引き合いに出されています。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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