新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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計数偏重が差別化を破壊する
企業経営は利益を獲得できなければ成り立ちません。従って、どの
ようにすれば利益を獲得できるのかを常に考え、そのための方法を考え
続けることが大切です。
利益がどれだけ獲得できているか、獲得できそうかは計数管理によって
把握されます。現在のところ、これが最も良い方法だと言えます。
しかし計数のみに注目して考え、計数を改善するために採ろうとする
戦略や行動の定性的な影響に思考が及ばないようなことになると、
とんでもない経営の失敗を招くことになります。
差別化という戦略的施策があります。他社と違った製品やサービスを
提供して競争に勝つための一つの手段です。計数の範囲内でしか思考が
巡らないと、せっかく手にした差別化の要素を失うことになり、自らの
事業基盤を破壊する羽目に陥る可能性があります。
ここで一つの事例を紹介しましょう。アメリカの製紙会社の事例です。
Ｗ社は由緒ある製紙会社で市場に君臨していました。ところがある日、
ライバルのＭ社が圧倒的な短納期で、ある種の製品を納入するという
情報が入りました。もう一つのライバルのＨ社もこれに追随するとの
ことでした。
これに対抗するために、Ｗ社は対策の検討を始めました。納期短縮の
障害となっていたのは、Ｍ社やＨ社よりはるかに多い品目数およびＷ社
のみが生産している特殊品が、工場の生産性を下げていることでした。
しかもこの特殊品は採算性も悪かったのです。Ｗ社は早速業務改善
活動を立ち上げ、この問題の解決に乗り出しました。品目毎に採算性を
明確にした結果、受注量の少ない相当数の品目が利益全体のかなりの
部分を食いつぶしていることが判明しました。
Ｗ社はこれらの品目の大部分を切り捨てたのです。これで全体の採算は
向上し、納期も圧倒的に短縮できます。思惑通りに事は進み、Ｗ社の
業績は向上しました。めでたし、めでたしという訳です。
しかし残念ながら、それはしばらくの間だけでした。今やライバルとの
間に納期も製品ラインも差が無くなってしまったＷ社は、価格競争の
泥沼にはまり込んでしまったのです。ライバル各社も同様でした。
そして、業界各社とも利益が上がらない状態が続くことになってしまい
ました。
Ｗ社は採算性と工場の効率化のみに目を奪われ、不採算品目を切り
捨てることの影響にまで考えが至らなかったのです。不採算品目とは
言いながらも、それらの品目の中にはＷ社の製品ラインを差別化する
ものも含まれていたのです。
Ｗ社の最大の過ちは、顧客を蚊屋の外に置いて自社の都合だけで品目の
切り捨てを行ったことです。切り捨ててもよい品目も有ったでしょうが、
切り捨ててはいけない品目も有ったはずです。
顧客とのコミュニケーションによって、このようなことは把握できたと
考えられますし、生産性を上げるポイントを発見する可能性も有ったと
思われます。
Ｗ社が顧客との関係を明確に把握し、他社との差別化を可能にする製品
ラインを維持していれば、最悪の事態は避けられた可能性もあります。
ライバルのＭ社も一部の製品の短納期を武器に差別化を図り、泥沼に
陥らずに済んだかも知れません。
仮定の話をこれ以上深く詮索しても仕方がありません。この話の中に
ある経営上の教訓を掴み出すことが大切だと思います。
ここで言えることは、計数のみに目を奪われて顧客の存在を忘れ、
自社の差別化の要素を見失うことがないようにすることが重要だという
ことです。
危機感と有能な人材の配置が活性化の源
色々な憶測が顔を出し始めましたが、アメリカ経済の活性化された
状態は相変わらずのようです。アメリカ経済は何故こんなに勢いがある
のか、最近の識者の意見や現地ルポを読みますと、ある種の共通点に
突き当たります。
有能な人材が何をしているかということと、どれほどの危機感を持って
取り組んでいるかということに関わってきます。
１９８０年代までのアメリカでは、有能な人材のかなりの部分が軍事
関連の分野と税関係の弁護士の分野で働いていたようです。それが９０
年代初頭の冷戦終結に伴う国防予算の大幅削減により、有能な人材が
大量に産軍複合体から放出される事態となりました。
また、税制改革による限界税率の引き下げが、節税ビジネスの収益性を
低下させ、この分野からも有能な人材が溢れ出ることになりました。
この時期には、ハイテク軍事技術の能力と実績を持つ国防総省の優秀な
技術者でさえ、軍関係の仕事に残留することは困難をきわめたようです。
しかもこの時期は、民間企業もリストラの真っ最中でした。
このような経済状勢の中で、有能な技術者や法律家たちは自らの保有
する技術、知識、能力を賭けて、起業した訳です。当然、危機感は強く、
挑戦的に行動せざるを得なかったでしょう。
こうした小企業の挑戦が功を奏し、現在アメリカ経済は繁栄しています。
そして、繁栄の中にあっても、アメリカの企業経営者は世界で最も強い
危機感を抱いていると言われています。
翻って日本はどうでしょうか。上述のような視点からいくつかの問題が
指摘されています。ここで詳しく論ずる訳にはいきませんので、以下に
羅列してみます。
金利政策や公共事業や中小企業対策などの官による手厚い保護、経済の
危機を脱し切れない中での奇妙な安定感の蔓延、大企業に取り込まれた
ままの有能な人材、等々、危機感には程遠い状態や有能な人材の配置
への疑問が指摘されています。
以上のような経済社会の見方は、一企業の経営にも当てはめてみる
ことができそうです。有能な人材がどれだけ危機感をもっているか、
有能な人材をどんな仕事に配置しているか、一企業レベルでもこれが
経営を活性化させる鍵になると言えるのではないでしょうか。
古典や偉人伝のセミナーから何を学ぶのか
経営セミナーや講座で古典や偉人伝がよく取り上げられます。感動や
新しい気付きを与えてくれ、勇気と意欲を呼び起こしてくれるのは
ありがたいことです。しかし、最近ちょっと疑問を感じることが
あります。
例えば中国古典の孫子です。戦いの世を勝ち残るための考え方や
方法を論じており、これが競争社会の中で企業が存続・発展していく
上で役に立つと受け止められ、講義の材料に使われるようです。
また、最近よく使われるのが「八甲田山死の彷徨」です。豪雪の八甲田
越えの行軍訓練に参加した二つの部隊の成功と失敗を対比し、経営者、
管理者の在り方を説こうという訳です。
疑問の一つは、企業競争を戦争に例えるには無理が有るのではないか
ということです。戦争では戦う相手は明確です。企業競争では、戦う
相手を競合他社と考える場合もあれば、商談をしている顧客と考える
場合もあります。
戦争では交渉相手は戦う相手です。企業競争では一般的には交渉相手は
戦う相手ではなく、顧客なのです。相手を抹殺することが究極の狙いで
ある、戦う相手との交渉術が、末永く取り引きをしようとする顧客との
交渉に通用するとは素直に受け取れないのです。
ある講演会で聴講者からこの点を突かれて、ごまかしの回答しかでき
なかったコンサルタントの顔が今も目に浮かびます。
もう一つの疑問は、類稀なる傑出した能力を持つ人の事蹟をたどり、
このようにしなければならぬ、このようにすればうまくいく、と説く
ことがどれだけ現実の経営の役に立つのか、ということです。
間違って感化され、自分が傑出した能力の持ち主と錯覚して行動を起し、
周りの多くの人たちに迷惑をかけることの方が心配になります。
経営者といえども、大多数は普通の人間なのです。
普通の人間には普通の人間らしい成功の道があり、英雄の真似は失敗を
招くものと思います。
小説を読んでおられない方には、解りにくくて申し訳ありませんが、
八甲田山の例から見ていきます。成功した部隊のリーダーは徳島大尉、
失敗した部隊のリーダーは神田大尉と山田少佐です。
徳島大尉のように行動せよ、神田大尉や山田少佐のような行動を
するな、と講師は言いたい訳です。それも小説の中の情報だけで。
徳島大尉のモデルとなった、実在した福島泰蔵大尉の評伝を読んで
みますと、その人物の凄さが解ります。とても普通の人間が真似できる
レベルではありません。
現実を考えますと、失敗した神田大尉に近い人の方が多いのではないで
しょうか。こういう人たちにとって大切なことは、自分が神田大尉に
近いと認識することだと思うのです。決して徳島大尉のように行動
できるという錯覚に陥らないことだと思うのです。
徳島大尉のように行動できると錯覚した人は、自分の下に着いた神田
大尉型の人間を物足りないと感じ、部下の仕事に無理矢理介入する
山田少佐型のリーダーになって、失敗を招くことになるでしょう。
自分を神田大尉型だと正しく認識した人は、この小説の事例から学ぶ
ことが多いと思います。神田大尉の失敗を自分の失敗として感じ取り、
この失敗を活かすための心理的基盤が内部に築かれるからです。
セミナーの講師が英雄の事蹟を教材にする場合、聴講者の役に立つ
ことにもっと腐心するべきだと思います。また聴講する側もしっかりと
自分を見つめ、講師の話を自分の在り方に正しく重ねられるよう努める
ことが大切だと思います。
答を出すのは誰、行動を決めるのは誰
ビジネス活動は目標達成活動であり、目標達成活動は問題解決行動の
積み重ねといえます。即ち、ビジネスを行っている限り難問との遭遇は
避けられません。
目標が設定されますと、目標を達成するために必要なことを明確にし、
それを実行する過程に横たわる問題を想定し、想定された問題に対する
答を出し、答を実現するための行動を明確にし、全ての必要行動と問題
解決行動を網羅して目標達成計画を作ることになります。
このように、問題解決行動は計画段階から存在します。実行段階に入り
ますと、次から次に新たに発生する難問に答を出し、採るべき行動を
決めていくことになります。
問題解決行動の要は「答を出す」ことでしょう。一体誰が答を出す
のでしょうか。そりゃー問題のレベルによって違いますよ、担当者の
こともあるし、管理者の場合もあるし、トップの場合もありますよ、
という回答が聞こえてきそうです。
本当にそうでしょうか。担当者や管理者やトップは、答を出している
のではなく、採るべき行動を決めているのではないでしょうか。詭弁と
決めつけずによく考えてみたいところです。
答を持っているのはお客様ではありませんか。従って、答を出すことが
できるのもお客様と言えませんか。担当者や管理者やトップは、この
お客様が出した答を実現するために、自社の採るべき行動を決めている
のではありませんか。
問題が発生するたびにお客様に相談にいくなんて無理ですよ、という
回答が返ってきそうですね。異論はありません。それはその通りだと
思います。
ここで強調したいことは、問題が想定されたり発生したりした時、
「この問題に対してお客様はどんな答を出すだろうか」ということに
強いこだわりを持ちたいということです。
このこだわりの中で、担当者や管理者やトップが答を絞り出したらよい
と思うのです。そして、絞り出した答を実現するための行動を、強い
決断力のもとに決定し、敢然と実行したらよいと思うのです。
担当者も管理者もトップも「答を出すのはお客様」というこだわりの
中で考え、決断し、行動していれば、あの某食品会社の事件など起こる
ことは無かったでしょう。
「答を出すのはお客様、行動を決めるのは我」
ビジネスの場にあって、この言葉を常に意識の中に置いて考え、決断し、
行動したいものです。
変化の中で生きる
激しく変化する社会環境の中で、「変化に対応しなければ生き残れ
ない」などという言葉を頻繁に耳にします。そんな時、なんとなく
「なるほど、その通りだな」と思ってしまいがちです。
しかし、何かおかしいと感じる人も結構多いのではないでしょうか。
変化に引きずり回されてウロウロするような印象を与える、そんな
受け身の姿勢でうまくいくのか、というような疑問です。
産業界で新境地を開いている企業、新しい環境の中で生き抜いている
企業に注目してみますと、彼等は変化に対応しているというよりも、
むしろ変化を創り出していると言う方が妥当でしょう。
変化の中に居ることを感じるのは、危機にぶつかった時です。危機を
乗り越えて新たなる道へ一歩を踏み出すことができるか否かは、危機の
もたらす変化への要求にどう応えるかに左右されます。
危機がもたらす変化への要求は、何かがおかしい、何か違和感がある
という感じで浮かび上がってきます。その時、慣れ親しんだ考え方や
感じ方、事の進め方はもはや通用しなくなっています。
そんな時でも多くの人たちは、今までの方法がもはや役に立たないと
認めようとはしません。それを認めたら、不安と頼りなさに打ちのめ
されてしまうという恐怖がそうさせるのです。
こんな事態に遭遇した時、危機を乗り越えるためには、どのように
変化への要求に応えていくのがよいか、真剣に考えてみる必要があると
思います。
今まで「変化に対応する」などという綺麗で曖昧な言葉で片付けてきた
ことを、もう一度蒸し返して考えてみたいと思う訳です。
その基本的な考え方は「能動的（アクティブ）に、積極的に」という
ことにあると思います。変化対応や状況対応というよりも、変化主導や
状況主導、あるいは変化への参画や変化の創造という表現から浮かんで
くるものを大切にしたいという感覚です。
「変化の中で生きる」ためには、このような感じ方を身に付ける必要が
あるように思います。詳細論・具体論はまた別の機会に別の場でお伝え
しようと思います。
商売の原点
今回は、イトーヨーカドー名誉会長／伊藤雅俊氏の素晴らしいお話を
ご紹介させて頂きます。
昭和５３年当時、札幌の百貨店／松坂屋さんの中にあった松下電器
さんのショールームが、松坂屋さんとイトーヨーカドーが業務提携を
行うにあたり撤退されることになりました。
その時の撤退の仕方が、次に使用する人のことを考え、破損箇所の
修理はもとより、清掃まできっちりとした心のこもったものであった
との報告を受け、日頃の社員指導による社風の現れと、非常に感銘を
受けたのです。
そこで、その気持ちを手紙に綴り、松下幸之助さんに出しましたところ、
次のようなお手紙を頂きました。
「当然のことをごく自然に行っただけにもかかわらず、お褒めの
言葉を頂き、ありがとうございました。そんなことがご多忙を続けて
おられるあなた様のお耳にまで入るということは、経営において最も
大切な、社内における円滑な意思疎通が立派に行われていることの証
だと思います。
それが今日の御社を築き上げられたのだと感じ入っています。お手紙は、
我が社の社長をはじめ経営幹部にも見せまして、経営強化の貴重な
教材にさせて頂く所存です。」
私はそのご返事に改めて松下さんのすごさを感じ、早速社内報に
「商売の原点を学ぶ」というタイトルでこのいきさつを紹介し、
「ご縁を拡げられる人は相手の立場に立てる人である。」と社員に
訴えたのです。
さらに幹部に対しては、「経営の原点」という冊子を作り、松下さんの
手紙とその背景を紹介し、部下の育成に活用してもらうため、「商売の
原点１０項目」を示しました。
１）しつけ、 ２）報告（コミュニケーションとスピーディーな対応）、
３）お客様あっての商売、 ４）お取引先を大切にする姿勢、
５）教育・指導・育成、 ６）社会に貢献していく具体的行動、
７）明確な経営理念、 ８）創意工夫・研究・努力、 ９）謙虚な姿勢、
10）時代に敏感に対応していく姿勢
この原則は、その後連綿と受け継がれております。松下さんから
頂いた一通の手紙が、イトーヨーカドーのその後の発展に大きな力を
与えてくれたのです。
専門分野の技術やノウハウの進化と充実を
いま世間でもてはやされている、流行の産業分野や技術分野に参入
することは、果して正解でしょうか。今の事業を全て投げ打ち、今まで
蓄積してきた技術やノウハウを捨てて参入するのであれば、ちょっと
首を傾げたくなります。
新しいものは全て善であり、古いものは全て悪であるとの考えは、
余りにも単純すぎます。新しいものでも贋ものはいずれは消滅します。
古いものでも本ものは一時は輝きを失っても、再び光を放ち始めます。
今の時代最も大切なことは、自分の今の事業の中に本ものを見い出す
ことなのです。見い出した本ものをどういう分野に活用できるか、
顧客へのお役立ちにどう使えるかを、真剣に探究することなのです。
その探究の結果が新しい分野であったり、本ものの新しいものに結び
付いたりします。例えば、いま世間を賑わしているＩＴやバイオの
分野を考えてみます。
とにかくＩＴ化に乗り遅れてはいけないと、情報通信の最先端をいく
システムを導入しても、事業や業務のＩＴ化で成功する可能性は小さい
でしょう。
これからの成長分野はバイオだとの読みから、自分の今までの蓄積を
振返って検討することも無しにバイオ分野に足を踏み入れても、成功の
可能性は小さいでしょう。
話を解りやすくするために、以下に２つの事例を紹介します。
Ａ社はプレスによる金属の深絞り加工とその金型製作を業として
きました。口紅や万年筆のキャップ、ガスライターのケースなどが主力
商品でした。世の中が変り、口紅キャップはプラスチック化し、
万年筆の需要は激減しました。
ガスライターは百円ライターに市場を奪われました。そういう状況下で
同業他社はこの事業分野を諦め、他の分野へ変っていきました。そんな
中でもＡ社はこの分野にこだわり、むずかしい注文を受けて技術と加工
ノウハウに磨きをかけることを怠りませんでした。
携帯電話の普及が進み始めたのは、むずかしい深絞り加工ができる
工場が少なくなってからのことでした。携帯電話用のリチウムイオン
電池のケースはステンレスの深絞り製品です。
他所ではできませんので、電池ケースの仕事がＡ社にどんどん舞い
込んできます。設備を入れれば誰でもできるような仕事ではありません
から、Ａ社に頼まざるをえないのです。
こうして社員６人のＡ社は年間６億円を売り上げるＩＴ関連企業に
なったのです。
Ｂ社は家族３人で経営する零細メッキ処理業者でした。そんな零細
企業が突然世間の注目を浴びることになりました。ＤＮＡ鑑定装置の
検体カプセル収納器をアメリカの会社に出荷したことが新聞報道された
からです。
Ｂ社の現社長は、３０数年前に大学を出て父親のメッキ会社に入った訳
ですが、「旧態依然としたメッキ屋のままで終りたくない」との一念で、
大学にも足を運ぶなどして、メッキの技術に関する調査や技術の習得に
２０数年間励んできました。
そんな中で、ローテクだと思っていたメッキ処理という技術がハイテク
であることに気付いたのです。最先端の製品はすべてメッキ処理技術を
使っています。
メッキ処理技術のレベルアップに力を入れてきたため、従業員を増やす
余裕もなく、長い間３人だけの家族経営が続いたようです。こうした
Ｂ社の努力が注目されるようになったのはここ数年のことです。
ある種のプロセスでは国内有数の技術力を持つ業者という評価もでき、
海外から提携依頼が舞い込むようになりました。検体カプセル収納器も
そんな中から生まれた受注でした。
Ｂ社は昨年末に新会社を設立し、５名のスタッフで初年度１０億円の
売り上げ目標を掲げています。見事なバイオ関連企業の誕生です。
深絞りという専門技術、メッキ処理という専門技術、その技術が
本ものであることを察知し、それを進化させる努力を持続したことに
この２社の現在があるのだと思います。
商品化能力を高めるための着眼点
商品化能力とは、ニーズを的確に捉えた仕様を持つ、競争力の強い
商品を敏速に市場に送りだす力のことであり、企業そのものの競争力を
左右するものです。
このような競争力の強い商品を生み出す企業体質を作るための着眼点を
ご紹介します。風土・体質の改善のご参考にして頂けましたら幸いです。
１．変化に敏感であろうと努力している人の組織全員に対する比率
この比率は高いほうがよい訳です。変化に敏感でなければ、
ニーズを素早く的確に捉えることはできませんし、他社に先がけて
開発をスタートすることもできません。
トップから若手社員に至るまで、こういう人たちの比率が
どれくらいなのかが、商品化能力をみる一つの尺度となります。
２．現実対応力に強い人材ばかりが高く評価される傾向
この傾向は望ましくありません。改める必要があります。確かに、
企業の周辺には日々様々な変化や事件が発生します。これらに
器用に対応できる人は企業に取って有用なことは確かです。
しかし、そのような受け身の上手な対応ばかりが評価されますと、
社員の気持ちはそちらになびいていきます。トップが「失敗を
恐れず新しいものに挑戦しよう」と強調しても、社員の気持ちは
別のところに向いています。
能動的・積極的に創造しようとする人材を評価しない状態が続くと、
受け身の現実対応力に優れた人材ばかりが増殖し、創造力に富んだ
人材は消滅していきます。
評価システムを見直してみましょう。
３．コストだけが優先される傾向
この傾向も商品化能力にとっては好ましくありません。コストを
低くおさえることは利益につながりますから、特に製造業では
コスト管理を重視する思考が経営管理の隅々まで染み渡っています。
社員はまず費用対効果を考えて行動する習慣ができています。
生産活動において、これは重要であり、好ましいことなのです。
しかし、商品企画、商品開発という仕事にとって一番重要なことは、
スピードであり、費用対効果は二番目に重要なことなのです。
素早い着手そして他社を出し抜く敏速な商品化が実現できれば、
開発コストが少々膨らんでも、これを回収する利益を生むことが
可能になります。
逆に開発コストを小さくおさえても、スピードに欠ければ、小さな
開発コストでさえ回収できない悲惨な状態に陥ります。
コストだけでなく、スピードも重視する経営体質が求められます。
４．過去の体験で判断する管理者の傾向
こんな管理者は、商品化能力の観点からは排除の対象でしょう。
現在の体験の幅を広げて変化に敏感であろうとする努力を怠って
いる管理者、古い時代の体験だけを判断基準にしている管理者等は、
これからの時代に管理者として機能することはできないでしょう。
５．異質の文化への拒絶反応の傾向
これも好ましくない傾向です。社外から取り入れた異質の文化、
社内に新しく生まれた異質の文化、これを積極的に取り入れて
育成し、同化していく寛容性に欠けていては、これからの時代に
生き残っていくことは困難でしょう。
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