新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
左のインデックスの ご覧になりたい項目をクリックしてください
| 月刊：考研レビュー既刊分─２０００年１１月〜１２月 |
人を育てるリーダーシップ
「企業は人なり」という言葉は随分昔から言われ続けて今も生きて
います。そのような価値ある人材の獲得法には２種類あります。一つは、
そういう価値を持った人材に入社してもらうことです。もう一つは、
社内にいる人材をそのような人材に育て上げることです。
以前は後者の育てる方法が主流でしたが、現在はこの二つの方法を
バランスよく組合わせることが主流となっているようです。今回は、
育てることに関して、パーキンソンの法則を見ていきます。
１．本人に意思決定させよ
意思決定は、実際に仕事をしている人にまかせるべきです。常に
上の人の決裁を仰がなければならない組織は、効率的とは言えま
せん。
現場にいて事実を全部把握している者に、意思決定の全権を与えて
みるのがよいでしょう。その人の意思決定が時々間違っていても
かまわないのです。
間違いを犯すことによって学び、成長できるからです。人材育成に
際して、意思決定をさせることは最良の訓練方法なのです。
２．相談を持ちかけよ
誰でも操り人形のように扱われるのは嫌なものです。上司が
１人で考えたり計画を立てたりするのを好まず、自分たちも参加
したいと思っている訳です。
部下は自分たちも仕事の中枢に関係したいと思っているのですから、
部下にできるだけ相談することがより良い、素晴らしい効果を生む
ことになります。
人を操り人形のように扱っている限り、人は育たず、自分の思う
ような結果を手に入れることはできないでしょう。
３．問題ではなく、解答を持ってこさせよ
問題を持ってくるのではなく、よく考えた上での解答や提案を
持ってくるように部下を教育すべきです。単に問題を報告するだけ
では、本人の思考力は養われません。
「・・・という問題が起りました」と言わせるのではなく、「この
問題に対しては、・・・という対応をしたいと思うのですが如何で
しょうか」と言わせるようにするのです。
このようなことを積み重ねてでき上がる習慣が、人を成長させる
ことになるのです。
４．命令ではなく、考え方のセールスをせよ
部下へのセールスは、管理職の仕事の大きな部分を占めています。
それが普通のセールスと違っているのは、商品ではなく、考え方を
売っている点です。
管理職が扱わなければならないものは、仕事の目的、仕事の仕方、
部下への期待、生産性の重要性、革新の必要性などいくらでも
あります。
このセールスには自己の全才能を傾け、辛抱強く精力的に取り組ま
なければなりません。部下が買いたいと思うようにしなければなり
ません。来る日も来る日もセールスを続けることが大切です。
自社内を見渡してみて、このようなリーダーシップの取り方がお役に
立つ場面が見出せましたら、是非活用してみてください。
品質への回帰──評価が変る、競争が変る
このところ、品質への関心が戻ってきたように感じます。戦後最大の
不況の中で、過度のコストダウンや工場のリストラと称する人減らしが
進み、不良率の上昇や粗雑な製品の横行が目立ちました。
価格破壊という言葉が横行し、個人も事業所も世間はこぞって安物買いに
はしり、品質が良くても高いものは影が薄くなっていました。
技術、技能、知恵を絞ってコストダウンに成功し、高い品質を維持した
商品もありましたが、手抜きや粗雑な作業、粗末な材料や部品の使用等に
よる安物が街に溢れたようです。
製造現場では「不良率が上がっている」「クレームが増えた」という
言葉をよく耳にしましたし、ユーザーの現場では「故障が多くて困る」
「ＩＳＯ取得してからのほうがモノが悪くなった」という話を聞かされ
ました。
このような不況の中でも必要な設備や機器の購入は欠かせませんが、
不況のあおりをまともに受けていますから、購入価格は徹底的に押さえ
込まれます。とにかく値段の合うものが買われた訳です。
メーカーも値段を合わせることに必死ですし、購買担当者も値段に合う
ものを見い出すことに必死でした。品質も意識の中にはありましたが、
それを言うと買えない、売れないという状況だったでしょう。
ところが、最近は若干異なる傾向の話を聞きます。世間の波に乗り
始めた業界では本格的に設備投資を開始しています。その設備の発注の
仕方が若干変化しているのです。
不況の中で採用された安物の設備や機器のメーカーが外され、旧来の
メーカーに注文が戻る傾向にあるようです。品質の維持を重要視し、
価格を下げなかったメーカーに評価が戻ってきているようです。
安物買いで、かえってランニングコストや保守コストの負担が増加し、
これに苦しんだユーザーが考えを改め始めたようです。設備や機器を
何年間使うのかという観点からコストを考え始めたのです。
購買担当者の評価も、イニシャルコストを安くして買うというだけ
ではなく、トータルコスト、期間コスト、ライフサイクルコストまで
検討して最適の物を最適の値段で買うという点に置かれるように
なってきたと言えるのではないでしょうか。
価格をできるだけ安くということは相変わらず重要なことです。
しかし、それが単純にイニシャルコストのみを対象とせず、ライフ
サイクルコストを対象とすることは好ましいことと言えます。
このような傾向は競争の場を、泥沼の価格競争の舞台から技術競争や
開発競争などの戦略による競争の舞台へと転換させる期待を抱かせて
くれます。
営業活動も変るでしょう。物の値段が安いことだけをアピールしても
売れないでしょう。お客様が使う場面で価値を発揮することを
アピールすることが求められるでしょう。それは費用であり、効用で
あり、安全であるなど広範囲になるでしょう。
戦略による競争力を持つことを目指して、自社の商品の品質、技術、
コスト、販売方法などの再確認、再構築を考えてみる時が来ているの
かもしれません。
当社は何をやるべきか、何をやるべきでないか
２０世紀最後の２０年間は劇的な変化の時代でした。日本の産業界は
隆盛の頂点を極めたあと凋落を続け、今は苦しみに喘いでいます。アメ
リカの産業界はどん底を経験したあと再起の力を得て、世界の富と
人材を集め今は隆盛を極めています。
この２０年間の研究成果が、アメリカの学者たちの手によって発表
されています。アメリカ経済の生産性の視点からの研究、アメリカの
企業行動と日本の企業行動の比較分析からの研究などです。
注目すべきは、いずれもがマクロ経済の視点よりもミクロ経済の視点を
重んじていることです。即ち、企業がどう考えどう行動したかが、この
２０年間の推移と結果に対して支配的であると考えていることです。
ここでは、さわりの一部を紹介することにします。
一般的に受け止められている考え方は、日本の凋落の主因はバブルの
崩壊によって生じた巨額の不良債券にあり、アメリカの隆盛の原因は
ベンチャーによる新産業の創造と発展およびＩＴ革命だということの
ようです。
しかし、２０年、いや５０年の経済活動過程の分析から出てくるものは
違うのです。ベンチャーやＩＴが影響していることは間違いないところ
ではありますが、それ以上のものが見えているのです。
最後の１０年の日米産業界の状態を分けているものは、国内市場の競争
環境の差だということです。企業は国内市場での活動を通して競争力を
付けていきます。その競争力が国際的に通用するものであれば、その
企業あるいは産業分野は国際競争力を獲得している訳です。
政府の介入などもあり、日本企業は国内市場での活動を通して、国際
競争力を身に付けることができなかったのです。８０年代の日本経済の
隆盛をもたらしたものは、他国よりもいくらか進んだオペレーション
効率の向上と他国に対する日本市場の参入障壁でした。
やがて、他国もオペレーション効率を高めてくると、日本企業の優位は
失われていきます。こうして日本の産業界は凋落への道をたどり始め
ます。オペレーション効率偏重で戦略性が希薄だったがゆえの結果です。
競争力を獲得する上で重要な要素は「戦略」と「オペレーション効率」
です。市場が適切な競争環境にある時、その市場で行われるのは戦略に
よる競争であり、オペレーション効率は補完的なものになります。
一方、市場の競争環境がカルテルまがいによって適切さを欠きますと、
そこでは戦略の必要性が認識されにくくなり、オペレーション効率に
よる競争が前面に現れます。
各企業とも戦略を持たない訳ですから、全ての製品ラインを持ち、ある
製品を他社が手掛けたとなると直ぐに真似をします。オペレーション
効率のみによる競争は、結局のところ価格競争になっていきます。
価格競争は、結局のところ当該産業分野全体に富をもたらさず、一国の
産業分野としての国際競争力を失わせることになります。
今日本の産業界に求められているのは、戦略による競争なのです。
競争をするための戦略の基盤は、「当社は何をやるべきか、何をやる
べきでないか」を明確に認識することです。日本の産業界に欠けている
のはこのことです。
半導体業界の日米比較をしてみれば直ぐに解ります。日本の半導体
メーカーは何でもやっています。ところがアメリカの半導体メーカーは
自社のやるべきことを認識し、他のことには手を出しません。やるべき
でないと判断する部門が自社内に発見されれば売却してしまいます。
このようなことが一国の経済の競争力回復の考え方として提示されて
いる訳ですが、これは企業規模の大小に拘わらず、個別企業としての
競争力を考える上でも、大切な視点となるのではないでしょうか。
「当社は何をやるべきか、何をやるべきでないか」
「何をやるべきでないか」の認識が、特に難しいことだと思われます。
ＩＳＯ９０００の品質システムをどう活かすか
ＩＳＯ認証の取得ブームは相変わらずのようです。ＩＳＯ９０００
シリーズや１４００１に規定されているシステムと、その基盤にある
コンセプトは優れたものであることは間違いありません。
しかし、最近になって色々と問題も発生しているようです。認証機関や
審査員のレベルの問題が指摘されています。また、認証取得企業の業務
実態が認証内容と食い違っている事例なども指摘されています。
認証取得後の定期監査に、かなりの額の監査費用を請求されることも、
認証機関の在り方に問題を投げかけているようです。監査費用が中小
企業にとっては相当な負担になっているのが現実です。
大企業のグループの中には、一旦取得した認証を返上しようとの動きも
あります。グループ企業全部を合わせると、定期監査費用は多額となり、
それだけの価値があるかを疑い始めているようです。
こういう動きの中に見えてくることは、認証機関の中にも、審査員の
中にも、審査を受ける企業の中にも、
・ＩＳＯの優れたコンセプトを業務の仕組の中に取り入れるのではなく、
認証を取得するためのテクニックばかりに集中する
・認証を看板と受け止め、品質の高い業務プロセスを維持・向上させる
ための動機付けの手段と考えることをしない
などの安易な考えがあるということです。
輸出商売などで認証の看板が有効な場合を除けば、定期監査の費用は
看板料としては確かに高すぎます。認証が看板として機能する必要が
ない場合には、看板よりも実際の業務プロセスの有効性の方が重要です。
業務実態が認証内容と食い違っているため、定期監査の時期が迫ると、
監査を受けるための資料を別途に作成することなどは、無駄な仕事を
生み出して生産性を下げてしまい、本末転倒も甚だしいと言えます。
以上のようなことは、ＩＳＯの優れたコンセプトに対する無関心と
無理解から生じるものと思われます。ＩＳＯの認証取得活動を進めるに
当って一番大切なことは、このコンセプトの理解の徹底だと思われます。
一旦取得した認証はどのように活用すべきでしょうか。輸出商談を
有利にすすめるため、取引先の信頼を得るため、といったこと以外には
明確な考えを持っている企業は少ないのではないでしょうか。
認証取得活動で作り上げた業務システムや業務プロセスが業務の実態で
あるならば、そのシステムやプロセスが業務品質のレベルを決めている
ことになります。
即ち、自社の業務の生産性および、その業務から生み出される商品の
品質を決めていることになるのです。こうした意味を有する業務品質が
目に見える形で表現されているのです。
この目に見える形で表現された業務品質の規定を、品質向上や生産性
向上に使わない手はないでしょう。活動が認証取得を以て終了するよう
では、価値が半減してしまいます。
認証取得後に新たな活動を組織し、継続してこそＩＳＯ認証取得は
大きな価値を生むことになるのです。その活動は、生産性向上と品質
向上とを同時に追究する「業務品質向上運動」といったものです。
品質管理活動やＴＱＣを立派に遂行してきた日本企業にとって、
「業務品質向上運動」は馴染みやすい活動だろうと思われます。
評価という管理行動を活用していますか？
評価という言葉は、組織活動の中では聞き慣れた言葉です。人事評価、
業績評価、能力評価など直ぐに頭に浮かびます。殆どの企業では評価は
当たり前のこととして、実施されていると言えるでしょう。
それでは今さら改めて、何故評価を問うのかと疑問に思われる方も多い
でしょう。そこで日常の業務活動を振り返ってみることにします。
どのようなタイミングで、何に対して、どのような評価をしているか、
思い出してみることです。
こうして考え直してみると、評価をしていることが意外に少ないことと、
評価はしているが、妥協的でいい加減な評価であることに気付くもの
です。
もっと適切な評価をした上で判断していれば、無駄なことをしないで
済んだとか、誤った選択をせずに済んだとか、色々なことが浮かんで
くるのではないでしょうか。
例えば、ある業務のマニュアルを作ったらどうかという提案が、
チームのメンバーから出たとします。そのマニュアルを作成し活用する
ことにより、ミスによるロスコストを削減できることは見えています。
マニュアルが有れば業務はよい方向に改善されるのは間違いないし、
マニュアル作りは若手の育成やチームの雰囲気の昂揚にも繋がるという
ような理由で、ゴーサインが出されることが多いのではないでしょうか。
ところが、マニュアルができ上がり、メンバーはその活用に努めますが、
大したロスコスト削減効果が出てきません。あれだけのマンパワーを
投入してやった活動が業績貢献に繋がらないのです。
こんな例は意外に多いものです。こんなことが起る原因は、適切な
評価が為されないことにあります。この事例のような場合に行うべき
評価は次のようになるでしょう。
先ず過去の実績から、そのマニュアルによって防止できそうなミスが
年間何件発生し、どのくらいのロスコストを発生させているかを調べ
ます。直接コストだけではなく、間接コストもしっかりと調べます。
次いでマニュアルの定着度を考え、ミスの回避率を想定します。
以上の調査結果からマニュアルによるロスコスト削減予想額が出て
きます。
一方では、マニュアル作成に必要な総費用を、直接費用も間接費用も
含めて算定します。この総費用とロスコスト削減予想額を比較して
この活動の業績貢献度を評価する訳です。
このような評価に基づいて、ゴーサインの可否を決定するならば、
活動成果の業績貢献度の平均レベルを高めることができるはずです。
日々の仕事や日常活動の効果性を高めるために、評価という管理
行動をもっと上手に活用したいものです。
過去の成功体験が将来の成功の阻害要因
時代は刻々と変化しています。新しい時代に合わせて仕事をしていく
には、新しい考え方、新しい仕事の仕方で取組む必要があります。
即ち、今までの考え方や仕事の仕方を変えなければならないのです。
こんなことは誰でも、理屈の上では解っていることでしょう。しかし、
これがなかなかできないのです。誰でも過去に「うまくいった」という
経験をお持ちでしょう。
そういった過去の成功体験が、変ること・変えることに対する最大の
妨げになっているのです。自分たちは今までこのやり方でうまくやって
きた。だからこのやり方をすればまたうまくいく、と考えてしまいます。
人間誰でも、過去の成功体験を捨てるには最大級の困難を伴います。
それも、直面する事態が厳しくなればなるほど、保守的になってしまい、
過去の成功体験にしがみついて物事を考えがちになります。
例えば、競合他社との受注競争において、コストダウンを背景にした
値引き作戦で勝ったとします。この体験を通して、値引きすれば勝てる
との認識が、成功体験として当事者に染み付きます。
しぱらくして、別の案件でまた同じ相手と競争になりますと、彼等は
自信を持ってお客様に価格を提示します。お客様との商談の様子から
判断してタイミングを計って値引きの提案をします。
しかし、受注できませんでした。値引きという成功体験が邪魔をして、
自社製品の仕様がお客様の要求にマッチしているかどうかを探る努力が
欠けていたのです。お客様は要求に合った仕様を提示した競合他社に
注文を出すことになったのです。
経営レベルで過去の成功体験にこだわることは、さらに重大な結果を
招くことがあります。例えば、当社の事業の商品分野に対する需要が
堅調な場合、競争に勝つための大きな要因はコストと納期です。
当社はコストダウンと生産性向上を推進して成功します。時代が移り、
その商品分野に対する需要に減少傾向が現れます。過去の成功体験を
引きずる当社は戦略課題に、相変わらずコストダウンと生産性向上を
掲げて必死の努力をしますが、業績は落ちる一方です。
顧客や市場の需要が変化しているのですから、これまでの需要家が
顔を向けている方向とか、当社の現有商品の分野に顔を向けようとして
いる新しい需要家とかを探る努力が必要なはずです。
即ち、この時に掲げるべき当社の戦略課題は、これまでの需要家の
新しいニーズを見極めてそれに対応できる商品を開発すること、および
当社の現有商品の分野の新市場を切り開くことだったのです。
こんな事例は恐らく誰でも解ることだと思います。しかし、過去の
成功体験に捕われてしまいますと、誰でも解ると思われることさえ
見えなくなってしまうようです。実に恐ろしいことです。
トップとしての情報の取り方、使い方
情報の取り方や使い方は、社内問題でも社外に関わる問題でも、事の
正否を大きく左右するものです。それも経営トップの場合にはなおさら
でしょう。ここに或トップの情報に対する姿勢をご紹介します。
ご参考になるようでしたら、幸いに思います。
一般にビジネスを行う組織構造は、ピラミッド型かフラット型かに
拘わらず、本部・本社を頂点にした形になっています。企業にとって
一番大切な「お客様」と接触するのは、殆どの場合組織の末端で働く
社員たちです。
従って、私たち（トップ）が一番大事にしなければならないのは、この
最前線、即ちお客様と直接接触する社員の教育ということになります。
どんなに本部が画期的な経営上のアイデアを出したところで、末端の
社員がお客様に親切でなければ、営業活動は成り立ちません。結局の
ところ、会社経営が成り立って行かなくなります。
そのために、私たちは徹底的に下の意見に耳を貸すことを義務付けて
います。たとえ、そればバカバカしい意見だろうと、実現不可能な
アイデアであろうと、私は先ず聞きます。
それもただ聞くのではなく、一生懸命聞きます。こちらが一生懸命
聞けば、相手はそのことを肌で感じ、必ずプラスの行動を起してくれる
ということを信じているからです。
逆を想像してみれば簡単なことなのです。下の意見を上層部が全く
聞かないとなれば、社員たちはアイデアを出すどころか、何も言わなく
なるか、または良いことだけをご注進してくる茶坊主ばかりになります。
何を言ったってどうせ聞く耳を持たないんだったら、言わない方が
ましだ、ということになり易いのです。
こうしたことが日本の企業に多いのは、社員に勇気がないのではなく、
しゃべらせる機会を持たせないトップに勇気がないのです。
そんな組織は発展するわけがありません。
社員たちは普段は陰口ばかり叩いて、上司が来れば手のひらを返します。
私の立場で言えば、そうなったら、実際にお客様と接している最前線
からの情報が入ってきません。情報が入って来ないところに成功はない
のです。
私の父は、市長時代、毎朝家を出てからまっすぐに市役所に行った
ことは殆どありませんでした。必ずぐるぐる回って、街の変化を見て
から執務につきました。
私たちもまた、同じように色々な業種の違う店を常に見て回って
います。これからの経営のトップには、そうした時間的余裕がなければ
いけないでしょう。
しかし、もっと大事なことは、自分で知り得た情報を直接部下にぶつけ
ないことです。
「ちょっと他を見て回ったんだがね、こんなことがあったよ」
たとえ、そんな世間話のようなことでも、直接にそれを部下に伝えれば、
優秀な部下ほど、それをトップの命令だと思うに決まっているからです。
あくまで情報は下から上ってくるもの、そして、その情報が正しいか、
正しくないか、採用するかしないかは、普段トップがまわりの状況を
見ているか、いないかにかかってくるのです。
以上の内容は、松本かづな氏の著書「私がマツモトキヨシです」
（サンマーク出版）の中から、若干の言葉を変えてご紹介しています。
ベストプラクティス企業はビジョナリー・カンパニー
アメリカ産業再生のための課題と解決方法を提示し、９０年代の
アメリカ経済の復活に大きな貢献をした報告書「Made in America」の
取りまとめの中心人物、リチャード・Ｋ・レスター／マサチューセッツ
工科大学教授が、自著「The Productive Edge」の中で多くの興味深い
指摘をしています。
Made in America の１０年の検証報告ともいえるこの本を通読して
感ずることは、むやみやたらにＩＴ革命を叫ぶ我が国の識者たちと何で
こんなにも違うのか、ということです。
お伝えしたいことが一杯詰められていて、このスペースだけではとても
紹介しきれませんので、その一部だけをここで紹介します。
「顧客の声を聞け」という言葉は多くの企業にとって、殆ど宗教的
と言えるほどの重要性を帯びていると言えます。
しかし、この１０年にわたり調査の対象としてきたベストプラクティス
企業は、顧客の言うことを非常に注意深く聞いている一方で、あらゆる
レベルで顧客の声を超越して、自分たちの行動や使命について理解して
いる、即ち「内なる声」に耳を傾けているようであった、というのです。
これらの企業の目標と願望が、市場より課せられた外部圧力と同様に、
ある種の内部における方向付けに起源があることを明確に見て取った、
とも明言しています。
懐疑的な読者は、企業の成功の源泉を説明するに当り、企業内部の
価値とビジョンを強調することにうんざりするかもしれない、との
ことわりを入れながら、ジェームズ・コリンズとジェリー・ポラスの
名著「ビジョナリー・カンパニー」を引用して、ベストプラクティス
企業とその他の企業との違いを示していきます。
その違いとして強調する点が４つあるといいます。
「組織の卓越性」、「コアとなるイデオロギー」、「進歩に対する
あくなき意欲」そして「連携する組織」の４つです。
ここで詳細に説明することはできませんので、幾つかのフレーズを要約
して引用してみます。
・１つの製品が如何に革新的であとうと、１人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く競争的な組織の
能力の方が長く存続する貢献ができるのである。
・ビジョナリー・カンパニーは逆説的ではあるが、長期間にわたり一層
利益を上げていたにもかかわらず、比較対象企業に比べて、より
イデオロギー的な企業運営がなされており、純粋に利潤により運営
される度合が少ないことが見い出された。
・自己満足を取り除く、居心地の悪さを創り出す強力なメカニズムを
装備し、それにより外部の世界がそれを要求する以前に変化と改善を
刺激する。
かなりハードな本ですが、ご関心のある方は是非お読みになることを
お勧めします。ＩＴ革命と生産性についても、考え方や取り組み方の
新たな切り口を発見する契機にもなるでしょう。
日本語訳は「競争力（生産性出版）」です。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
★短文（半角４０文字２０行以内）でしたら、下記のフォームでご送信ください
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097