新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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部下を育てるゴール明示
管理者の仕事の１つは、適切に業務分解を行い、部下に仕事を配分
することです。
能力の高い部下には高いレベルの複雑な仕事、仕事に慣れてきた部下
にはある程度の裁量の余地のある仕事、新人には仕事の仕方を覚える
のに役立つような仕事、といった具合に配分します。
新人に対しては、業務のプロセスや手順を示してあげることが必要です。
新人には、先ず仕事の仕方を覚えてもらわなければならないからです。
では、新人の域を脱した部下に対してはどうすべきでしょうか。
相変わらず業務のプロセスまで、こと細かに指示しているようなことは
ありませんか。その方が効率が良いので、ついそうしてしまうような
ことはありませんか。
こと細かに業務のプロセスを示してもらった方が、部下にとっては
楽でしょう。余計なことを考えず、指示された通りの手順で仕事を処理
していけば、効率よく仕事を完成させることができるでしょう。
長い間このような仕方で仕事をしてきた部下は、責任ある立場に立った
時、人を使う立場に立った時、誰も経験していない新たな仕事に直面
した時、適切に業務を遂行できるでしょうか。
答は否です。自分で手順を考え業務分解したり、自分で判断したり、
期限に間に合わせるために効率の良い方法を工夫したりしたことのない
者には、適切に部下に仕事を配分することや、初めて経験する新しい
仕事に取組むことは困難でしょう。
一つひとつの仕事の業務効率だけを追いかけ、チームのレベルアップ、
即ち、部下の能力向上を忘れていると、こうしたことが起ります。長い
間このようなリーダーに率いられたチームには人材が育たず、きわめて
生産性の低い組織ができ上がってしまいます。
チームの生産性を高め、業績を上げるために最も重要なことは、言う
までもなく部下を育てることです。部下を育てるためには、できるだけ
早く業務のプロセスをこと細かに指示しなくてもよい状態を作ることが
必要です。
リーダーとしては少々の不安があるかもしれませんが、指示はゴールを
明示するだけにすることが有効です。ゴールに到達するための手順や
プロセスは部下に考えさせ、実行させるのです。
こうすることによって部下は考えるようになります。工夫をするように
なります。また、知識や情報を得るための努力をするようになります。
こうした思考や工夫や努力が能力向上には必要なのです。
但し、次の２点を忘れてはいけません。
・部下の能力を知り、それに見合ったゴールを明示する。
最終ゴールに至る過程には多くの中間ゴールが存在します。どの辺の
中間ゴールを指示するのが適切かを見極めることが大切です。
・適当なタイミングで適切なレビューを行う。
部下の考えた手順やプロセスに大きな欠陥があるかもしれません。
また、部下は経験不足で悩んでいるかもしれません。
致命的な欠陥を早期に発見し、悩みの相談に応じ、部下を正しい
方向へ誘導する上で、最も効果的な手段がレビューなのです。
リーダーの任にある方々は、是非忍耐と辛抱、そして暖かく大きな心を
もって、「ゴール明示」による指導を通して部下を育てて頂きたいと
思います。
変革の条件〜〜既得権益の破壊
変革の必要性を説く多くの声を耳にする今日この頃です。政治家も、
官僚も、企業経営者も、経済評論家も、若手ビジネスマンも、皆が似た
ようなことを口にしています。
しかし、その中身や意図は同じではないことに注意が必要です。
ホンモノとニセモノがあるのです。本当は変革など望んでいない人々も
変革を叫んでいるのです。
変革とは、新しい時代に適応した社会や仕組みや組織を作り上げる
ことです。そのためには新しい時代の中で成長・発展するために障害と
なる、旧いものを破壊する必要があります。
ところが、ある種の人々は心の底では、こうした旧いものを維持する
ために、変革を叫んでいます。彼等にとっての変革とは、自分たちに
とって有利な旧いものを残すために、今までとやり方を変えるといった
類の変革なのです。
言い換えますと、彼等は既得権益の保有者なのです。彼等の権益を残す
ことが、もはや国民の利益や組織の利益にならなくても、彼等は権益を
維持するために、今までと違うことをしようとします。彼等はこれを
変革と呼ぶのです。これがニセモノです。
ホンモノの変革とは、もはや国民の利益や組織の利益に貢献できない
既得権益を破壊し、新しい時代を背負い、国民の利益や組織の利益に
貢献できる人々に権限や報酬を与え、新しい仕組みを作り上げることで
あるはずです。
即ち、変革を実現しようとすれば、既得権益を破壊することを避けて
通ることはできません。従って、変革に向かう第一歩は、自分および
自分の周辺にある、もはや時代にそぐわない既得権益を洗い出すこと
です。
こうした視点から、自分および自分のまわりを客観的に眺めてみる
ことが必要です。それによって、政治にも、行政にも、産業界にも、
企業内にも変革を阻害している既得権益が見えてきます。
どう見ても存在価値があるとは思えない政治家の一群、最近問題視され
始めたある種の特殊法人、企業の積極展開にプレーキをかける業界団体、
存在意義のなくなった社内組織、何もしていないのに役職と給料に執着
している人たち、等々、色々見えてくるでしょう。
経営革新を図ろうと考えておられる経営者やマネジャーの方々は、
こうした視点を忘れずに、自社を新しい時代に適合させるための
ホンモノの変革に取組み、成長と発展を目指して頂きたいと思います。
意欲向上を促す４要素
仕事上でも仕事以外でも、目標を達成するための最大の原動力は
当事者の意欲です。意欲の高まりは的確な行動選択と高い作業効率を
もたらします。これが目標達成につながります。
意欲の向上を実現するための方法の模索が、多くの経営者や学者たち
によって行われてきました。マズローの欲求５段階説やハーズバーグの
衛生要因、動機付け要因の理論が良く知られています。
こうした研究ではなく、現実の業務の活動の中からも意欲向上のために
有効な考え方が生まれています。品質管理活動や生産性向上運動の
経験の積み重ねが導き出した結果です。
行動レベルの内容であり、業務の現場で活用しやすいものですので、
以下に紹介します。
１．明るい未来への見通しが示されている
今目指している目標を達成した時の状態が、明るいイメージで
捕えることができれば、人間は意欲を高めるものです。
逆に目標達成に何のメリットも無さそうだと思った時、意欲が
湧いてくることはないでしょう。
２．目標が見えるように明示されている
「どこまでやれば目標を達成したことになるのか」が明示されて
いれば、どれだけのことを成し遂げればよいのか、どの程度の
努力をすればよいのか、といったことが分ります。
こうしたことが分っていれば、そのゴールに向かって努力する
意欲が湧くものです。逆に、「一体どこまでやればいいんだ」
というような状態ですと、当初の意欲は高くても、徐々に気持ちが
萎えていき、意欲は低下してしまうものです。
３．目標を達成するおおよその道筋が見える
「目標を達成するために何をどのようにすればよいか」についての
概要が掴めていれば、それを更に具体的な行動に分解していく
ことで、実際の行動を起すことができます。
こうした状態を作ることができれば、行動に対する意欲が湧くもの
です。逆に、このようなことがさっぱり見えないという状態では、
不安感ばかりがつのり、行動への意欲が阻害されてしまいます。
４．目標を達成した時には相応の評価が得られる
達成しても評価が得られない、どんな評価をしてくれるのか
分らないから不安だ、といった状態では、目標達成に向けて意欲を
高めることは不可能でしょう。
意欲向上のためには、業務や活動の開始時点に、相応の評価が
得られることを明確にしておくことが重要です。
こうしたことが実践されている組織では、目標達成率や生産性が高く、
業績への貢献を期待することができます。この視点で、自分のチームや
自社全体を振り返ってみては如何でしょうか。
この４項目の実行のための具体的手法については、それぞれの領域で
詳細論、具体論がありますが、ボリュームが巨大になりますので、
ここでは省略させて頂きます。
他人の時間への気配り
自分の時間だけが大切だというような行動を取っていませんか。孤立
無縁で仕事をしているのなら、それでもよいでしょう。しかし、そんな
仕事は現代社会では存在しないでしょう。
特に、経営者や管理者ともなれば、自分の時間を有効に使うだけでは
なく、部下、関係者、協同作業者、顧客といった人たちが時間を有効に
使えるようにすることが業績に結び付いてきます。
それだからこそ、部下の指導をしたり、業務に関係する人たちや顧客と
色々な面で調整をする訳です。こうして関係する全ての人たちが自分の
時間を有効に使うことができれば、最高の成果が上がるでしょう。
ところがそうは簡単にいかないのが現実です。コミュニケーションに
おける「邪魔」という現象はその一つです。ＡさんがＢさんに対して
取ったコミュニケーションが、Ｂさんの仕事の「邪魔」になるといった
ことです。
そのコミュニケーションがＢさんの仕事の邪魔になるかどうかは、
Ａさんが、どれだけ「他人の時間への気配り」をしているかにかかって
きます。
Ｂさんの多忙な状態を察して、少々余裕をみてもよいことでしたら、
思い付いて直ぐ電話するのではなく、とりあえずはメールを入れておく、
といったような行動が取れるかどうかにかかっているということです。
こうした「他人の時間への気配り」が強く求められるのは、経営者や
管理者など配下に人を使う立場にある者でしょう。他人に如何に効果的、
効率的に仕事をしてもらうかが、業績を左右するのですから当然のこと
です。
突然の指示による部下の作業の中断、自分のためだけでチームのために
ならない会議の招集、日常のコミュニケーションと称した無駄話など、
思い当たることはないでしょうか。
もちろん指示や会議や立ち話は必要なことです。問題としているのは、
それを行うにあたって、相手に時間の無駄をさせないような気配りを
しているかどうかということです。
チームや組織の生産性を上げるために、配下に人を使う立場にある
方々は、こういう視点を重視して自分の行動を組み立てることをお勧め
したいと思います。
強い力を生む習慣化
学習は人材を育て、組織の力を向上させせるための有力な手段です。
多くの企業で社員教育が実施され、多くの社員たちが学習をしています。
社員教育や社員研修は、知識を伝授するものが圧倒的に多いようです。
ただ講義を聴くだけでなく、聴講で得た知識を活用するための演習や
実習まで行うものもありますが、あくまでも知識を覚えさせるための
手段です。
習得した知識は現実の業務の中で活用されて初めて、効果生み出し、
組織の力となります。ところが、知識は受講者の頭の中に単なる知識
として凍結されてしまうことが多いのです。
これでは人材を育てたことにはなりませんし、組織の力も向上する訳が
ありません。
これは社員教育に限らず、職場内の勉強会や研究会にも言えることです。
皆で勉強したり、検討したりしたことを、皆で実行するための手立てが
なされないような場合がそれに当ります。
人間は、知っていればその通りに動く、というような単純な存在では
ありません。知っているだけでは身体は動かないのです。
身体を動かそうとするなら、習慣にしなければならないのです。
習慣化こそが力になるのです。習慣化して初めてそれが能力となり、
人が育ったと言えますし、組織に力が付いたと言えるのです。
習慣化しようとすれば、業務の現場でのしつこいほどのフォローが
必要になります。ねばり強い繰り返しと継続の努力です。リーダーの
意欲と熱意でメンバーをその気にさせることが必要になります。
ある著名な経営者の一言に「速さは力、継続は強さ」というものが
あります。習慣化はまさに「継続は強さ」と表裏一体を成すものと言え
ます。
業務改善にしろ、新技術の採用にしろ、しばらくやってみて「これは
うちの業務には合ってない」などといった言い訳をして止めてしまう
ようなことを繰り返していては、人も育たず、組織に強い力も生まれ
ないでしょう。力も強さも持ち得ない組織は消滅の運命あるのみです。
新しいもの、新しいやり方などを導入するに当っては、「習慣化」を
必ず念頭において取り組み、「力と強さ」を獲得して頂きたいと
思います。
現代の組織風土作りには、ＩＴの活用が有効
ＩＴ化、情報システム化の進展により、今まで苦労して獲得した組織
風土作りの手法がうまく機能しなくなったとの嘆きをよく耳にします。
事実はその通りでしょう。でも何か妙だなと感じさせるものがあります。
風土作りの手法も、時代の要求に合わず、経営環境に適合しなければ、
機能しなくて当然です。嘆いておられる方は恐らく、ＩＴ化進展以前に
優勢であった風土作りの手法にこだわっておられるのだと思います。
好ましい組織風土とは、企業という組織がその目標を達成しようとして、
組織の力を充分に発揮させるために作り上げる好ましい人的結合のこと
です。これを作り上げるための手法が風土作りの手法です。
その手法の対象となる主要な部分は、人と人との相互理解とコミュニ
ケーションです。
従来から「人間が解っていないと仕事が進まない」とよく言われて
きました。マネジャーがある業務を誰かにに担当させる場合、チームの
メンバー１人ひとりの能力や性格や相性を理解した上で委任します。
また、チームメンバーもマネジャーのことやお互いのメンバーのことが
解っているから、マネジャーの判断に共感し納得して、容認するのです。
こうしたことをうまく進めるために、マネジャーや職場のリーダーは
アフターファイブを使って赤提灯で語り合い、飲み会での親睦を通して
メンバー同士の相互理解を深めようとしてきた訳です。
冒頭の嘆きは、こうした手法が機能しなくなったということなのです。
対面で話をしてもうまく自分のことが話せないが、電子メールだと
気持ちが素直になり、自分のことをうまく伝えられるという人たちが、
若い世代に増えてきています。
こういう人たちは、恐らく赤提灯コミュニケーションや職場での雑談を
好まないでしょう。そして職場では他人に邪魔されずに自分の仕事に
没頭することを好むでしょう。
多くの企業内ではイントラネットや電子メールなどが使えるようになり、
職場内も社外もこれを使ったコミュニケーションの機会が多くなって
きました。このような企業の合理化の進展が上記のような状況を生み
出したとも言えます。
しかし、こういう人たちが多い職場でも、「人間が解っていないと
仕事が進まない」ことに違いはないのです。従って、こういう職場でも
何らかの方法で、全メンバーが相互に理解を深めるようにする必要が
あります。赤提灯に代る手段が要るのです。
実は、企業の合理化の進展で得られたもの、即ちイントラネットや
電子メールなどが、意外にも赤提灯の機能を果すことが判ってきました。
現代の組織風土作りに、ＩＴが有効であることが見えてきたのです。
要はＩＴも使い様ということなのです。
ここではこれ以上の説明の準備ができておりません。具体的な内容は
サイバー考研塾のウィークリーセミナーで、６月の第３週より７回に
わたって配信する予定で準備を進めております。
ご関心をお持ちの方は、ウィークリーセミナーの会員になって頂け
ましたら幸いに存じます。
技術に適切な経営手法を結び付ける
ネット関連企業やＩＴ関連企業の華やかな動きの陰で、技術の向上と
蓄積を着実に進めてきた企業が注目を集めています。保有する技術力を
開花させる手立てが見え始めたのです。
大した技術も持たず、ただ派手に動き回ってカネだけをかすめ取る
ネットバブル企業の正体が見えてきた中で、産業界の関心がそちらに
向くのは当然の成り行きかもしれません。
あるプリント基盤メーカーは、会社更生法申請から４年あまりで店頭
公開を果せそうなところまで、立ち直ってきました。再建に携わった
経営者の打った施策が、技術力を開花させる手立てを如実に示している
ようです。
同社には、電機メーカーの無理な要求を形にする職人芸的な生産技術が
蓄積されていました。この技術を活かすことを狙って、老朽設備の更新、
生産管理および品質管理手法の徹底を行ったのです。
生産性は高まり、在庫は削減され、コストの把握と管理が実践され、
利益を生む体質ができ上がりました。適切な経営手法を結び付ける
ことによって、埋もれていた職人芸的な技術が、光を放ち始め、花を
開かせた訳です。
日本の製造業は長期間にわたり技術を育て、これを蓄積してきました。
今の潮流の中で、その技術は必ずしも活かされているとはいえません。
埋もれたままになっている、こうした技術資産を揺り起こして、企業
価値を高める動きが産業界に広がっているようです。
「技術を捨てない経営」を標榜する某大手重厚長大企業は、このような
視点から成熟事業の価値の再構築を行っています。これに注目した投資
信託は、潜在的技術力を評価し、同社株を組み入れたとのことです。
日本には眠っている膨大な宝の山、即ち潜在的技術力が存在している
との見方が有力になっているようです。これを開花させる有力な要素の
一つが、適切な経営手法との結び付きということなのです。
もう古いと見られている技術の中にも、そのような技術が眠っている
可能性があります。自社の技術をもう一度見直し、開花させるための
施策を真剣に考えてみることから、何かが生まれることを期待したいと
思います。
幹部人材の育成が大切
企業間格差は一段と進行しているように見受けられます。四苦八苦
している企業がある一方、創業来最高の業績を更新している企業もあり
ます。その違いの要因は色々ありますが、その１つは「人材」です。
特に重要なのは幹部人材を得ているかどうかです。幹部社員が目先の
結果に走って、ただ商品やサービスを売ることだけに夢中になっている
ようでは、人材を得ているとは言えません。
幹部社員はトップ方針を実現するために存在するのです。そんな立場に
ある幹部社員が、肝心の会社方針を徹底し、体質化していく努力を
怠っていては、組織の思考と行動は堂々巡りに陥り、業績も上がって
いかないない訳です。変革など起るはずもありません。
トップは会社の存続発展に向けての基本路線の設定をします。即ち、
会社の生き残りをかけて、「何を」「何故」やるのかを意思決定します。
これに対して、幹部はそれを「如何に」実現するかの役割を担っている
のです。
この役割を果たせる幹部を日頃から継続して育成することは、後継者の
育成とともに、トップの最も重要な仕事の１つです。先ずは第一段階
として、自社の幹部社員の思考と行動を振り返ってみる必要があります。
一般に、次のような幹部が多いようだと注意を要すると言われます。
１．上の命令をおうむ返しするばかりで、策も方針も欠如している。
２．優柔不断であり、意思決定せず、問題を先送りする。リーダー
シップが欠けており、部下は右往左往するばかりである。
３．現状に安住しており、危機感を持っていない。主体性にも欠ける。
４．無気力、無関心、無感動で老化現象が出ている。
５．無理、ダメ、できない、の逃避傾向があり、責任を回避する。
６．下には強い態度を示すが、上にはペコペコし、自己保身ばかりだ。
７．上司批判、会社批判、不平不満が甚だしい。
８．問題意識が欠けており、思考と行動の焦点がぼけている。
９．口先ばかりで自分で実行せず、評論家のようだ。
10．言いっぱなしで後の 報・連・相のフォローがない。
11．全体的視野を欠いており、経営意識・経営感覚が希薄である。
12．肩書きに相応しい人格、教養、品性が欠けている。
一言で括ってしまえば、幹部としての役割認識と任務の自覚が無いと
いうことです。
このような事態が見られた時、適切な意思決定がトップに求められ
ます。人事の改革、再教育、外部人材の導入などです。しかし、最も
重要なことは、このような欠陥幹部を作らないように、普段の対応や
教育訓練を通して、幹部育成の努力を欠かさないことです。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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