新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
左のインデックスの ご覧になりたい項目をクリックしてください
存続と発展を支える「自ら変る力を持った人」
企業は存続し、発展していくことを目指して活動しています。
その活動に供される経営資源は、従来ヒト、モノ、カネと言われて
きました。最近はこれに情報が加えられています。
これら４種類の経営資源が充分であれば、企業の存続と発展は保証
されるのでしょうか。そうではないようです。近代産業の盛衰の歴史は
、
４つの経営資源をどのように活用するかが重要だと語っています。
４つの経営資源の活用の仕方の基盤となるものが戦略です。従って、
戦略こそが企業の存続と発展を支える上で最も重要だ、ということに
なります。そこで戦略についてもう少し掘り下げてみます。
戦略とは、「環境変化に対応し」「自社の強みを活かし、弱みを克服
して」「競争に勝って」自社の存続と発展を実現するための経営行動の
方向性と到達点の明示、ということができます。
戦略の中には、対象とすべき市場、市場に投入すべき商品、取り込む
べき技術やノウハウ、獲得すべき人材、社外との関係作り、社内組織の
在り方、等々が示されることになります。
戦略に示されるこれらの項目の前提となるのは、「環境変化に対応し」
ということです。変化の激しい今の時代、この言葉はまさに身に迫って
くる実感があります。
自社が環境変化に対応するために策定された戦略が、固定化してしまう
ようでは、今の時代には用をなさないのです。そこでローリングという
戦略や経営計画の見直しが、適当なインターバルで行われます。
このローリングこそ「環境変化に対応し」を体現している訳ですが、
これが結構むずかしいのです。何故か。ローリングを行うのは「人」
だからです。殆どの場合「戦略を策定した人」がやるからです。
自分の策定したものを変えるためには、自ら変ることが求められます。
過去の自分を自ら否定することが求められます。これがむずかしい。
戦略を策定したり、ローリングをしたりする人には、自ら変る力が必要
です。自ら変る力の無い人に「環境変化に対応し」て、戦略を策定する
ことを任せる訳にはいきません。
最も望ましい戦略とは、戦略そのものの中に自ら変る要素を持った戦略
である、ということになりますが、これもまた大変むずかしことです。
戦略を策定したり、ローリングをしたりするのは「人」あるいは人が
構成する「組織」ということに着目すれば、今の時代に有効な戦略を
打ち出すために必要なのは、「自ら変る力を持った人、あるいは組織」
ということになります。
最近のベストセラー「チーズはどこへ消えた？」に、変化への対応や
自ら変ることの大切さが解りやすく描かれていますが、もう３０年も
前にこのことを見通していた凄い人がいました。
ＩＨＩや東芝の社長に任じ、初代の行革審の会長を務められた
土光敏夫氏です。３０年も前に彼は何を言ったのか？
『１９７０年代の社員像は「変化に挑戦しうる人」である』
企業の存続と発展を支えるものが、まさにこの一言に凝縮されていると
思います。「変化に挑戦しうる人」とは「自ら変る力を持った人」と
いうことができます。
自立の意識が競争力の源
セーフガードの陳情や発効など、政府による輸入規制の是非が話題に
なっています。賛否両論いずれも一理あるところです。しかし、日本の
産業の競争力向上という視点からは、否ということになりそうです。
戦後日本の産業の歴史をたどってみますと、政府が競争環境に手を加え
たり、競争回避のための手を打ったりした産業は全て国際競争力を失い、
苦境に喘いでいるようです。金融などはその典型でしょう。
それに引き比べ、政府が放置してきた産業は強い国際競争力を持つに
至りました。自動車、プリンターなどがその典型です。このあたりの
指摘は、戦略論の権威／マイケル・ポーター教授の著書「日本の競争
戦略」に詳述されていますので、ご一読をお勧めします。
こうしたことは産業界全体の話としてではなく、個別の企業の話と
して捉えることもできます。「自分の城は自分で守れ」というトヨタ、
「目線は常に消費者に、政府や政治には頼らないし近づかない」という
ホンダなどの行動に現れています。
また、このことは国際競争力に限った話でもありません。国内市場でも
同じことが言えると思います。「政府による規制や制約は克服の対象で
ある」として敢然と挑戦してきた、宅配便大手のヤマト運輸や人材派遣
大手のパソナにも同じことを感じます。
卓越した競争力を持つこれらの企業に共通して言えることは、「自立の
意識」が強いということです。政府の施策など必要ない、自分の力で
道を開く、政府は邪魔をするな、といった感じでしょうか。
不況に喘ぐ日本経済を再生させるために、政府は景気対策として公共
事業、補助金・助成金などに予算の多くを振り向けています。マクロ
経済の理論からすれば疑いようもない正当な施策なのでしょう。
しかし、その施策が大した効果を生みそうもないのです。問題は施策
そのものではなく、施策の対象となる企業の行動にあると言えるのでは
ないでしょうか。
アメリカ産業の復活の過程に見えることは、個別の企業の行動が変った
ことが、復活を担う大きな力になったということです。恐らく今の日本
に必要なことも同じではないかと思われます。
マクロ対策も大切ですが、ミクロレベルの企業行動の変革をどう促すか、
ということも大切だと思うのです。政府のマクロな施策の効果が現れる
方向に、施策の対象となる企業の行動が変れば、日本経済の復活に光が
さしてくるはずです。
その方向とは「自立の意識」に裏打ちされた企業の行動だと思います。
そうした行動が企業の競争力を高め、ひいては日本の産業の競争力を
高めることになると思うのです。
これまで大手企業ばかりを引き合いに出しましたが、中小零細企業の
中にも、小さくても強い企業、競争力のある企業は少なくありません。
それらの中小企業の間の共通点も「自立の意識」なのです。
強い企業、競争力のある企業の力の源は「自立の意識」であることを
改めて強調しておきたいと思います。
麻生経済担当大臣が職員を前にして就任の挨拶をした時、次のような
ことを言ったそうです。
「お役所には多くの人たちが陳情に訪れる。皆さんはそういう人たちに
会って話を聴き、国民の声を聞いたと思っているかもしれないが、
状況に敏感に反応して行動を起している人たちは、こんな所には来ない。
皆さんはお役所の外に足を運んで、そういう人たちの話を聴くように
してもらいたい。」
これが本当であり、お役人たちがこの話を真面目に受け止めて行動を
起しているのならば、「自立の意識」に裏打ちされた企業行動を促す
施策の出現に期待を持てそうなのですが、どんなものでしょうか。
ユニクロの成功の要因を何と考えるか
最近色々な面で引き合いに出されることが多いのは、ユニクロこと
ファーストリテイリングという会社です。成功話として語られることも
あれば、将来はどうなるかといったことが語られることもあります。
いよいよ小売業の輪にはまってしまったなどとも言われ始めています。
あの品質ではそろそろ限界か、などと見る向きもあります。しかし、
将来はどうなるかという話からは教訓を引き出すことはできません。
私たちが教訓を得ることができるのは、これまでのユニクロの行動の中
からです。どのような状況の中で何をしてきたか、どのような能力が
それに貢献したのか、といったことです。
ユニクロと言えば先ず価格が話題になります。コストの安い中国で
大量に作らせたから、価格競争力があるという訳です。しかし、そんな
ことは誰でも知っていたはずです。でも、できなかったのです。
成功要因の１つは、価格を実現するための行動の中にあることは間違い
ないでしょうが、それだけで片付けてしまうには惜しい題材です。
もっと広く、できれば深く考えてみたいと思います。
ユニクロという、低価格でありながらネガティブなイメージのない
ブランドも一夜にしてできたわけではないようです。当初は既存店の
落ち込みを新規出店でカバーするといった状態で、ブランドイメージも
そんなに良くはなく、知らない人の方が多かったようです。
飛躍のきっかけは原宿出店だといいます。しかし、それはあくまでも
引き金であり、地道な商品の見直しが基礎になっていることを忘れては
なリません。モノがしっかりしている割には安い、という「お値打ち
感」があるからこそ、人々の支持を集めているのだと思います。
それに加えて、ナイキの広告も担当したアメリカの広告代理店に依頼
して進めているブランド構築プログラムや、物流の工夫等のさまざまな
施策の積み重ねが、大きな流れを引き寄せていると考えられます。
ユニクロのビジネスモデルは決して新しいものではありません。
日本の伝統的な繊維問屋のスタイルと同じなのです。問屋と言いますと
単なる卸売業とは違います。むしろファブレス製造業といった感じです。
問屋は自ら商品を企画し、生地を仕入れ、必要ならそれを染め、仕立て、
販売するというプロセスをプロデュースします。場合によっては生地に
留まらず、糸から買い付けてくることもあります。
織ったり、染めたりするのは専門業者にやってもらいますが、採用する
技術は問屋自身が選定して使い分けます。こうした見方をしますと、
問屋の最大の機能は商品の企画・開発にあるということができます。
ユニクロは商品企画・開発業なのです。商品企画・開発業ですから、
消費者の気持ちに対する感受性が必要です。商品を企画にマッチして
造らせなければなりませんから、製造に関する知識も必要です。同社の
ある幹部は「当社は製造メーカー」と言っています。
小売店を持った商品企画・開発業、そして製造メーカーという意識。
そこには、品質や製造技術や製造能力やコストダウンに関する知識と
評価能力、そして消費者の気持ちを感じ取る力の存在が見て取れます。
これらの力の融合が優れた商品企画や開発、そして販売促進企画を
支えている、と言えるのではないかと思います。
ユニクロはインターネット販売でも成功しているようです。この世界
では、インターネット販売は成功しないと言われてきました。手触りや
色の風合いがわからなくては、消費者はなかなか買わないというのです。
確かにその通りでしょう。しかし、ユニクロはそれを打破したのです。
ユニクロは当初からインターネット販売を始めた訳ではありません。
前年に多くの消費者の支持を得たこと、その顧客に多くの種類の色の
ラインアップを見てもらっていたことを背景にして、次の年から始めた
のです。
既に、手触りや色の風合いを現物に触れて知っている消費者は、インター
ネットの画像を見るだけで商品を目の前にした気分になれるのです。
このようにしてジンクスは破られたようです。
ユニクロの成功の要因は「単なる価格競争力」ではなく「優れた企画力」
にあったと考え、そこから有意義な教訓を引き出したいと思います。
戦略的偶然性を呼び込む経営
戦後最大と言われる経営環境の激変の中で、強烈な個性を見せながら
輝いている企業群があります。大きく成長した企業もあれば、小さい
ままで光を放っている企業もあります。
これらの企業も、激しく変化する経営環境に翻弄されながら生きている
ことに違いはありません。こうした企業群とそうでない企業群との間の
違いの１つは、「戦略的偶然性を呼び込む努力」をしているか否か
ということです。
成功する企業の要件の１つは、幸運に巡り会うことです。幸運に巡り
会うために何をすればよいかは、誰も知ることはできませんが、その
可能性を高めるための方法はあると考えられます。
策定した経営戦略に沿って行動し、思い通りに状況が推移して成功する
場合もあれば、思いのほかの追い風に乗って成功する場合もあります。
この追い風のことを「戦略的偶然性」と呼ぶことにします。
経営戦略や経営計画は、未来の行動に関わるものです。策定に当っては
注意深く経営環境の変化の予測を行いますが、その実現性を１００％
確保することは不可能です。
それ故に、経営戦略や経営計画の成功と失敗に、戦略的偶然性が影響を
与える訳です。そこで経営戦略を考えるに当って重みを増すのが、
戦略的偶然性を呼び込むために何に努力をすべきかということです。
ここで、解りやすい事例を挙げて考えてみることにします。本誌の
２０００年９月２週号（お届け号数６）に取り上げました事例です。
Ｂ社は家族３人で経営する零細メッキ処理業者でした。そんな零細
企業が突然世間の注目を浴びることになりました。ＤＮＡ鑑定装置の
検体カプセル収納器をアメリカの会社に出荷したことが新聞報道された
からです。
Ｂ社の現社長は、３０数年前に大学を出て父親のメッキ会社に入った訳
ですが、「旧態依然としたメッキ屋のままで終りたくない」との一念で、
大学にも足を運ぶなどして、メッキの技術に関する調査や技術の習得に
２０数年間励んできました。
そんな中で、ローテクだと思っていたメッキ処理という技術がハイテク
であることに気付いたのです。最先端の製品はすべてメッキ処理技術を
使っています。益々メッキ技術の向上に力が入ることになります。
メッキ処理技術のレベルアップに力を入れてきたため、従業員を増やす
余裕もなく、長い間３人だけの家族経営が続いたようです。こうした
Ｂ社の努力が注目されるようになったのはここ数年のことです。
ある種のプロセスでは国内有数の技術力を持つ業者という評価もされ、
海外から提携依頼が舞い込むようになりました。検体カプセル収納器も
そんな中から生まれた受注でした。
Ｂ社はバイオを対象に新会社を設立し、５名のスタッフを迎え入れ、
初年度１０億円の売り上げ目標を掲げて出発しました。バイオ関連の
先端企業がこうして誕生しました。
アメリカのバイオ関連企業から検体カプセル収納器を受注できたのは、
まさに戦略的偶然性のなせる業です。Ｂ社の社長は自社の経営戦略に、
アメリカのバイオ産業に進出するとは謳ってはいなかったでしょう。
但し、そのようなチャンスに遭遇した際には、これを受け止めることが
できるだけの努力を続けていたことは明確です。メッキ技術の将来性を
信じ、その技術の向上に継続的に取り組んできたのです。
こうした努力があったからこそ、戦略的偶然性を呼び込むことができた
のです。たった３人の零細加工業者が技術の向上に時間と資金を投入
しながらの経営には苦しいものがあったはずです。それに耐えて努力を
続けてきたのです。
輝いている企業は「戦略的偶然性を呼び込む努力」をしているのです。
その努力は、「挑戦的姿勢」「技術やノウハウの継続的錬磨」「苦しい
時の辛抱」といったものに裏打ちされているのです。
ＧＥ会長ジャック・ウェルチに学ぶリーダーシップ
ジャック・ウェルチ氏は、４５才で巨大企業ＧＥの会長兼ＣＥＯに
就任し、大企業病の様相を呈していた同社を世界有数のベスト
プラクティス企業に変身させました。
同氏に関しましては多くの出版物があり、また同氏の伝説的発言などが
伝えられています。同氏の発言の中から、リーダーシップに関する
珠玉の言葉をいくつかご紹介します。お役に立てば幸いです。
◎スピードアップの要諦
・１９８０年代に、管理を減らせば組織がスピードアップすることを
発見しました。そしてそれまでにＧＥが構築してきた経営組織や
システムを廃止しました。
その結果、そのシステムのために時間を費やしてきた人たちが活気を
取り戻し、素早い意思決定ができるようになりました。
◎リーダーにとって最も重要な任務
・リーダーは、明解で現実的なビジョンを作り上げるために、あらゆる
無駄や障害を取り除くよう、常に心掛けなければなりません。
また、部下がリーダーに対して、分かりやすい説明や目標の設定を、
自由に要求できる雰囲気、あるいは要求することが義務だと感じる
雰囲気を作り出さなければなりません。
・ビジョンを構築すること、ならびに、思いきった行動やスピーディな
行動や積極性を要求し、これを実行した部下を評価することは、
リーダーにとって最も重要な任務なのです。
◎リーダーの任務を果すために必要な、簡潔性と自信
・こうした任務を果すために欠かせないのが簡潔性です。簡潔に仕事を
するには、強い自信が必要になります。官僚主義にしがみつき、
肩書だけに頼っていては、自信は生まれないのです。
◎これからのマネジャーに必要な行動
・古い型のマネジャーは、妥協を受け入れて物事をまとめたがるもの
です。こうしたことは自己満足に陥りやすいのです。
これからのマネジャーは問題を提起し、論議し、解決することになり
ます。明日が勝負であることが分かっていますから、今日の流れに
逆らうことを恐れません。将来のビジョンを示して部下を奮い立た
せるのです。
◎理念を伝え、経営資源を配分したらあとは邪魔をしない
・私は管理を連想させるものが大嫌いです。管理職は物事を複雑に
すればよいと考えています。そうすれば、人よりも頭がよく見えると
考えています。これでは部下は絶対に発奮しません。
自分の仕事は、経営資源を配分し、資金と収益のことに思いを巡らし、
理念を掲げることなのです。それ以外は何もありません。
これはと思う部下を信じ、有望な事業に資金を注ぎ込み、部門から
部門へと理念を速やかに伝える、それが私の仕事です。製品の一つ
ひとつについて口をはさむのは、私の仕事ではありません。
◎従業員のアイデアが評価され、上司が管理ではなく指導をする文化
・不必要な階層や組織、官僚主義を取り払うと、現場で作業し、顧客と
直に接する従業員の声が聞こえるようになりました。素晴らしい
改善のアイデアが寄せられるようになりました。従業員のそうした
アイデアを引き出し、耳を傾けたいと思っています。
全ての従業員のアイデアが評価され、全ての人々が経営に参加する
企業文化、また、上司が管理ではなく指導を、指示ではなく教育を
していくような企業文化を広めていくことが重要なのです。
じっくりと味わってお読み頂けましたでしょうか。
サービスの時代とは顧客指向の現実化の時代
これからはサービスの時代だと言われています。経済発展が進むに
従い、就業人口は第１次産業から第２次、第３次産業へと比率が高まる
とは、かなり昔から言われていることです。サービス業はまさに第３次
産業なのです。
アメリカのベストプラクティス企業の一つであるＧＥの、ジャック・
ウェルチ会長も自社のことを評して、「わが社はもはや製造業ではない。
製造も行うサービス業だ」と言っています。
しかし企業経営に関わる立場としては、「サービスの時代とはサービス
産業の時代である」と単純に考える訳にはいきません。「サービスの
時代」という言葉の内側には極めて重大な意味が含まれています。
これまで我が国で優勢であった「モノづくり、モノ売り」のことを
考えてみます。商売のプロセスは、お客様に売った時点で終了するのが
主流でした。手離れのよいお客様が優良顧客でした。
ところが、これからは違うのです。商売のプロセスはお客様に使用して
頂く段階にまで拡張されています。末永くおつきあいをさせて頂き、
諸々のサービスやリピート注文を頂けるお客様が優良顧客といわれます。
これからの製造業はライフサイクルサポート業になるともいわれます。
こうしたことが言われる理由の根源を良く考えてみますと、興味深い
ことが見えてきます。今は顧客ニーズが掴みにくく、商品開発に苦労が
多い時代です。そんな中で顧客ニーズを的確に掴むためには、お客様に
使用して頂く段階に関わっていくことが必要なのです。
別の言い方での主張もあります。従来の「モノづくり、モノ売り」の
対象市場を１次市場と呼びます。１次市場はお客様にモノを買って頂く
ところまでです。
お客様にモノを買って頂いた後に生まれる需要の存在する市場を、
２次市場と呼びます。お客様がモノを使用することによって生まれる
多くの需要が、２次市場には存在します。
この２次市場が多くの新しいビジネスチャンスを与えてくれます。
それと同時に、１次市場に投入すべき新しい商品開発の発想も与えて
くれるのです。
お客様にモノを買って頂いた後に生ずる需要の大きな部分は、サービス
需要と言ってもよいでしょう。これからはサービスの時代だと言われる
理由は、このように捕らえるべきだと思います。
お客様に買って頂くものは、モノではなく、モノの使用から生まれる
利得である、或いはモノの使用で発揮される機能である、と受け止め
ますと、以上に述べましたことは当然のことに見えてくるものです。
サービスの時代とは、顧客指向・お客様指向が現実化される時代と
考えることができます。この機会に自社の顧客指向の在り方を再検討し、
その現実化の道をよく考えてみては如何でしょうか。
エスコビジネスに見るビジネスの原点
エスコとは、ESCO（Energy Service Company）のことを言います。
工場、事務所、店舗などの省エネルギーやエネルギーの効率的な利用を
支援し、それによって削減されたエネルギーコストの中から報酬を得る
ことを業務とする事業です。
お客様の業務の現状を維持したまま、その業務に必要な電力消費量、
燃料消費量などを削減する施策を提案し、エネルギーコストの削減額と
施策に要する費用との差額のうちの何％かを支援料として受け取ります。
エスコの売上高は、施策を実施するための設備代金、工事代金および
支援料の合計ということになります。
単なる設備メーカーや代理店・工事店が、お客様の利得とは無関係に、
設備の価格や工事の出来高で収入を得るのに対し、エスコはお客様の
利得を前提として収入を得る訳です。
最近はリースや信販が普及しており、設備費も期間費用として把握する
ことが容易になりましたので、提案する施策に要する費用は全額を期間
費用として把握することができます。
エネルギーコストの削減額は期間利得として把握され、期間利得と期間
費用の差額をお客様の利得として提示できる訳です。この提示がエスコ
ビジネスの基盤です。これ無しではエスコは成り立ちません。
即ち、エスコビジネスは、お客様に利得を獲得してもらうことを前提と
したビジネスなのです。
本来、ビジネスや商売というものは、お客様の利得を基盤にしている
はずです。貨幣経済から信用経済へ、そして金融経済へと発展する中で、
こうしたビジネスや商売の原点が見失われてきたように思えます。
最近のバブル崩壊、そしてネットバブル崩壊の過程にそれを感じます。
顧客の無知に便乗して稼ぐシステム業者、株式公開して莫大な創業者
利得を稼いだ挙げ句、いい加減な事業で株主に大損させている事業家
などは、本来のビジネスや商売の原点からはずれていると言えます。
お客様を「ターゲット」と呼ぶマーケティング戦略家の心の底にも、
それを感じます。ターゲットとは「標的」という意味なのです。
お客様を打ち落とすべき標的と見る者には、お客様の利得を本気で
考える心があるとは思えません。
某乳業会社や某自動車会社の不祥事の根本原因も、同じところに在ると
いう見方もできます。
エスコビジネスは、大企業の工場、大形店舗、大病院、巨大オフィス、
といった分野ばかりでなく、中小の小売店、飲食店、サービス店など
にも広がりをみせています。
このエスコのビジネス思想が他のビジネスの分野にも活かされ、優れた
ビジネスの仕組みが開発されて広がっていくことに、期待を持って注視
していこうと思っています。
情報の中身の貧困の原因は何？
最近何となく感じることがあります。世の中に溢れる情報の中身が
貧しくなっているように思えるのです。別の言い方をすれば、魂を
入れた情報が少ない、発信者の想いが伝わってくる情報が少ないように
感じるのです。
サイバー空間を多くの情報が飛び交っています。私のところにも多くの
メールが送られてきますが、ジャンクメールと呼ばれるものが結構多い
のです。
メールマガジンなどには、ＵＲＬアドレスを羅列しているだけといった
感じのものが目につきます。小さなスペースで多くの情報を索引できる、
というメリットを活かす意図は理解できますが、味気なくてあまり読む
気が湧いてきません。
結局、満足できる奥の深い情報は、従来通り出版物に求めることになり
ます。また、ジャンクメールの多さに耐えかねて、読まずに削除する
人も増加しているようです。そんな人たちの間で、削除のリスクを防ぐ
ために「大切な情報はＦＡＸで」などという笑えない話もあります。
何故こんなことになってしまったのでしょうか。便利な情報技術が
簡単に使えるようになったことも一つの原因と考えられますが、事の
本質は情報技術を使う人の側、情報技術を使わせて商売をする人の側に
あるように思います。
パソコンやインターネットに熱中して多くの時間を費やしている人たち、
こういう人たちの多くは、ネットで情報を検索したり、交換したり、
画像などの情報を加工したりすることに面白さを感じているようです。
即ち、情報技術を駆使しているという行為が楽しいのであって、それを
使って中身の深い価値のある情報を創造するといったことには、あまり
関心が無いように思えるのです。
実際、魂を入れて自分の想いを伝えるような情報を創造しようとすると、
とてつもなく苦労を強いられますし、時間とエネルギーを消耗するもの
です。従って、こういうことに挑戦する人たちは少数派なのです。
情報技術を使わせて商売をする人たちは、当然のことですが多数派に
照準を合わせます。多数派の人たちが関心を持ってくれることを商売の
材料として提供する訳です。
多数派の人たちにとって、この世界はますます使い勝手のよいものに
なり、多数派の人たちが情報技術を駆使するための材料として好都合な
情報が世の中に溢れることになります。
少々皮肉っぽい言い方で恐縮ですが、「情報技術の進歩が情報の
中身を貧困にしている」といった感じが否めないのです。
最近のゲーム機業界の動向を見ると、こうしたことへの反省が感じられ
ます。ゲームの本質はプレイしていて楽しいということであって、使う
ゲーム機に多くの便利な機能が付いていることではない、という意見も
聞かれるようになりました。
便利な情報技術を駆使し、絞り込まれたテーマで、深い中身のある
情報を発信する者が多数派となることを期待している一人として、
私自身が価値ある情報発信をしなければ、と思っている次第です。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
★短文（半角４０文字２０行以内）でしたら、下記のフォームでご送信ください
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097