新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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成功への出発点〜目標を明確にすること
人は皆成功を目指すものです。人生の成功もあれば、事業の成功も
あります。成功のうちの殆どは目標達成の積み重ねから得られます。
成功哲学で著明なナポレオン・ヒルの語ることも、そういったことの
ようです。少々長いですが、これをご紹介します。
行く先もわからず、地図も持たずに長い旅に出る人はいないでしょう。
しかし、人生の目標や、それを実現するための実行可能な計画をしっかり
持っている人は、１００人のうち１人か２人くらいしかいないのが現状
なのです。
このわずかな人たちこそ、どの分野においても指導者の立場に立つ人たち
であり、自分が納得できる希望どおりの人生を歩む成功者となるのです。
奇妙なことに思えるかもしれませんが、成功者と言われる人たちは、
失敗者とほぼ同数のチャンスにしか巡り会っていないのです。目標に
照準を定め、自分にそれを達成する力があるという絶対的な自身を持てば、
誰でも成功を収めることができるのです。
もし、目標が明確でないのなら、まず目標を明確にし、何時どの程度の
成功を収めたいのかを、今すぐ決定する必要があります。
何ごとも偶然に起るということはありません。これは肝に銘じておく
べき真理です。成功であれ、失敗であれ、それを現実化させるのは
あなた自身なのです。
どのような職業における成功も、あなたが自分の心を成功に向けて条件
付けし、それを実現できるという確信に基づいて入念に計画し、粘り強く
実行したことの結果なのです。
ウォルター・クライスラーは、一生かかってためた貯金を、わずか
１台の車を買うために使い果たしました。その目的は、自動車業界に入る
ことと、車の構造について知り尽くすことでした。
彼はその車を分解しては組み立てるという作業を繰り返しました。友人
たちは驚き、彼は頭がおかしくなったと思いました。
しかし、彼はそのような周囲の思惑をよそに自分の信念を貫き、
クライスラー社を設立、それをゼネラル・モーターズやフォードに比肩
する世界有数の自動車メーカーにまで発展させ、産業界の最大の成功者の
１人となったのです。
クライスラーの実話は人々に生きる希望を与えます。なぜなら、教育を
少ししか受けず、資金がなくても、人生における願望を実現できることを、
彼は身をもって証明したからです。
マリー・キュリーは、世界に先駆けてラジウムの存在を発表しました。
アインシュタインは、明確な目標を持たない人たちが不可能だと思って
いた、原子の核分裂とそれが放出するエネルギーの研究の道を切り開き
ました。
この２人の偉大な科学者は、その業績を認められてノーベル物理学賞を
受賞しました。
目標が明確であれば、不可能という言葉とはもう無縁なのです。目標を
明確にすることが成功の出発点なのです。それはお金のない人でも可能
なのです。必要なのは、明確な目標を持って自ら進んでものごとに取り
組もうとする、進取の気性なのです。
人生の目標が明確でなく、それを実現する決意もないのなら、目標と
それを実現する計画を持っている人たちが去った後の残り物を受け入れ
ざるをえなくなるでしょう。
確実に成功を収めたいのなら、心の中を目標で満たし、自分の願望に
ついて考え、計画を練る必要があるのです。
以上の通りです。成功と目標との関係、よく考えてみたいものです。
組織で働く個人のモデルから考える
企業という組織の中で働く個人の特性は、いくつかのモデルに当て
はめて捉えることができます。労働者と管理者、ブルーカラーとホワ
イトカラー、事務系と技術系、実務担当者と研究開発担当者、などと
いう分類のモデルが旧来から取り上げられてきました。
しかしながら、組織とそこで働く個人との関係を理解しようとする場合、
このようなモデルは必ずしも適切とは言えません。もっと個人の行動
特性に踏み込んだ捉え方をしたモデルが必要になります。
組織と個人との関係を理解することは、企業経営の上で極めて重要な
ことです。経営資源の４要素と言われる、ヒト、モノ、カネ、情報の
うち、ヒトに関する政策を支配するものは、組織と個人との関係の理解
の在り方だからです。
経営者は社員にどう対応するのがよいのか、会社としてどのような人事
政策を採るのがよいのか、といったことを考える上で有効であろうと
思われる、分類のモデルについて以下に紹介します。
古典的経済人モデル、組織人モデル、そしてプロフェショナルモデル、
という３つのモデルで捉える考え方です。
古典的経済人モデルと組織人モデルとの比較から見ていきましょう。
分かりやすい例として、残業手当ての割増率が引き上げられた場合を
考えます。
古典的経済人モデルでは、人々はこぞって残業に励むことになります。
なぜならば、残業をすることによる収入の増加は以前より多くなるから
です。
しかし、組織人モデルではこれとは違う行動が現れます。割増率が引き
上げられ、残業手当てが確実に支給されるうようになると、人々は
能率的に働くようになり、自主的に残業を回避するようになるのです。
組織人モデルでは人々は、組織に超過的に貢献することを通して自分を
認めてもらうことを求めて行動します。彼等にとっては、無給あるいは
低い割増率の下で長時間残業をすることが、超過的貢献を認めてもらう
手段になるのです。
このように、同じ経営施策でも、古典的経済人モデルで考えるか、
組織人モデルで考えるかによって、その効果・効用の予測は変って
くるのです。
プロフェショナルモデルはどうでしょうか。組織人モデルとの比較で
見ていくことにします。
組織人モデルでは、人々は先に述べましたような行動をします。人々は、
組織から得る報酬によって尊敬・自尊、自己実現などの高次の欲求を
充足させようとします。
人々にとって、組織イコール仕事であり、個人と組織とは直接的な
関係で結ばれています。
一方、プロフェショナルモデルでは、人々は自分の仕事の成果によって
高次の欲求を充足させようとします。個人と組織との関係は、間に入る
仕事を通じて結ばれています。
組織人モデルでは、人々は組織に対して最大限の貢献をしようとします。
彼等にとって、組織への貢献は行動の目的なのです。一方、プロフェ
ショナルモデルでは、人々は自分の専門の仕事をするための条件を獲得
するのに必要な範囲内で、組織に貢献しようとします。
こうしたことから、組織に働く人々をどのようなモデルに合致した
個人と捉えるかによって、動機付けの方法、賃金制度や人事評価制度の
在り方、組織の作り方などが、全く違ったものになることが分ります。
ヒトに関するこれからの経営施策は、こうしたことを基盤に据えて
考えることが不可欠になるでしょう。
いま必要なのは経営理念の見直しか？
競争が激しくなり、多様な変化が入り交じる、渾沌とした経営環境の
下では、経営理念や社是など、企業体質を精神的に支えるものが重みを
増してきます。
こうした精神的なよりどころとなるものは、会社としての「ものの見方、
考え方」を明示してくれるのですが、これが時代の環境にマッチして
いないと、かえって障害になることの方が多いかもしれません。
そこで経営理念の見直しが必要になってくるのです。今はまさに、その
時期と言えるようです。そのための切り口を２つほど紹介しますので、
見直しの参考にしてみてください。
１．経営理念が形骸化、空洞化していませんか
経営理念や社是を額に入れて掲示し、毎朝唱和しているのに、実行
していることと唱和の内容とが乖離していませんか。
「我が社は顧客の要求を第一とし、高度な技術をもって・・」とか
「社員の幸福と社会への貢献を・・」とかいう言葉を、自分たちの
現実の行動を踏まえて、その在り方を深く考え直してみることです。
経営理念とは、「我が社は何のために存在し、事業を行っている
のか」という使命、そして「社員は何を拠り所にして考え、行動
すればよいのか」という価値観を表現しているものです。
実際の行動を、こうした経営理念から乖離をさせないためには、
経営理念をさらに具体的レベルにまで展開してみることです。即ち、
使命−価値観−ビジョン−戦略行動、というような展開です。
このような展開の思考と作業により、経営理念は、具体的な行動を
背景に持っているものとして、受け入れ易いものになるのです。
２．創業精神の無理な押し付けはありませんか
創業時の原点に返り、幹部は同業他社の５倍働こう、社員は３倍
働こう、といったようなことを社員に押し付けていませんか。
中小企業が厳しい経営環境の中で存続していくためには、質的にも
量的にも同業他社よりも多く働くことが求められる面もあります。
しかし、社員の立場からのホンネもあるのです。
「何故個人的な時間も取れないほど働かなければならないのか」、
「健康を損ねたらどうなるか不安だ」といったようなことです。
このような疑問に、会社は答を持っていなければなりません。
他社より多く働く目的は何か、それは社員１人１人の人生の幸せや
生活の向上に、どう結び付いているか、というようなことを明確に
示すことができる答です。
こうした答を持つための継続的努力が無理な押し付け感を解消し、
トップと社員との間の意識ギャップの発生を防ぐのです。
売ることに喜びを感じる
ムツゴロウさんこと作家の畑政憲氏が、東京の百貨店で買い物をする
ために、娘さんと一緒に北海道から上京しました。しかし、結局何も
買わずに帰りました。
こうしたいきさつが氏の文章に綴られ、その終りに「売ることに喜びを
感じない人からは何も買う気がしない」という意味のことが記されて
います。昭和４０年代のことです。現在の百貨店の苦境の遠因は、
こんな昔からあったようです。
ところで売る喜びとは何でしょうか。どういう状態になれば、売る
喜びを感じることができるのでしょうか。今の時代のビジネスは、
こうしたことを真剣に考えることを忘れているように思えます。
「売れば儲かるから、売れれば嬉しい。これが売る時に感じる喜びだ。」
ということもできるかもしれません。しかし、これはムツゴロウさんの
言うところの「売ることに喜びを感じる」こととは違うように思います。
ムツゴロウさんの相手をした百貨店の店員は、こんなことさえ感じては
いなかったのでしょう。「欲しければ客は勝手に買う。売れても売れ
なくても私の給料は同だ。」ということだったのでしょうか。
売ることに喜びを感じるとは、自分の売ろうとするモノやサービスが
お客様に喜びをもたらすことを知り、それをお客様に伝え、お客様が
それを分かってくれることに喜びを感じることだと思います。
儲かるというだけでは、売ることに喜びを感じることはできないと思い
ます。インチキ商品をお客様を騙して売り付けて儲けても、後味が悪い
だけで喜びなどわいて来ないものです。
モノづくりに関しては、「モノを作る喜び」ということが言われます。
確かに、技術者がモノを作る時に感じる喜びというものがあるようです。
しかし、その背景にはお客様の存在があるのではないでしょうか。
現代社会でモノを作るのは、誰かに使ってもらうためです。誰かに
使ってもらうことを前提にモノを作る場合、「モノを作る喜び」とは
「モノを使って頂く喜び」だと思うのです。
使って頂くお客様が喜ぶ姿を想像できるから、モノを作る場で喜びが
生まれるのです。売る場合も同じです。自分が売るモノを使って頂く
お客様の喜ぶ姿を想うことができるから、売ることに喜びを感じる
ことができるのです。
使って頂くお客様の喜ぶ姿を想うには、自分が売るモノやサービスに
関して、商品知識だけではなく、その効果的な使い方、使用による効用、
などの技術的な面を研究しておく必要があります。
また、お客様が使っている場面に想いが至るまでの、お客様への思い
入れといった精神的な面も必要です。お客様に関わる全ての社員には、
このような素養と見識を養うことが求められているのです。
精神論と揶揄されるかもしれませんが、日頃からお客様に関わる社員に
このような教育訓練や習慣付けを行っている企業が、お客様の支持を
獲得し、成長発展していくのです。
世界的に有名になった、ノードストロームやウォルマートの伝説的な
サービスにもこうしたことを感じ取ることができます。
成功した企業から何かを学び取るために
経営戦略を考える時や経営手法の導入を検討する時、実在する企業の
過去の事例を研究することがよくあります。多くの場合は、成功した
企業を取り上げます。失敗した企業を取り上げることは少ないようです。
こうした研究において最も注目されやすいのは、その企業の華やかな
成功と企業の採った戦略や行動です。「我が社もこのような戦略の下に
目標を掲げ、同様のやり方で実行すれば成功できそうだ」と考えます。
これが最も単純な考え方です。成功と戦略とを１対１に結び付けて
しまうこのような単純なものの見方からは、自社に有効な戦略は生まれ
ないことは明らかです。
もう１つありがちなことは、その企業が、過去にはみごとに成功したの
ですが現在は不調に陥っている場合に、現在の不調を理由にして、
過去の成功とその時の戦略や行動とを軽視してしまうことです。
過去の成功の要因を、その時の戦略や行動の中に求めて議論している
最中に、「でも今は不調に陥っているから、その考え方は・・・・」
という意見が出てくることが結構多いようです。
企業はゴーイングコンサーンと言われますが、長い間いつも絶好調と
いう訳にはいきません。日本の著名な企業でも、欧米の著名な企業でも
何回も危機や不調に見舞われながら、存続し発展してきたのです。
企業は、その時の時代背景を背負って、その時の経営環境の下で、活動
しています。時代背景も経営環境も、時の流れとともに変化します。
変化は激しい場合もあれば緩やかな場合もあります。
時代背景や経営環境、そしてその変化の状況を抜きにして、企業の
成功や失敗を論ずることは、全く無意味です。企業の戦略や行動は時代
背景と経営環境およびその変化の状況によって、有効性が違ってきます。
私たちが成功した企業から何かを学ぶとすれば、それは、こうした
時代背景や経営環境、そしてその変化の状況と関係付けて、成功の内容、
戦略と行動を捉えた上で、そこから引き出される何かなのです。
ある時期の時代背景と経営環境の下で、その戦略は成功の道標となる
ことができ、その行動は成功をもたらすことができたのです。
その関係性、法則性、因果関係などを掴むことができれば、私たちは
成功した企業から何かを学んだと言えるのです。
成功した企業の事例から何かを学ぼうとする時、最も重要視し、時間と
エネルギーを投入しなければならないことは、成功した時の時代背景、
経営環境、そしてその変化の状況を徹底的に調べ上げ、しっかりと把握
することなのです。
人材あってこそのマニュアルの価値
経営改善におけるマニュアルの力には絶大なものがあります。品質
管理活動でも、生産性向上運動でも業務の標準化・マニュアル化が
重要な位置を占めています。
また、マクドナルドやスターバックスコーヒーなどの外資系チェーンの
成功の鍵の１つは緻密なマニュアルにあるともいわれています。
その上、最近ではＩＳＯ認証取得の普及により、品質マニュアルや環境
管理マニュアルが関心を呼び、マニュアル全盛の感があります。
確かにマニュアルは良いものです。優れたマニュアルがあれば誰が作業
しても失敗を極少化し、品質と効率を極大化することができます。
過去の日本の製造業の隆盛は、ＴＱＣによるマニュアル化によって
もたらされたとも言えます。
ところがマニュアル化にも弱点があることが指摘されています。
マニュアルがひとたび制定されますと、「ここに書いてある通りやって
いれば大丈夫」「ここに書いていないことはやる必要はない」といった
姿勢が定着してきます。
マニュアルは人間の意識の中で絶対化され、固定化されるのです。
そんな状況の下で、マニュアルに想定されていない事態が起った場合、
これに対応できる人間がいないということが起ります。
すると、小さなトラブルが解決されないまま放置され、さらに大きな
トラブルを生むことになります。このようにして大きな事故が発生する
ことになります。こうしたことも事故の原因分析から見えてきました。
失敗を防ぐために作られたマニュアルが、さらに大きな失敗の原因に
なるという自己矛盾を露呈しているのです。マニュアルが露呈する自己
矛盾の原因は、業務を行う人間が、考えることを放棄していることです。
マニュアルに頼り切った人間は、マニュアルに書いてあることを理解
して作業の意味を掴もうとはしませんし、何故そのようにするのかを
考えようともしません。
頭脳は、マニュアルに書いてあることを手足に伝える伝達機関として
しか機能しないという訳です。マニュアルで想定されていない事態が
発生した時、適切な対応ができないのは当然でしょう。
マニュアルの持つ自己矛盾を露呈させないためには、考える人材、
作業の意味を掴むことのできる人材の育成・確保が必要です。想定外の
事態が発生した時、そういう人間が状況に応じてマニュアル外の行動を
とり、その経験を活かしてマニュアルの充実を図ることができるのです。
全ての作業者にそのような人材をあてがう必要はないと思いますが、
少なくとも人を指揮する立場には、そうした能力を持つ人間を任じる
必要があります。
マニュアルを使って業務の改善を実現するためには、人材の育成を伴う
必要があるということです。優れたマニュアルは、それを使う組織に
人材を得て初めて価値ある存在になるのです。
ＩＴ化された経済社会でも最も重要なマーケティング
「世の中の流れに遅れないために、我が社もＩＴ化を進めよう。」
といった言葉が、一世を風靡した時期がありました。そして、ネット
バブルがはじけた今、一部にＩＴ不信やＩＴ不要論が生まれています。
確かにＩＴ化が進むにつれて社会はあわただしくなり、神経を消耗する
場面が多くなってきました。それだからこそ「癒し系」ビジネスが繁盛
する訳です。そういうことでしたらＩＴを全て捨て去ったほうが人間は
幸せになれるのでしょうか。
そんなことはないはずです。ＩＴは人間に幸福をもたらす道具である
ことに間違いはないのです。社会をあわただしくしたり、神経を消耗
させる状況を作り出しているのは、ＩＴそのものではなく道具としての
ＩＴを使う人間自身なのです。
今後の展開として考えられることは、ＩＴの進展に伴ってＩＴを使う
人間の意識も改革されるだろうということです。その過程で、ＩＴは
人間に幸福をもたらす道具であるという、本来の機能を取り戻します。
こうしてＩＴ化は今後ますます加速していくと考えられます。技術の
進歩の歴史や、今展望されている新しい技術の存在がこうした予想の
可能性の高さを裏付けています。
それでは今後もＩＴ化フィーバーが続くのでしょうか。企業はこぞって
自社事業をＩＴ化することに力を入れ、ＩＴ化できなかった企業は衰退
するのでしょうか。そんなことはないと思います。
人間に幸福をもたらす道具であるＩＴはますます普及し、社会を
ＩＴ化していくことに間違いはないと思います。従って、そのために
必要なＩＴ製品の生産は増大し、ＩＴ産業は成長します。
そんなＩＴ化された社会での事業展開で最も重要なことは、ＩＴ化社会
の中では何をどのようにして生産し、どのようにして顧客に買って頂く
のが最善かを掴むことです。
ＩＴ化の進んだ社会では、顧客の求めるもの、生産の仕方、流通の仕方、
顧客の買い方、顧客への訴求の仕方、など全てが従来と変ってきます。
そういうことを把握した上で最善の事業展開の仕方を掴みに行くのです。
これはまさに、マーケティングそのものです。
ＩＴ化社会においても、「先ずは自社の事業をＩＴ化することだ」
とか、「ＩＴ産業分野に進出することだ」といった単純な思考をせずに、
事業の基本から考えることです。
ＩＴ化社会においてもマーケティングを徹底して行うことから生まれて
くる施策こそが有効であり重要なのです。ドラッカーの言葉にもある
通り「企業の目的は顧客の創造」ということに変りはないのです。
その施策の中には一部ＩＴ化も含まれますが、無駄なＩＴ投資は排除
されることになります。こうしてＩＴ化社会における勝ち組企業が
生まれてくるのです。
これから目の前に展開されるＩＴ化社会に企業が対応する上で、一番
重要なものはマーケティングであり、情報システム化やＩＴ化は二番目
以降であることを肝に銘じておきたいと思います。
人材への投資が必要な時代へ
長引く厳しい事業環境の下で、多くの企業では人減らしを中心とした
固定費削減による利益体質作りが行われてきました。それはある程度
成功したと言ってもよいでしょう。この不況を通して日本企業の体質は
強くなったという説も頷ける面もあります。
こうした体質強化の成功は、従来の事業が持続できることを前提にして
います。即ち、従来の事業が収益を上げることができる間に限り有効
なのです。
変化に対応する必要があるとか、自ら変らなければ企業は存続できない
とか言われてきましたが、従来事業で収益を上げる状況が引っ張られて
きましたので、リストラ頼みの体質作りが可能だったのです。要するに
政府の施策などで構造変革を先送りしてきた訳です。
しかし、こんなごまかしの体質強化はもはや通用しないでしょう。
構造変革に取り組まざるをえない状況になっていますし、従来のままの
事業は、遠からず収益を上げることが難しい状況が見えてきています。
従来の事業を通しての存続と発展が危ぶまれるこんな時に必要なことは、
リストラのような縮小策で利益を出す体質を作ることではなく、変革に
挑み、新しい事業を切り開く体質を作ることなのです。
こうしたことに取り組みますと、当面の損益の悪化はあるでしょう。
しかし、中期的な視野の中で、会社の存続と発展の在り方を考えますと、
もはや先送りする訳にはいかないようです。
こうした体質作りに必要なことは、人材作りです。変革に挑み、新しい
事業を切り開くには、新しい技術やノウハウを持った人材、新しく生ま
れた市場に対応できる知識と素養を持った人材などが必要です。
今の時代、人材は削減すべき費用の対象ではなく、将来に向けた投資の
対象になったと言えます。人材への投資が企業競争力を高める上で、
最も効果的な投資であるという正常な状態になったとも言えます。
バブルの時代、目先で最も効果的な投資は土地や株を買うことでした。
そのために人材への投資がおろそかになり、企業競争力の低下を招いた
のです。
バブル崩壊とともに、資産価値が下落しただけではなく、国際市場での
企業競争力の無さに愕然とした記憶は、まだ鮮明に残っています。
不況に鍛えられて日本企業の体質は強くなったという面もありますが、
中期的な存続と発展という点では、まだ強いとは言えないようです。
本当に日本企業の体質が強くなるのは、これからの人材作りにかかって
いると思うのです。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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