新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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企業を育てるのは誰？
この問い掛けに対して「お客さま」という答えが返ってくることが、
最近は多くなりました。顧客指向の重要性が広く認識されるように
なってきた証なのかもしれません。
しかし、ただ「お客さま」では漠然とした感があります。実際行動を
促すには、もう少し掘り下げる必要があると思います。
１年ほど前に入手した情報なのですが、大いに参考になると思われ
ますので、内容をお伝えします。アメリカのＭＩＴの研究グループの
成果を神戸大学の加護野忠雄先生がご紹介されたものだそうです。
企業を育てるのは、「リードユーザー」だというのです。「リード
ユーザー」とは「進んだ要求、厳しい要求をもっている顧客」のことを
指します。
ＭＩＴの調査の結果では、「リードユーザーは一般のユーザーや
メーカーが気づくより、平均7年前にその要求に気づいている」という
のです。
この早い段階での「気づき」が商品・サービスを開発し提供する企業に
とっては、貴重な指針・アドバイスにつながるのです。ここに経営を
実践するヒントが隠れているように思われます。
企業にとって厳しい顧客と取引するのはイヤなものです。しかし、そう
いう厳しい顧客（＝リードユーザー）が「企業を育ててくれる」もの
なのです。
時にはその厳しい顧客の要求スペック（仕様）が無理難題に思えるかも
しれません。しかし、その無理（＝高い目標）に答えようと努力して
いくうちに、企業自身に実力がついてくるものと考えられます。
特に、研究結果にあるように７年も前から気づいているのでしたら、
その要求に対応していればいち早く世の中に新製品・新サービスを提供
できる訳です。
ホテルのようなサービス業でも同じことが言えます。うるさい客に
対応しているうちに、「本来のホテルが提供すべきサービスの中で
抜けている部分に気づかされる」訳ですし、また従来型のホテルが提供
できなかったサービスをいち早く取り入れることもできるのです。
例えば、パソコンでインターネットにつなげるためのモジュラー
ジャックは、今やビジネスホテルにとっては必需設備ですが、これを
いち早く設置していた先行サービス開発型ホテルもありました。
結局、「企業殺すにゃ刃物は要らぬ。常にやさしい要求続けりゃ良い」
ということのようです。
厳しい顧客との取引が企業体質を強化するということであり、
企業を育てるのは結局、「厳しい要求を出す顧客＝リードユーザー」
ということなのです。
集中できる環境作りの工夫を
業務の効率化、業務の生産性向上が問われるようになって以来、随分
長い年月が流れました。これが相変わらず経営上の重要課題である
ことは、今でも同じです。
業務改革、プロセス改善、リエンジニアリング、無駄の排除、業務フロー
の改善など、色々な言葉で、色々なことが試みられ、それなりの成果を
上げることができたようです。
こうした活動の多くの経験から言えることは、邪魔の排除が重要だと
いうことです。予期せぬ来客や電話、突然の上司からの指示などは、
取組み中の仕事の邪魔になります。これを排除できるかどうかが、
生産性を大きく左右するのです。
ある実験があります。コンピュータが打ち出したデータをあるフォーム
に転記して、会議資料を作る仕事をしている女性事務員の仕事を対象に
邪魔を入れた場合と入れなかった場合とを比較したものです。
邪魔を入れる場合は、１５分ごとに１分くらいの電話を入れることで
行われました。邪魔を入れなければ３時間くらいで完了する仕事が、
邪魔により、５時間ほどを要したというのです。
邪魔の回数は約２０回、総時間にして約２０分です。正味作業時間で
比較してみますと、通常１８０分の作業が邪魔されることにより、
１００分も余計にかかったということになります。
こんな単純作業でもこの有様です。もっと思考を集中しなければ
ならない仕事の場合、生産性の悪化はこれどころではないでしょう。
しかし、こうした邪魔の害悪は多くの人たち、特に上に立つ人たちに
よって、気付かれないままに垂れ流されているのです。
単純作業にしろ、思考を集中する高度な作業にしろ、業務の効率化や
生産性向上を恒常的に実現しようと思えば、作業者や業務担当者が
集中できる環境を整えることが必要になります。
それは、空間的な対処の仕方もあれば、時間的な手段もあります。また、
組織のルールや習慣付けの工夫による方法もあります。いずれにせよ、
業務の特性や職場環境に応じた組織ぐるみの工夫が必要です。
例えば、曜日によって電話当番を決め、グループメンバーにかかった
電話はその日１日は当番が受け付け、所定の時刻になってから当人に
取次ぐとか、というようなルールの工夫です。
上司は自分の出席する会議日程や、その時の必要資料などを、月初めに
資料作りを依頼する部下に対して明らかにしておく、といったことを
ルール化するのも１つの工夫といえるでしょう。
しかし、集中環境作りにもっとも効果的なことは、顧客や関連部署や
取組み案件の近い将来の展開を予測し、それに基づいて不明確事項や
未定事項を積極的に確認し、これを計画に盛り込んでいくことでしょう。
即ち、積極的に「薮を突いて蛇を出す」のです。どうせ何時かは出て
くる蛇ならば、早い内に意図的に出させてしまうのです。突然出てくる
蛇は集中作業の邪魔になりますが、自ら意図的に出させた蛇は予定に
組み込まれますので、集中作業の邪魔にならない処置が可能なのです。
その他にも業務特性や職場環境に応じて、集中環境作りに色々な
工夫が可能なはずです。業務の効率化や生産性向上のために、是非
集中環境作りに一工夫してみてください。
意外！若手社員は職場の人間関係を重くみている
最近の若い社員は職場の人付き合いを好まないと言われたり、
終業後の一杯に誘っても断られるというようなことから、若い人は
職場の人間関係を軽くみている、といったことが伝えられています。
確かにそのような現象は否定できません。しかし、こうした現象から
若い社員が職場の人間関係を求めていないと判断するのは性急に過ぎる
ようです。
直接話をしてみますと、職場に人間性が感じられないとか、人間関係が
うまく作れないといったことが、彼らの大きな悩みになっていることが
見えてきます。
職場での付き合いが希薄になるのは、昔と違って情報システム環境が
整っており、仕事の上で人と人との直接接触の必要性が小さくなった
ことにもあるでしょう。
アフターファイブのストレスリリースの手段に、一杯飲みにいくしか
無かった昔と違って、多様な娯楽が提供されている現在、昔風の勧誘
では断られるのが当然かもしれません。
営業活動においても、接待が喜ばれた時代は終わり、今は相互に有効
情報を交換できることが喜ばれる時代になりました。職場の人間関係
にも同じような状況変化が起こっていると受け止めるべきでしょう。
１日中パソコンに向かって仕事をしており、職場の同僚と口をきかない
からと言って、彼が職場の人間関係を求めていないと思い込んでは
いけないのです。
こうした若手社員に職場の人間関係を作るための場を提供し、職場を
人間性豊かなものにするための手段を工夫することは、現代の管理者の
重要な仕事です。
ところが、１日中パソコンに向かっている若手社員に冷たい視線を
向けたり、その仕事の姿勢を否定するような言葉を投げたり、全く逆の
ことをしている管理者が目に付くのは大変残念なことです。
パソコンや情報システムは人間関係作りの有効な手段として使えるの
です。電子メールや個人ホームページを活用して、職場の人間関係を
豊かなものにする仕掛けが可能なのです。
将来を担う若手社員の人間関係作りを促進し、職場を活性化することは
自社の将来にとって極めて重要なことです。
管理者の方々には、こうしたＩＴツールの活用法を勉強して頂き、
自分の預かる職場の人間性を高めるための工夫に努力を傾けて頂きたい
と思う次第です。
こうした側面でのＩＴツールの活用の一例を、年会員向けウィークリー
セミナー第８話「新時代の組織風土作り」で紹介しています。
自社の存在価値を問うための視点
不況が長く続きますと、企業経営に関する有効な研究成果が目に着き
やすくなるものです。事業展開を考える視角として昔から言われてきた
ことは、「顧客ニーズ」と「保有技術・ノウハウ」です。
最近の経営研究で言われはじめたことは、この二つの上に置くべき
重要なものがもう一つあるということなのです。それが、
「顧客にとっての自社の価値」ということです。
「顧客にとっての自社の価値」とは、まさに自社が存在している理由、
則ち「自社の存在価値」に他なりません。
企業にとって最も重要なことは、「顧客を創造し続けること」と
言われています。そのために企業は、常に顧客の実態を踏まえた上で、
魅力ある製品やサービスを提供していかなくてはなりません。
ところが、現実には顧客の実態を見ないままの製品・サービスの提供も
数多くあります。こうしたことを避けるための重要ポイントが「顧客に
とっての自社の価値」という視角から自社事業を捉えることにあります。
「顧客にとっての自社の価値」を考える上での視点を、いくつか
以下にご紹介します。
１．我が社の製品・サービスを購入しないという人は誰か？
なぜその人は非顧客になっているのか？ その理由を探せるか？
・５０％のシェアを誇っている企業でも、残り半分の人たちは
非顧客という訳です。
現在我が社を利用して頂いている顧客に、なぜ我が社を選ぶのか
を聞くと同時に、非顧客がなぜ我が社を選ばないのかを知ること
が、自社が顧客に提供できていない価値が何であるかを知る契機
となります。
２．顧客および非顧客は、他社から何を購入しているのだろうか？
また、それらの製品やサービスは、顧客にとってどんな価値を
持っているのだろうか？
・本来、顧客が買うのは「製品」や「サービス」ではありません。
顧客が買うのは、その製品やサービスが提供する「価値」とか
「機能」なのです。そういう視点から見て、顧客および非顧客が
他社から買っているものは、どんな「価値」や「機能」なのか？
３．何が原因で、顧客は我が社の製品やサービスなしでもすむように
なっているのだろうか？ 或いは何が原因で、顧客はしかたなく
すますようになっているのだろうか？
・顧客の中には、我が社からも購入せず、他社からも購入しないと
いう顧客もいます。そのような顧客については、どんな変化が
起こった時に我が社の製品やサービスを購入したいと思うのかを
明らかにしたいものです。
それによって、我が社は顧客のどんな要因に依存して事業を
行っているのかを知ることができます。
４．我が社の非競争相手は誰か？ そしてその理由は何か？
・およそ産業構造ほど急速に変化するものはありません。それにも
拘わらず、私たちは現時点における産業構造ほど、そう簡単に
変わるものではないと、思いたがっています。
しかし、思いもよらなかった新来者が、たちまち恐るべき競争
相手になってしまった例は、いくらでもあります。
こうした視点から自社を見詰めてみてください。自社の競争優位の
ための要因は、思い掛けなく、こんなところから見つかるものです。
全社の力の結集のために／分かりやすい行動基準、判断基準を
経営理念や社是を見せてもらうことがあります。全て立派な内容が
盛り込まれています。そこに書いてあることを全社員が実行することを
願って作られた経営理念であり、社是であろうかと思います。
この経営理念を、使命−価値観−ビジョン−戦略行動、と展開できれば、
全社員の力を結集することができると考えられています。確かに、この
ような論理展開ができれば理想的ですし、経営幹部はこうしたことに
日々努力を傾けるべきでしょう。
しかし、このような思考過程を経て策定された経営計画が空洞化して
いたり、机上のものとして棚上げされてしまっているケースが多いとの
調査結果も出ています。
何故こうしたことが起るのか。最近発表された或特異な研究の成果が
一つの答を用意しているように思います。
論理的思考展開によって行動を起こせる人たちはどのくらい居るで
しょうか。日本人では恐らく少数派ではないでしょうか。そう受け止め
ますと、全社員を論理的思考展開を通して動かすことは困難だという
ことになります。
企業内でも指導的立場にある人たちは、論理的思考展開によって行動
できるのでしょうが、その他の社員のうちのかなりの部分は、或有力な
ことに基づいて反射的に行動するということなのです。
前述の経営理念の展開を通して見えてくるものは、指導的立場にある
人たちにとって充分理解できるものであり、行動を決める判断の基準
にもなり得るものです。
このようなことを一般社員も含めた全社員に対して、同じように期待
することが、経営理念の空洞化や机上の空論化の原因になっていると
思われます。
全社員の力を結集するために必要なことは、社員の反射的行動を一つの
方向に誘発する、或種の有力なことを明示することです。それは行動を
起す時の基準になるものであり、困難に直面した時の判断基準になる、
分かりやすいものでなければなりません。
７０年代から８０年代にかけては、日本の大部分の企業にとって
「良いものを、安く、大量に」という言葉が、反射的行動を促す有力な
ことだったと言うことができます。
その時代、日本の産業人たちはトップから末端まで、この言葉に反応
して反射的行動を取ってきたと言えるようです。それは、この言葉が、
行動を組み立てる時の基準となり、発生した問題の解決策の判断基準と
なり得たからです。
ロボットの世界でも、複雑な状況に置かれた時、有効な行動をするのは、
分かりやすい判断基準をプログラムされた反射型ロボットであり、
高度な状況分析プログラムを組み込まれた知能型ロボットは、金縛りに
陥って動けなくなるそうです。
いま成功している企業の大部分は、こうした分かりやすい旗を掲げ、
その旗の下に定量化された分かりやすい目標を設定しているようです。
この旗と定量化された目標が、分かりやすい行動基準、判断基準と
なっていると言えます。
このような視点から自社の経営理念や社是を確認し、これを分かり
やすい行動基準、判断基準に下ろしていくことを検討してみては如何
でしょうか。
変革を続ける企業−スリーエム（３Ｍ）に学ぶ
新製品の売上比率が高いことで有名な３Ｍは、変革に対する逞しさを
誇っています。この力強さはどこから生まれているのでしょう。今回は
そこに注目してみます。
まずは、どんな経営をしているかという視点から主な特徴を見てみます。
第１は、「当事者意識の育成」です。３Ｍでは、最も顧客に近い、或いは
技術に詳しい人こそが激変する環境と市場機会に的確に対応できるという
認識をもっています。
この認識と個人に対する信頼に基づいて、経営資源と責任を徹底的に
分権化しています。経営トップが権限を放棄したり、経営資源の管理を
やめてしまった訳ではありません。
承認とか見直しとかの意思決定プロセスを、組織の下部に移すことに
よって、手間を少なくし、応答のスピードを上げたのです。現場で働く
人たちに対する信頼がプロセスに反映され、現場のマネジャーたちに
当事者意識を強く持たせることができました。
こうした意思決定プロセスを追究することが、小さな組織への指向を
生み出し、小規模な事業ユニットを作るという結果となりました。この
事業ユニットが市場環境に対応した新製品を生み出す力となっています。
第２は、「自己規律の風土の醸成」です。分権化された組織に対して
疑問を感じる人たちも少なくありません。則ち、このような組織は
方向性を失い、渾沌に陥るのを防ぎきれない、というものです。
しかし、自己規律の徹底している風土を持つ組織では、自分の行動に
対して自分で責任を負うという意識が強く働きます。こうしたことは
社員の些細な行動にも現れるものです。
長い時間をかけて３Ｍはこうした風土を作り上げてきました。こうした
組織では、人間はより自由な環境におかれると、単に指示に従ったり、
方針を守ったりする以上の行動を取ることができるのです。
３Ｍは、組織に規律を徹底させるための手段として、「明確な業績基準を
設ける」「情報を公開する」「継続的に挑戦させる環境を作る」といった
ことを行っています。
第３は、「支援できる環境作り」です。第１および第２の要素は、
起業家活動を促進する上で大きな力となります。この２つの要素を
確かなものにするためには、次の２項目に努める必要があります。
その１は、個人が自己管理責任を担うのに必要な知識とスキルを習得
できる環境を作ることです。その２は、社員が怖がらずにリスクを取り、
自信を持って行動できる企業文化を作ることです。３Ｍは長期わたって、
こうした努力を続けてきたのです。
最近の研究では、３Ｍの成功の持続する要因は、社員を反射的に行動
させる旗印にあり、それを全社員に解るようにした定量化された目標だと
言われています。
「事業創造による成長」というのが旗印だそうです。そして「４年以内に
市場投入された新製品の、全売上高に対する比率が３０％以上」という
のが定量化された目標なのだそうです。
こうした旗印や目標は、ただ挙げればよいというものではなく、自社の
事業の増殖パターンを知り、そのパターンに合致したものである必要が
説かれています。則ち、単なる真似では失敗するというのです。
それはそうでしょう。こんな凄まじい目標を掲げられる企業文化を持つ
企業など、稀少なはずです。
３Ｍに学ぶことの第一は、表面に見える行動や目標や施策そのものでは
なく、自社の事業の増殖パターンを知ること、そのパターンに合致した
自社なりの旗印を立て、定量化された目標を設定すること、この目標を
実現する企業文化を醸成すること、といったことなのです。
小泉改革の下でどんな企業が勝ち残るのか？
小泉政権が誕生してから、本当に改革が進められる可能性が高まって
きました。未だ具体的な内容では不明な点は多いのですが、雰囲気と
勢いだけは感じ取ることができます。
識者の間では、失業率の増大や倒産企業の増加を予測し、小泉改革を
懸念する向きも少なくありません。彼らの中には、大衆はムードに
酔って小泉政権に高い支持を与えているのであって、改革が自分たちに
跳ね返ってくることに無知なのだという意見もあります。
重要なのはサプライサイドの改革ではなく、消費需要の喚起だとも
言われています。需要喚起という面では、まさにその通りでしょう。
でも、誰が消費需要を喚起するのでしょうか。
それができるのは政府当局ではなく、民間企業ではないでしょうか。
新しいマーケティングなどに基づく民間企業の行動が、消費需要を喚起
するしかないように思えます。政府当局の実施した地域振興券の配付
など、消費需要の喚起に全く効果がなかったではないですか。
このように考えてみますと、やはり重要なのは企業行動の変革だという
ことになります。企業行動の変革を誘発するような政策が必要だという
ことになります。それはサプライサイド政策になりませんか。
ここで言いたいことは、大衆も市場の真只中にある企業も皆が無知
ではない、小泉改革の波が自分たちを押し潰しかねないことを承知で、
改革を支持する人々や企業が増えてきたということなのです。変革に
挑む覚悟をもった人々や企業が増えてきたということなのです。
小泉改革の下で勝ち残るのは、こういう人々や企業でしょう。緊急融資
とか、公共事業の積み増しとか、今までの政策の下で「もらえるもの
だけは懐へ入れて、あとは景気が回復するまでジーッとしておればよい」
と考えていた人々や企業は、もはや生命線を維持できなくなるでしょう。
業界団体のなかにも、改革歓迎の声が高まってきたように思います。
つまらぬ政策のせいで、存在価値のなくなっている企業まで延命するの
ですから、業界は彼らに掻き回されて利益が取れない値段が横行し、
品質も低下し、業界全体の価値を下げているというのです。
こうした状態を是正するには、存在価値を失った企業には市場から
消えてもらい、変革に挑む前向きの事業を行っている企業が足を
引っ張られない状態を作るしかないというのです。
小泉改革の旗揚げは産業界にこうした風潮をもたらしています。
「小泉改革の下では、何もしないで景気回復をジーッと待つのでは生き
残れない、変革に挑戦し打って出る企業が勝ち残る」といったことが
認識され始めたのだと思います。
これを書いていいる私自身、自分が小泉改革に押し潰されるかもしれ
ないという危機感を持ちながら、自ら変わるための変革の道に足を踏み
入れたという状況です。
誰だって勝ち残りたいのです。１人１人がその思いを持って変革に
挑めば、産業界は活性化し、日本も世界の中で勝ち残れることになる
のではないでしょうか。
効果的な目標設定
目標管理を導入している企業は結構多いようです。目標管理とまでは
言えなくても、目標を設定しその達成を目指して活動する、といった
仕事の進め方を、多くの企業が採用していると思われます。
このような仕事の仕方をする場合、最も重要なのは「目標設定」です。
「目標設定」を上手にやるには、いくつかの外せないポイントがあります。
それは次のようなことです。
１．やる気を生む目標を設定する
目標を達成するための最大の力は、本人の意欲です。これを引き
出すためには、目標そのものだけではなく、設定の仕方にも工夫が
要ります。
1)目標達成のイメージと、おおよその道筋がわかる目標とする
目標達成のイメージが湧かない、いくら努力してもできそうも
ない、何をすればよいのか分からない、といったことでは目標
達成はおぼつかないでしょう。
2)独創的なやり方や工夫が求められる目標とする
軽すぎる、ありふれた目標では、努力の対象が見い出されず、
意欲が湧いてこないものです。行動の中で創造的なアイデアや
難題への挑戦が必要とされる目標となるようにします。
3)本人自身が起案し、納得し、決意した目標とする
組織の方針に沿って、各人が自分の目標を設定するのが望ましい
のですが、個人の目標設定の際には、組織の方針と個人の役割に
ついて相互検討の機会を持ち、上司・部下間およびメンバー
相互間の共通認識を得るようにする必要があります。
また、管理者は部下の目標設定に助言することを通して、指導・
育成の効果を高めることに努めることが大切です。
２．重点に絞り込んだ目標を設定する
重点に絞り込まれた目標は努力の対象を明確にし、自己のパワーの
配分の指針を与え、目標達成度を高めることになります。
あれもこれもと欲張った目標を設定しますと、焦点がぼやけて
しまい、力の集中が阻害されます。
３．スローガン的ではない、具体的な目標を設定する
「売上拡大に向けてガンバロウ」などというスローガンは目標には
なりません。できれば「売上高伸び率」、「クレーム費用削減率」、
「事務経費削減額」といった数値化、定量化された具体的な目標を
設定したいものです。
数値化、定量化が困難な場合には、目標が達成された状態を具体的
に表現し、月末や期末に達成できたか否かを、第三者でも明確に
判断できるようにすることです。
こうした目標を設定しますと、目標を睨んだ行動が見えやすくなり、
達成にむけた適切な行動が引き出され、目標達成度が高まることになる
のです。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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