新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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顧客ニーズを何時どこで聴くか
顧客ニーズに対応することは、今では当たり前のことになっています。
しかし、これができていないケースが非常に多いのです。新製品が売れ
ないとか、クレームから逃げ回っているとか、いつも耳にすることです。
そもそも、顧客ニーズとは一体何でしょうか。マーケティング会社に
依頼して市場調査を行えば、それで顧客ニーズは掴めるのでしょうか。
顧客は何時でも自分のニーズは何かを意識しているのでしょうか。
こうしたことを曖昧なままにしているような気がしてならないのです。
先ず重要なことは、顧客が自分の真のニーズを意識するのは何時か、
ということだと思います。
最近触れたある所論に、「顧客は購入後に必ず後悔する」という
ものがありました。こうした不安を抱えている顧客に気の利いたアフター
フォローをすることが、顧客ロイヤルティを高めることになると論じて
いました。
これを読みながら私は別のことを思っていました。この時期こそ顧客の
真のニーズが聴けるのではないかと思った訳です。購入直後の顧客は、
未だ商品を使い慣れていません。
使い勝手の悪い場面に遭遇しますと、他の商品の方がよかったかな、
と思う訳です。同時に、この部分がこうなっていればよかったのに、
といったことを感じるのです。
それでも辛抱して使っているうちに、顧客はその商品の使い方に慣れて
きます。購入当初に感じた不安や不満は消滅し、その時点では当初意識
していたニーズも意識しなくなります。
従いまして、使い慣れた顧客に対するニーズ調査の結果は供給側の自己
満足にしかならないのではないでしょうか。未だ使い慣れていない顧客
こそ供給者に貴重なニーズ情報をもたらしてくれると思えるのです。
購入直後の顧客は何かと文句が多いものです。ですから、普通の営業
マンは近付くのを避けたがります。人間としての当たり前の心理だと
思います。しかし、自分が避けて通っている所に宝の山があると、早く
気付くべきだと思えるのです。
こうしたことを実行して業績を上げている例が住宅産業にありました。
住宅産業はクレーム産業と揶揄されるほどクレームが多い産業です。
この住宅産業の営業の常識は、引き渡したら近付くな、というものです。
しかし、この常識に敢然と挑戦した企業があります。引き渡したら、
その後できるだけ早く訪問せよ、という社長の指示に基づくものです。
この企業は業界第一の好業績を上げることになりました。
営業マンが業界の常識に従って、引き渡し後は顧客から遠ざかった場合、
顧客は文句を付けたい箇所が少々あっても、そのうちに来るだろうと
思っていますから、当面はわざわざ電話をかけたりはしません。
そのうち顧客も諦めるだろうというのが、業界の常識の根拠なのです。
しかし、顧客が諦めず、我慢し切れなくなって電話をしてきますと、
これは大きなクレームになります。
顧客の鬱憤がたまる前に営業マンが訪問していたならば、クレームに
ならないことまで要求されることになります。クレームの収拾のための
費用はこうして大きくなります。
先述の企業はこうした顧客の心理を理解して、営業マンの早期対応を
実行したのです。その結果クレーム費用はかなり低減した上、営業
マンの早期対応が好感を与え、口コミ受注が拡大したといいます。
しかし、それだけではないと思われるのです。鬱憤がたまり怒り心頭の
顧客から真のニーズを聴かせてもらうことは不可能でしょう。一方、
営業マンの対応に好感を持った顧客は、使い始めで慣れていない自分の
感覚で色々なニーズ情報をくれるはずです。
先述の企業の好業績の要因の一つには、このような真の顧客ニーズを
聴くタイミングを得た、ということもあると思われるのです。
企業のＩＴ化とはＩＴ化が進む社会への適応
情報システム化が世間で喧伝されるようになって、もう随分経ち
ました。こうした旗が振られる状況の下では、情報システム化への
取り組みを怠ると世間に遅れることになり、ビジネス上で不利になる
という風潮が蔓延しました。
ある程度以上の規模の企業は、先を争うようにして情報システム導入に
走りました。規模の小さい企業の多くは、不安に駆られ、自分たちも
無理をしてでも情報システムを導入するべきか否かに悩みました。
さらに、これに拍車をかけたのがＩＴ化という言葉です。ＩＴ化に
取り組まない企業に将来はない、といったことまで叫ばれました。
こうした環境の下で行われた情報システム化やＩＴ化の中には、実は
失敗例が少なくありません。風潮に乗せられたシステム導入やＩＴ化が
失敗を招いたのであろうとは容易に想像できます。
こうした騒ぎの後に来たのはＩＴ不況です。最近は一時と違って、
ＩＴは不況の代名詞のように使われています。確かに、ＩＴ産業の大手
企業は大規模な人員削減を打ち出しています。
これで、ＩＴは産業界を引っ張る立場から転げ落ちるのでしょうか。
決してそんなことはないと断言できると思います。供給能力が過剰に
なった時に需要とのバランスを取りにいくのは、ごく自然の行動です。
今回のＩＴ不況もそう解釈できると思います。また、過去の導入失敗の
原因も明確にされつつあります。情報システム化やＩＴ化の真の意味を
掴みきれなかったことも原因の１つです。
ＩＴ化に対する需要は間違い無くあります。ちなみに、ＩＴ産業では
人員削減を図りながらも、ソフト要員増加の施策が打ち出されています。
これが意味することは、社会のＩＴ化はこれからもどんどん進むという
ことです。
ＩＴ化の真の意味を把握するポイントはここにあります。
・ＩＴ化とは、ＩＴ化が進む社会に自分の、そして自社の活動を適応
させるために行う施策であり、ＩＴのシステムや機器や設備を導入
することではない
ということです。
ＩＴのシステムや機器や設備を導入しなくても、ＩＴ化が進む社会に
自分の、そして自社の活動を適応させることができれば、それでＩＴ化
できたと言えるのです。
ＩＴのシステムや機器や設備を導入しても、それを活用した自分の、
そして自社の活動を、ＩＴ化が進む社会に適応させることができない
ならば、それはＩＴ化できていないのです。
このようなＩＴ化の解釈を前提にしますと、ＩＴ化への入り口は次の
４項目になります。
１）ＩＴを活用して新しい事業を起こす
２）現行の事業にＩＴを活用して経営体質の向上を図る
３）現行の事業をＩＴ産業に結び付ける
４）ＩＴ化された社会の中で生じた新しいニーズ、変化したニーズに
応える施策を打つ
企業がＩＴ化を考えるに当って、最も重要なことは、次のことなのです。
・ＩＴ化された社会の中で、自社の商品やサービスをより多く買って
頂き、自社の業績を上げるには何をしたらよいかを追究すること
即ち、ＩＴ化された社会での自社のお役立ちを追究をすること
当然と言えば当然のことなのですが、今こうしたことを確認する必要が
ありそうな気がしています。
経営戦略や中期経営計画の本当の意味
厳しい時代、困難な時代が到来しました。こうした経営環境の下で
企業が生き抜いていくのは容易なことではありません。生き抜くとは、
１年や２年を生き延びることではありません。
どのような厳しい環境の下でも存在し続け、時代の波を捉えたならば、
発展の軌道に乗る、といったことが生き抜くということでしょう。即ち、
存続と発展を目指して活動する、ということだと思います。
今回は、企業の存続と発展に必要なものとしての経営戦略を考えて
みようと思います。経営戦略という言葉ほど誤解されたり、多種多様に
解釈されたりしているものはないかもしれません。
これまでに経営戦略に関心が持たれたのは、経済環境が比較的上向きの
時代だったようです。「それゆけどんどん・・」「もう一段の飛躍を！」
といった感じが強い時代です。中期経営計画の策定が多くの企業で取り
上げられたのは、このような時代だったのです。
一方、経済環境が下向きの時代には、経営戦略よりもコストダウンや
営業強化、縮小均衡やリストラといったことに関心が向かう傾向に
あったと言えます。
企業の存続と発展に必要なものという考え方をしますと、経営戦略は
経済環境が上向きか下向きかに関係なく、何時も必要なものと受け止め
なければならないはずです。
こうした変な傾向が表れたのは、経営戦略や中期経営計画というものに
対する誤解があったからではないでしょうか。
経営戦略とは、自社の経営目標を達成するために、保有する経営
資源をどのように使うかを示すものであり、中期経営計画とは、
経営戦略を実現するための行動計画です。
これまでの中期経営計画の策定は、次のような手法で行われるのが
一般的でした。
先ず最終目標である利益額を設定し、これを獲得するためにはどれ
だけの売上高が必要かを、固定費と限界利益率の予測に基づいて算定し、
この必要売上高を達成するために何をするべきかを計画します。
この行動計画が中期経営計画という訳です。ひどい場合には行動計画が
なく、だた３〜５年間の業績目標数値が並べられているだけです。
いずれにしても、これでは自社の存続と発展に必要なものを獲得する
ためにやるべきことが見えて来ないのです。
存続と発展のためには利益が不可欠ですが、ある一定期間に利益や
売上高を獲得しておけば存続と発展が保証される訳ではありません。
長い間を経て積み上げた利益も、ひとたび危機的な経営環境に遭遇
すれば、２〜３年も経てば消滅してしまいます。
存続と発展のために利益以上に重要なものは、危機的な経営環境に遭遇
しても存続の道を切り開くことができる能力や体質、発展の機会に遭遇
した時に飛躍の道を駆け上がることができる能力や体質、といったもの
なのです。
前述したような見かけ倒しの中期経営計画では、全ての行動は利益
獲得を基準に選択されます。能力開発や企業体質の改善に割く時間などは
、
利益獲得行動のための時間を減らすだけと受け止められます。同様に、
能力開発や体質改善に掛かる費用などは、せっかく獲得した利益を食い
つぶすだけと受け止められます。
こうして、ある一定期間の利益を獲得することに血道をあげているうちに、
時代の変化に適応した能力開発や体質改善がおろそかになり、危機的な
経営環境を乗り切るとか、飛躍の軌道に乗る、といったことができない
企業に成り下がってしまうのです。
利益を獲得するための行動と、存続と発展を目指す行動とは一致しない
面があるのです。
経営戦略や中期経営計画の本当の意味は、存続と発展を勝ち取るための
能力開発や企業体質改革の、目標と行動を明示することにあるのです。
こうしたことを肝に銘じて、自社の経営戦略と中期経営計画を考えて
頂きたいと思う次第です。
顧客指向の行動内容を具体化しよう
顧客指向という言葉は、今では殆どの人が聴き慣れていると思います。
しかし最近の色々な事象を顧みますと、これを具体的に且つ自覚的に
実践されている人たちは少数派ではないかと感じられるのです。
即ち、顧客指向という言葉は誰にでも理解されているようですが、自分の
会社に当てはめてみて実際にどういうことをすることなのか、という
問いかけには答えられないケースが多いのです。
これでは、自社の社是や行動規範に「顧客指向」という旗印を掲げて
いても、実際のビジネスの現場で問題に突き当たった時に、これを解決
するための行動選択の判断に活かすことはできません。
こうしたことが、「顧客指向」が空念仏のような存在になってしまい、
実践されないことの最大の原因であろうかと思います。
顧客指向という考え方を実践に活かすためには、この言葉の意味を
さらに具体化し、自社では、どういう基準に基づいて行動すること
なのか、或いは何をすることなのかを全社員に対して明示し、行動規範
として共有することが必要だと思います。一つの事例を紹介します。
ある会社では顧客指向の意味を、「顧客の納得を得ること」「その
ための究極の手段は人的サービス」としています。これはトップの強い
信念から生まれたものです。
当初は高級家電の販売会社であった同社は、これを行動規範として事業
展開や営業活動の基盤に据え、こうした行動を活かせる分野に進出し、
今では多角的複合サービス業として大きく成長したのです。
これを言葉の上での規定と捉えて単純に真似をしますと、過った方向に
向かうことになり、失敗するでしょう。大切なことはトップの強い信念
から生まれた言葉だということです。
トップの強い信念から生まれたものですと、それに則った行動が良い
結果を生まないことがあっても、粘り強く繰り返し実践することが
できます。
こうした繰り返しの結果、自社の顧客指向行動の実践を、業績に結び
付ける上での「勘どころ」が体質として身についてくるのです。この
「勘どころ」は技術やノウハウのようでもありますが、言葉で表現する
ことが困難なことが多いのです。
顧客と自社の関係作りの要となるこの「勘どころ」が、自社にとっての
競争優位を作り出すことになります。今はやりの言葉で表現しますと、
「コアコンピタンスを作り出す」ということになります。
この事例企業は、こうした「勘どころ」を体質化し、これを活かすこと
によって、異なる業種への多角化展開に成功したと言えるでしょう。
事業を行う上で最も大切な存在は顧客です。従いまして、顧客指向は
事業を成功させる上で基本となる姿勢です。この内容を具体化し、顧客
指向行動を事業の「勘どころ」にまで高める努力が今必要とされている
ように思います。
整理整頓が生産性向上の基盤
整理整頓と言いますと、工場現場などで行われていることが先ず思い
浮かびます。そして身の回り、即ち空間を有効に使うということに
考えが集中しがちです。
しかし、整理整頓の効用は空間に留まるものではありません。時間の
有効活用に及ぼす整理整頓の影響もまた大きいものなのです。もともと、
業務活動の基本は時間と空間の活かし方にあるといえるのですから。
在るべきところに在るべきものがあり、何は何処にどれだけあるか、
といったことを明確にしておきますと、捜す、調べる、始末する、
考えるという時間が大いに節約できます。空間の有効活用が時間の有効
活用を生み出している一つの例です。
業務効率化を追究する基本的な手法に、「すぐやる」というものが
あります。物事に直面した時、それをすぐやるか、それを何時やるかを
すぐ決めるか、それはやらないとすぐ決めるか、というものです。
今、処理をしなければならない書類が回ってきたとします。それに目を
通し、後で処理しようと思ってデスクの隅に置きます。こんなことを
繰り返すものですから、多くのビジネスマンのデスクには書類の山が
いくつもでき上がってしまいます。
このデスクを整理整頓しようとすると、相当の時間を必要とします。
すぐやらなかったことが、整理整頓の特別の時間を要求するのです。
また、書類の処理に当ってはもう一度これを読む時間が必要になります。
すぐやることにしたら、どうでしょうか。書類を読んだらすぐに処理に
掛かりますから、書類を読む時間は後回しにした時の半分ですみます。
すぐに処理しますから、デスクの上には残らずにファイリングされ、
後々の整理整頓の特別の時間も必要なくなります。
すぐやることにより時間が節約されると同時に、空間の有効活用も達成
されるという訳です。ボリュームの大きな仕事の場合には何時やるかを
すぐ決めることになります。
この場合には、実行日ファイルが用意されていますと、書類はその
ファイルの中にすぐに整理されてしまいます。
こうしたことを見ていきますと、整理整頓は日々の業務の営みの中に
埋め込まれる必要があることが分かります。「すぐやる」ことができる
かどうかは、習慣で決まるのです。習慣は環境によって左右されます。
整理整頓の実行には日々の業務の中での習慣付けが大切であり、習慣
付けのためには環境が大切だということが言えます。人は環境によって
支配されるからです。
欧米に旅をした時、タバコの吸いガラひとつ捨てるにも気がひける
というのは、ちりひとつ落ちていないところでは、汚すとか、乱す
ということに気がひけるからです。これが毎日のことでしたら、気が
ひけるのではなく、当たり前の習慣になるのです。
整理整頓はいわゆる５Ｓの基本です。整理整頓ができていれば５Ｓは
殆どできているに等しいと言っても過言ではないと思います。欧米で
成功を収めている業務効率化の手法も、内容をよく読んでみますとその
基盤は５Ｓにあることが分かります。
整理整頓は、時間と空間を有効活用するための基本であり、業務の
生産性向上の基盤をなす考え方であることを再確認したいものです。
成果主義は本当に失敗なのか
富士通が成果主義の評価制度を見直しています。成果主義とは、社員
一人ひとりが仕事の目標を決め、その達成度に応じて処遇と報酬を決める
もので、富士通は、「社員のモチベーションを高め、競争力を強化する
ため」として93年にこの制度を導入しました。
その後、成果主義を取り入れる企業は増加し、多くの企業で、半年〜1年
ごとに上司と部下が相談のうえで目標を決め、その達成度を上司が評価し、
賞与、給与、昇格に反映させるという仕組みがつくられました。
本来の成果主義といいますのは、企業に対してどのような貢献をする
のかを明確にし、その対価としての給与を決めていく仕組みです。年功
とか扶養家族があるとかいうこととは関係なしに、企業に対する貢献
期待の大小によって給与が決まっていくわけです。
期待以上の成果を挙げて大きな貢献をした場合には、ポーナスで報いる
ことになります。従いまして、貢献期待の大きい若手社員の方が高額の
給与をもらっていたり、あるいは高齢者でも貢献期待が大きければ、
それなりのものが支払われるというわけです。
問題は目にみえるような成果が挙げられない立場の人の評価をどうするか
ということでしょう。新製品開発のように、利益を出すまでに何年も
かかるような仕事をする人たちの評価です。成果主義はこうした悩ましい
問題、運用に知恵と工夫を必要とする問題も抱えているのです。
成果主義に関して富士通が公表した問題点は、次のようなものです。
・失敗を恐れ長期にわたってチャレンジをしなくなるためヒット商品が
生まれにくくなった
・アフターケアなどの地味な業務がおろそかになりトラブルが増えた
また、日本労働機構の調査では次のようなことも挙げられています。
・部下や後輩を育てようとしなくなる
・仲間と協力して仕事をしなくなる
・一人ひとりが自由に意見を言わなくなる
このように見ていきますと、成果主義は弊害ばかりをもたらし、その
導入は失敗だったように思えます。でも本当にそうでしょうか。私は
違うと思います。
まず言えますことは、前々回のウィークリーのテーマの目標管理の誤解の
問題が含まれているということです。本来の意味での「経営目標を達成
するために経営資源をマネジメントする」こととしてこれを活用する
ならば、成果主義はこのような弊害を生まないはずです。
そしてもう一つ言えますことは、成果主義の形式的導入です。日本の
組織には、職務を明確に細分化せずに、曖昧さの中で、ある種の人々の
気配りに期待するといった特色があります。
これが、情報の共有を促し、誰かが困っているときは助けるといった
良さにつながって、「1＋1＝2以上」の力を発揮する強みが出てくると
いったことに繋がってきます。成果主義の形式的導入がこの良さを破壊
していると言ってもよいでしょう。
上に挙げましたような問題点は、本当の成果を評価していないから
出てくるのです。こんな行動を採る人たちは、経営目標の達成のための
マネジメントに貢献できるはずがないことは明らかです。
成果主義の考え方は本来的に正しいと受け止めるべきです。弊害の源は
過った目標管理の考え方と成果主義の形式的導入なのです。
狙いどころは可処分時間
消費不況と言われる状況が長いこと続いています。色々な理由が
識者たちの口から説かれています。将来への先行き不安、お金を払い
たくなる商品やサービスの不足、資産デフレによる可処分所得の減少、
等々です。
その通りであろうと思います。しかし、私の地べた感覚から言わせて
もらいますと、重要な理由がもう１つあるような気がするのです。
今の時代の人は極めて忙しいといえるのではないでしょうか。朝早く
から夜遅くまで働く人の何と多いことでしょう。そればかりではありま
せん。勉強、趣味などのプライベートなことでも、多くのことを手掛ける
人の多さには驚くばかりです。
こうした現象は男女を問わずあるようです。つい先日覗いてみたサイト
に、「女たちの時間の値段」というものがありました。働く女性たちが
自分の時間を確保するための苦労話が紹介されていました。
このように忙しい人たちは、それなりに稼いでいると思われます。即ち、
消費に回せる可処分所得は多いと言えるのではないでしょうか。彼ら、
彼女らが消費にお金を使わないのは、消費するための時間＝可処分時間
が少ないからではないでしょうか。
実は、高度成長時代にも多忙人があふれる、似たような時代があり
ました。しかしその時代には消費にお金が使われたのです。生活レベル
の向上のための家庭用電気製品は飛ぶように売れたのです。
電気製品のようなモノの場合、それを家庭に置いてしまえばそれ以上の
時間を必要としません。自分の僅かな可処分時間を満足させてくれる
テレビや、少ない可処分時間を有効に使うためのビデオなどが売れた
のは当然のことだったといえるのです。
また、洗濯機や冷蔵庫、電子レンジなどは家庭の主婦や働く女性の
可処分時間を増やすための力ともなったのです。
ところが今の時代の消費の傾向は、モノの消費に対してサービスの
消費が主役になってきたようです。旅行、スポーツ観戦、芸術の鑑賞、
生涯学習等々、多くを数えることができます。
サービスの消費には、それなりの可処分時間を当てなければなりません。
そこが、今の時代が高度成長時代と違う点です。今の時代に優勢に
なってきている消費需要は、可処分時間を必要としているのです。
これからの消費需要を捉えて事業を成功させるために必要なことは、
可処分所得の多い忙しい人たちの少ない可処分時間を、どう使わせるか、
少ない所要時間で満足して頂くためのサービスをどう工夫するか、彼ら、
彼女らの可処分時間を増やすためにどんなモノやサービスを開発するか、
といったことに、多くの努力を注ぎ込むことだろうと思うのです。
もっと余裕のある国民生活を実現するための政府の施策が必要だ、との
主張もあるようですが、それは無理でしょう。グローバル化が進む世界
経済の中で勝ち抜いて生きていくためには、そんなのんびりとしたことは
できるはずもありません。
今は規制緩和が追求され、自由な経済活動へ向かおうとしている時代
です。可処分時間という切り口から消費に迫り消費需要を喚起するのは、
民間の知恵と工夫と努力からしか生まれないと思います。
経営者の皆さん、「狙いどころは可処分時間」という切り口から自社の
事業を見直してみて頂けないでしょうか。
目標管理の根源的意味を再確認しよう
「目標管理」という言葉は広く普及しており、今さら説明するのも
おこがましいのですが、この言葉の起源はアメリカのヒューレット・
パッカード社が掲げた"management by object"(=MBO)です。
「目標によるマネジメント」ということです。
ここで敢えて「目標による管理」と言わなかったことに、こだわりを
持っています。マネジメントと管理は別物だと思うのです。MBOを
「目標管理」と翻訳したところに日本企業の誤解が生まれたのでしょう。
むしろ「目標による経営」のほうが良かったのではないでしょうか。
我が国でも多くの企業が目標管理を導入しています。しかし、MBOを
誤解して生まれた目標管理が多いのではないでしょうか。
本人と上司が相談をして本人が同意した目標を設定し、この目標の
達成度を業績評価、人事考課、昇進昇格、賞与査定などに活用しようと
するものが多いようです。
このような形態で運用される「目標管理」は、今やその弊害が伝えられ、
廃止するところも出てきたようです。全力で達成しようとすることを
避け、８０％程度の力で達成できる目標を設定し、これを１００％と
みなして活動するという甘え体質が生まれているというのです。
大規模な企業では、一部の組織にそのような甘え体質が生まれ、甘い
目標設定で偽りの業績評価を獲得する組織が出てきますと、周辺には
それを真似する組織が増殖して全体のパワーダウンを引き起こすのです。
なぜこのようなことが起こるのでしょうか。MBOには欠陥がある、別の
効果的な手法が必要だ、と言ってしまえばそれまでですが、本当の
ところは、翻訳された「目標管理」に欠陥があると思うのです。
企業も含めて全ての組織は、共通の目的のために、共通の目標を達成
するために、複数の人間が集まって作るものです。ですから、組織の
活動は目標を達成するために行われると言うことができます。
企業は使命を帯びて存在し、使命を果たすための戦略目標、行動目標を
持っています。企業の活動はこの戦略目標、行動目標を達成するために
行われます。従って「目標によるマネジメント」は企業にとって、
本質的なものなのです。
大切なことは「目標によって何かを管理すること」ではなく、「目標を
達成するために、保有する全ての経営資源をマネジメントすること」
なのです。これがMBOの原点なのです。
人材育成、人材獲得、技術開発、設備投資、組織改革、市場開拓、
コストダウン、品質向上、生産性向上、安全推進、環境対応、等々
全て目標達成のために推進するものなのです。
企業としての経営目標が明示されていれば、これを達成するために
各部門がどこまでやるべきか、どの程度の目標設定をするべきかが
見えてくるはずです。８０％の目標設定などということが許される状況
ではなくなるはずです。
末端組織で甘え体質ができあがるのは、本当のMBOができていないから
です。経営目標を曖昧にして、明示していないからです。
「目標管理」に代わる新しい手法を求めるよりも、MBOの根源的意味を
再確認して、本気でこれに取組んで頂きたいという気持ちです。
私はこれまで、MBOのことを「目標体系によるマネジメント」と呼び、
いくつかの独自の解釈も加えて、色々な方にお勧めしてきました。
こうした視点からもう一度目標管理」を見直してみてください。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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