新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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| 月刊：考研レビュー既刊分─２００１年１１月〜１２月 |
今年はどれだけ変れたか
いよいよ今年も終りに近づきました。首題のテーマで１年を振り返り、
自己反省してみることは、今の経済環境下で企業経営に携わる人たちに
とって、大いに意義のあることではなでしょうか。
しかし、「変る」という言葉の意味は広すぎます。自分では変ったと
思うことでも、他人からみたら何ら変わりばえしないと受け止められ
たりするものです。
従いまして、自己反省をするに当り「変る」ということはどういうこと
なのかを定義してみたいと思います。企業経営を対象とする訳ですから、
ここは次のように定義してみます。
・変ったと、自分自身が思えるものがある
・新しい事業を起すのと同じ意識を持って取組んだものがある
この２項目の両方ともに当てはまることがどれだけあったか、という
切り口で、今年はどれだけ変れたかを判断してみては如何でしょうか。
今の日本の産業界は、従来と違う展開を必要としています。近隣の
アジア諸国にはできない、新しい先進的な経済展開を実現できなければ、
日本人はこれまでのような果実を手にすることはできません。
そのためには、新しい先進的な経済展開を可能とするように、企業の
行動を変革したり、新しい企業行動の在り方を開発したりする必要が
あります。
こうした変革や開発の成果として、事業開発、技術開発、商品開発、
サービス開発といったことが現実のものとなり、新しい先進的な経済
展開が生まれてきます。
こうした変革や開発の実践は、これまでの事業を進めてきたのと同じ
意識の下では不可能でしょう。新しい事業を起すのと同じ意識を持って
行動することが、どうしても欠かせないのです。
新しい事業を起すのと同じ意識を持って行動することが、新しいこと
への挑戦を生み、従来とは違った新しい行動を引き出すのです。
今、企業に求められている「変る」という意味は、このように捉える
ことができると思います。
企業が「変る」ということは、経営者が「変る」ことなしには実現
できません。従いまして、経営者が上記の２項目に当てはまることを
どれだけ実践するかが、企業が「変る」鍵になります。
企業経営に携わる方々には、こうした視点からこの１年の自分の行動を
振り返って頂き、来年の自分の行動を組み立てるための糧を得て頂き
たいと思う次第です。
なにしろ、日本経済の命運は日本企業の行動にかかっているのですから。
分析力を超えて設計力を
分析力とは、現状に関係する多くの情報を集め、これらの情報の因果
関係や前後関係などを考察し、起っている現象群の意味を明確に説明し、
現在の状況を的確に捉える能力のことです。
この能力は、社会や科学の発展を支える基盤として機能してきました。
今後も多くの新たなる課題、多くの新たなる現象を生み出すであろう、
私たちの生きる社会に不可欠の能力と言うことができます。
しかし、現在の日本の状況を見てみますと、私たちが生きる経済社会や
産業社会では、もう一つ別の能力を必要としているように思えます。
先ずは企業経営のことを考えてみます。
企業経営においても、分析力は重要です。入ってくる多くの情報や
自分で集めた情報に基づいて、自社が置かれている状況を的確に捉える
ことは、極めて重要なことです。
しかし、企業経営は学問的理論を構築するような訳にはいきません。
把握された状況に自社を適応させる施策を打ち、自社の業績を向上させ、
存続と発展を実現しなければならないのです。
即ち、現状はこうだという状況把握に基づいて、自社の行動を計画し、
計画を実行し、実行した結果を確認し、結果に応じた新しい行動をまた
計画し、といったことを繰り返す必要があります。
これはまさしく、Ｐ−Ｄ−Ｃ−Ａという管理サイクルと同じと言えます。
分析力だけでは、このサイクルを適切に回すことはできません。ここに
求められるのが設計力です。
設計力とは、モノを作ったり、行動の内容を決めたりする能力のこと
です。現象の因果関係に思考の基礎を置く分析力とは、ひと味違った
思考パターンを持っていると言えます。分析が物事を分化して捉える
のに対し、設計は物事を総合化して何かを作り出そうとします。
分析的思考の典型のように思われている機械設計においても、寸法や
容量の選定は分析力を超えたところで行われます。全体のバランスとか
諸々の制約とかの影響を受けた設計者の裁量で選定されます。方程式を
解いて寸法を決めるようなことは極めて稀なのです。
こうして選定された内容から成る設計物は、それが妥当かどうかを検証
しなければなりません。この検証に分析力が必要となるのです。検証で
不適切は点が発見されれば、再び設計し直すことになります。
現在はどうなっているかを理解することを超えて、現時点では何を
為すべきかを具体的に明確に計画することが必要となっている、現在の
日本に求められているのは設計力です。
私たち日本人に行動力があることは、戦後の発展を実現したことで証明
されていると思います。今私たちに求められているのは、この行動力を
活かすために必要な、行動設計の能力であろうと思います。
人材育成の観点からも、分析力に偏っていた感のある教育訓練を改め、
設計力を育む方向へと転換することが大切だと思います。
新製品開発への取組みは新事業を起すスタンスで
日本経済が隆盛であった９０年代初期まで、新製品開発は技術者を
軸にして進められてきました。自社の保有技術や既存製品の機能の充実、
新しい技術の展望などを考慮して新製品の構想を作り、これを計画化し、
実行してきました。
高度成長時代には「良いもの、顧客が喜んでくれるものを作れば売れて、
自社の事業に貢献することになる」という考え方の下に、技術者の保有
する優れたシーズからの新製品開発が成功しました。
しかし安定成長期に入りますと、顧客や市場のニーズに対応することが
新製品開発の成功を左右するようになり、営業マンが参画するように
なってきました。こうして現在の成熟期に至った訳です。
現在のような成熟期においては、顧客や市場のニーズに直接的に対応
して新製品開発を行い、これを横展開していくといった単純なやり方
では、業績に寄与することが困難になってきました。単に顧客の要求が
あるからという理由だけでは、新製品開発の成功はおぼつかないのです。
このような市場環境の下での新製品開発は、起業や新事業開発と同質の
ものと言うことができます。新製品を世に問うということは、新製品に
よって新しい事業を展開することなのです。商店が新しい取扱い商品を
置くことは、新商品で新しい商売を始めることなのです。
こうした考え方に立ちますと、新製品開発を企画し、実行する際には、
これで新事業を起すという考えに基づいて、事業を成功させるための
手立てを検討することを欠くことはできません。
例えば、次のような戦略的な検討が必要になります。
・新製品によるビジネスとしての総合イメージはどのようなものか、
どのような事業展開イメージが描けるのか
・誰にどういうものを買って頂くのか
・新製品の顧客にとっての価値は何か、それは顧客が評価を与えて
くれる自社の機能や価値と合うものか
・新製品による事業展開パターンは、自社の得意とする事業増殖の
パターンに合うものか
・事業の成長が期待できる産業構造内ポジションに位置しているか
・利益が溜まる販路構造内ポジションに位置しているか
・この事業の成功要因は何か、その成功要因を獲得するためにはどの
ような施策が必要か
こうしたことにある程度の答を出し、ある程度の確信を持ってからで
ないと、具体的な、実現性のある、業績に貢献できる実行計画を作る
ことは難しいでしょう。
なぜならば、新事業開発の考え方に立って作る計画には、営業構造の
構築、販路の開拓、利益創出のための施策といったことが含まれる
必要があるからです。
このようなことは従来、経営戦略、事業戦略、事業企画といった分野
で考えられてきました。即ち技術者ではなく、経営幹部や企画チームの
範疇に属すると考えられていました。
しかし、現在の経営環境は開発を担当する技術者にも、こうした戦略的
思考を要求しています。単に技術に優れているだけでは業績に貢献する
新製品開発は不可能だということなのです。
経営戦略や戦略的思考の技術者向けの教育に関心が高まっているのは、
新製品開発への取組みスタンスを上記のように変革すべきだ、という
認識に基づいているものと思われます。
檄の言葉よりも期待感の表明を
ピグマリオン効果というものがあります。期待感を持っていると、
それを言葉に出さなくても接し方に現れ、それが相手にも伝わって、
相手の意欲を高めて努力を引き出すというものです。
ピグマリオン効果を実証するような事実や実験も多々あります。
元々は、アメリカのある小学校での心理学的実験で実証されたものです。
成績とか能力に関係なく、ランダムに各クラスの２０％の生徒を選び、
その担任教師に「この生徒たちは今後急速に知的能力が伸びるでしょう」
と告げたのです。結果はまさにその通りになりました。
「今後急速に知的能力が伸びる」と伝えられた教師は、無意識的にその
生徒たちに期待するようになります。期待感は、言葉に出さなくても
接し方に現れます。
その接し方を通して期待感が生徒たちに伝わり、生徒たちの勉強意欲を
高めた、ということなのです。これがピグマリオン効果です。
日本にも、山本五十六の有名な言葉があります。「やってみせ、
言って聞かせて、させてみせ、褒めてやらねば人は動かじ」というもの
です。
部下が上司の命令を受けて行動し、ミスをしたら叱られるばかりで、
褒められることがない、といった状況では部下はやる気を無くします。
特に新人は、自分の能力がどのように評価されるのかについて、不安を
抱いています。入社早々から叱られる日々が毎日のように続くようでは、
新人は自信を無くし、意欲を減退させるばかりです。
そこで、部下のやる気を起こさせ、自発的に仕事をしてもらうために、
上司には色々な知恵と工夫と努力が求められるのです。その一つが
期待感の表明です。
「さあこれでよし。あとは君に期待しているからね」「よく頑張って
くれてるね。きっとうまく行くよ」というような言葉を、叱ったり
注意を与えたりした後に口にする、といったことです。
こうした言葉は、人は期待されると、その期待に応えようとして、
さらに努力するという、ピグマリオン効果を引き出すのです。意欲の
向上には、単に「頑張れよ」といった檄よりも効果的なのです。
ピグマリオン効果は、心から可能性を信じれば、相手はその期待に
応えるようになることを意味しています。ここに、人を育てる上での
重要な鍵があるように思います。
「頑張れよ」よりも「期待しているよ」です。上司としての自分を、
この視点から振り返ってみるのも意義あることだと思います。
計画書に重要判断事項と意思決定時点の明示を
業務を対象とした計画書には、目的、目標、目標を達成するための
行動、担当者・部署、実行時期、期限などを明記することが要求され
ます。
これだけのことが明示されれいれば、何時、何処で、誰が、何を、
どのような方法でやるのかが明確になり、業務の進行の度合いを常時
把握することができ、期限内に目標が達成されたかどうかが明白になる
からです。
これは業務目標を達成するための強力な武器となります。ところが、
変化の激しい現在の経営環境の下では、これだけでは充分でないという
ことが強く感じられるようになってきました。
計画を進める過程で、状況が変わってしまうことが多々あります。
また、開発のように調査、テスト、実験などが組み込まれる場合には、
その結果次第では意図した方向に進めない場合が出てきます。
しかし、計画書に表現される、着手から目標を達成するまでの行動の
流れは、計画時点での状況把握に基づくものであり、調査や実験で
意図の通りの結果が出ることを前提にしたものなのです。
これはこれでよいと思いますが、これだけで計画を作ると思わぬ誤解を
招いたり、判断を誤ったりします。このような計画書を上司、経営者、
他部門のマネジャーたちが目にした時、殆どの人がこの通りに進むと
思い込んでしまうからです。
実際には、状況変化を察知した時には、状況に合わせて方向転換や行動
修正をしなくてはなりません。実験結果が意図したものでない時、それ
以後の計画を組み換えなければなりません。
こうしたことが比較的軽度の修正や変更で済む場合なら、余り
神経質になる必要はないと思いますが、重要な技術的判断や経営判断を
必要とする場合も多いのです。
場合によっては計画中止ですとか、新製品の市場投入を半年先送りする
ような決断が求められる場合もあり得ます。状況変化が予想されたり、
調査や実験が折り込まれている場合、こうした可能性があることと、
重要な判断を要する事項と、その判断の時点とを、計画書に明示する
必要があります。
このような計画書にすることによって、上司、経営者、そして他部門の
マネジャーたちに、その業務の内容と特性を正しく理解してもらい、
意思決定権限を持つ人たちには、自分が重要判断をすべき事項と時期を
知ってもらうことができるのです。
「我が社の新規案件はいつも遅れる」といったセリフが横行している
原因の一つはこのような点にあります。「担当者や技術者の管理能力の
不足」という一言によって、遅れの原因を片付けるのでは問題は解決
されないでしょう。
変化の激しい時代には、計画書に重要判断事項と意思決定時点を明示
することが必要です。目標達成のためには、このようにして計画時点から
意思決定者の参加を明らかにしておくことが重要なのです。
不景気という環境は平等に与えられている
「商売が悪いのは景気のせいというのは、景気が悪いことが、商売が
うまくいかない原因だということになる。景気が悪いという原因が、
儲からないという結果を招くという考え方だ。
そうではない。景気が悪いということは、儲からない原因ではなく、
与えられた条件に過ぎないのだ。その条件の下で、どうしたら儲かるかを
考えなければならない。」
これは、日本マクドナルド社長藤田田氏の言葉です。長い不況の中でも
好業績を上げ続けている藤田氏ならではの言葉です。つまり、業績不振を
不景気のせいにする経営者は、自分の能力を棚に上げて責任をすり替えて
いるという訳です。
ハンバーガーチェーン市場は子供がターゲットです。従いまして、
出生率が低下し、少子化が進むという逆風の中にある業界ということが
できます。
そうした環境の中で、マクドナルドはデフレに対応するために低価格
戦略を採りました。少子化という条件を克服するために、子供の親を
巻き込む工夫をしました。その結果、客数を増やし、さらに大きな
儲けを手にすることになりました。
不景気、少子化といったことは、市場で競争する者すべてに平等に
与えられている条件であり、環境なのです。環境に文句を付けていては、
市場競争で生き残ることはできません。
藤田氏は、悪い環境の中で活路を見い出すのが経営者の務めであり、
こうした時にこそ経営者の能力差が歴然と現れると言いたいのでしょう。
数年前の回復予感ムードの中で、藤田氏は次のような発言をしています。
「私は他の人たちの３倍は働いています。今は経済不況だと言う人も
いますが、それは自分の愚かしさに対する言い訳に過ぎません。私は
そのような言い訳はせず、よけいに一生懸命働くだけです。」
明日にでも景気が回復すると人々が楽観的に信じていたムードの中で、
藤田氏は不況が常態になると見て、その中で勝ち抜く方法論を構想して
いた、と言うことができます。
そして極め付きの一言です。
「うちの業績がよいのは、景気が悪いからだ。」
変わらぬ１本の軸
先日ある経営者とお話をする機会がありました。創業以来１２年に
なるソフト開発会社を経営されている方です。この１２年間の来し方と
これから自社が目指している方向を聴かせて頂きました。
そのお話の中で感服させられたことがありました。ご本人は恐らく
自然体で行動しておられたのでしょうが、これが変化に適応し続けて
いく極意ではないかと思いました。概要をご紹介します。
同社は、工場の生産設備の制御、いわゆるＦＡを対象としたソフト
開発で起業しました。その後バブル経済の崩壊に遭遇し、企業の設備
投資の激減により危機に瀕することになります。
こうした厳しい環境の下で同社が狙いを定めたのは、景気変動に強い
仕事の在り方でした。その１つは、自社のソフト技術を活かして、
ソフトを載せる半導体やミドルウェアの販売代行に進出し、同時に
それに載せるソフト開発の仕事も受注しようというものです。
もう１つは、ＦＡで培ってきた自社の技術を活用して、景気に関係なく
新製品開発を推進せざるを得ない、大手メーカーの新製品に適用される
制御装置のソフト開発を受注することでした。このようにして、ソフト
開発の対象を転換することに成功したのです。
このような道を歩みながら、同社はさらに仕事の対象を転換し続ける
ことに取組んでいます。そして今、独自商品の開発や新規事業の追究を
進めています。
こうした同社の事業転換の流れには、共通して繰り返されているものが
あります。それは自社の保有する機能の変革です。同社は景気変動に
強い仕事の在り方を追究する過程で、機能変革の必要性を見い出し、
これを繰り返し実行してきたと言うことができます。
景気変動に強い仕事の在り方を追究する中で、同社が掲げたものは、
「労働集約型からの脱皮」という戦略目標でした。バブル崩壊以来、
同社の頭の中にあり続け、今も鮮明な姿をみせているのはこれなのです。
労働集約型からの脱皮という、「変わらぬ１本の軸」があったからこそ、
不安にかられて右往左往することなく、機能変革に取組むことができた
ということなのです。
変化に適応するための基本条件の１つに、「変わらぬ本質的な自己を
認識すること」というものがあります。それは経営理念であったり、
人生観であったりしますが、組織の場合にはできるだけ具体的な内容に
落としていく方が共有されやすい訳です。
同社の「労働集約型からの脱皮」という戦略目標は、まさに変化に適応
するための基本条件の１つを満足させる役割を担ってきた、と言えます。
同社は今、この１本の軸を堅持しながら次のステップへの挑戦を始めて
います。それは、組織変革から意識変革へ、そしてこれを基盤にした
より高度な機能変革へと向かうものです。
日本の企業の進む道は
継続する物価下落を「デフレ」と捉える考え方の誤りが歴然として
きました。マクロ経済学において「デフレ」とは閉鎖経済において貨幣
供給が少ないために生じる継続的物価下落のことを言います。
このような形で生じる継続的物価下落に対しては、金融政策での対応が
効果的なことは過去の実績が示す通りです。しかし、現在の日本は閉鎖
経済の下にはありません。
これまでの何十年かを経て経済のグローバル化が進展し、各国の経済が
解放経済に移行する過程で、日本も解放経済に組み込まれた訳です。
ここ何年かの金融政策の効果が瞬間的でしかないことは、このことを
証明しているのではないでしょうか。
現在の日本の継続的物価下落の原因はいわゆる「デフレ」ではなく、
閉鎖経済から解放経済へ移行する過程での「構造的要因」であることは
明らかだといえるのではないでしょうか。
東アジア諸国の生産力の向上、特に中国・韓国の生産力の向上が日本の
物価に与えている影響は誰の目にも明らかなはずです。以前までは、
中国や韓国の製品は品質の面で遅れをとっていましたが、今や品質は
向上し、日本への輸入が増大しています。
それにより日本の貿易構造は、従来の「原材料輸入・製品輸出」から
「製品輸入」へと大きく転換しています。日本国内で生産された製品は
これらの輸入製品と競争するために価格を下げざるを得ないのです。
今、日本で特に顕著な物価下落が生じているのは、日本が今まで過度な
高価格国であったことを示しており、物価下落は、日本が標準的な物価
体系に近付きつつあることの現れだと言えるようです。
これからアジア諸国の産業は「世界の工場」の中国を筆頭に継続して
伸びていくと考えられます。そのような状況下で日本および日本企業は
どうすべきなのでしょうか。
昔の閉鎖経済に戻すために鎖国をするのでしょうか。賃金や地価等を
アジア諸国並に下げ、真っ向から勝負を挑むのでしょうか。それとも
アジア諸国ではできない先進的な経済活動を展開するのでしょうか。
今の日本および日本企業は正念場に立たされていると言えます。恐らく
前２者の選択肢はないと思われます。
３つ目の選択肢を選ぶとすれば、今必要なものは表面的な改革ではなく、
國レベルでも企業レベルでも構造自体を転換してしまうことだと思われ
ます。解放経済下で戦える構造を創り上げることだと思われます。
企業レベルでこれに取組むとなれば、浮かび上がってくるのは事業
開発、技術開発、商品開発、サービス開発といったことです。ところが、
これらを実行しようとして戸惑いを感じている企業が少なくありません。
過去の成長時代に有効だった「開発マネジメント」や「事業戦略」の考
え方が今では通用しにくくなっているからです。日本企業が競争力を獲
得し、存続と発展を手にするために今必要なものは、新しい開発マネジ
メントと事業戦略なのです。
今の日本社会を変える最大の力は、企業の行動にあります。國が
企業を変えるのではなく、企業が國を変えるのです。一社一社の企業
レベルで「新_開発マネジメントと事業戦略」という革新的な考え方の
開発に積極的に取組んでいくことが極めて重要だと思われます。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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