新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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ビジネス書は経営の役に立つか
ビジネス書が売れているようですね。入り口近くにビジネス書が
平積みされている書店が多いように思います。売れるからでしょうね。
でも、ビジネス書って実際の経営にどの程度役に立つのでしょうか。
最近ある経営者にお目に掛かりましたら「最近ビジネス書を読まなく
なりました。あまり役に立たないんですよ。」と言われるのです。
つい「同感ですね。」と応じてしまいました。
世の中の状況の変化を感じ取るために、私はよく書店の平積み台を
眺めて歩きます。ビジネス書に限らず、文芸書、ノウハウ本、ベスト
セラーなどの棚を見て歩きます。
一時はそんな際に必ずビジネス書を1〜２冊購入していました。しかし、
最近は購入しないことが殆どなのです。ビジネス書が、買いたいという
気持ちにさせてくれる魅力を発散していないのです。
経営革新や事業戦略の構想に役立つ考え方や情勢分析などを、提供して
くれるものが最近少なくなったように思えるのです。それで思わず、
その経営者の言葉に同感してしまったのでしょう。
こうした感触を持つ経営者やビジネスマンは以外に多いのではないで
しょうか。この不況の中で勝ち組に入った企業の特殊な行動を殊更に
持ち上げ、それが唯一無二であるかのように書いている本など、大して
役に立たないことは明らかでしょう。
地道に経営を進めている経営者は、そういったことを直感的に感じ取る
のでしょう。それが前述の言葉になったのだと思います。その経営者は、
人間に関する本、生き方に関する本などをよく読まれ、常に顧客との
関係の在り方、社員の前向きな幸せの在り方などを追究されています。
本当に価値の高い、経営に役立つビジネス書とは、著者が自分自身も
感動し、多くの人々にどうしても伝えたいと思うことを、読んでくれる
であろう人々への強い想い入れの下に書いたものであろうと思います。
売れることばかりを狙って書かれたビジネス書のほうが、売れるかも
しれませんが、そのような本の殆どはあまり経営の役に立たないとみる
ほうが妥当なようです。
経営の役に立つビジネス書は、経営ばかりでなく、人生にも役立つもの
でもあるようです。生き方を考えさせるような小説や文学作品は、経営
にも役立つと言えそうです。
最近こうした価値を感じた本は、数カ月前に読んだカルロス・ゴーン著
「ルネッサンス」でした。私はこの本はビジネス書ではなく、生き方の
本だと受け止めていますが、皆様方はどう見られるでしょうか。
起業・新規事業立ち上げに成功する人の要件
このところの不況の影響で、多くの企業の人員削減の発表が相次いで
います。しかし、５〜１０年前と違って排出された人員の受け皿は枯渇
しており、これが失業率を押し上げています。
こうした状況に対する警告は、かなり以前から出されていたと思います。
開業率の低下が問題視され、大企業組織の中でも企業内ベンチャーの
推進が叫ばれてきたのです。
そんな状況が生み出すムードにのって、ベンチャーブームや脱サラ讃歌
のようなことも起りました。日本経済を活性化させる一つの道として、
新規開業率の向上や企業内ベンチャーが有望視されたのでした。
しかし、こうしたことも、この１０年の日本経済の停滞傾向を変える
ことはできませんでした。そして今、排出された人員の受け皿が枯渇
している状況の中で再び光を浴びようとしているのが、起業です。
再就職の道が閉ざされれば、自分で業を起す以外に道はありません。
街中にも、企業内にも起業塾や起業スクールが目に止まるようになって
きました。起業の本が書店に増えてきました。
好ましいことと思います。しかし、起業とか新規事業とかは、容易に
できるものではありません。起業スクールを終了したから起業に成功
する訳ではないのです。
何年か前の脱サラやベンチャーブームが根付かなかったのは、こうした
安易さから脱することができないままで突き進んだからだと思います。
安易さを払拭して起業や新規事業を成功させることは、日本経済を
活気付けることに繋がります。安易さの払拭の鍵は起業や新規事業の
当事者にあります。
中小企業白書の統計などから割り出しますと、成功する起業家の持つ
要件特性は次のような８項目になります。
１）明確な目的意識を持っている
２）計画能力が高い
３）積極的に行動する
４）創造力が高い
５）豊富な人脈を持っている
６）人としての信頼度が高い
７）情報力が高い
８）自立心が強い
こうした要件特性に関する自分の現状を把握するための診断ツールも、
世に出ています。診断の結果が、あるレベルを超えていないと起業の
成功可能性は低いという訳です。
このような診断を行う際に注意すべきことは、これらの要件特性は努力
して獲得できるものだということです。要件特性とは適性とは違います。
自分は何に努力をすればよいかを診断を通して把握し、要件特性を獲得
する努力をし、起業を成功させることができるのです。
安易さを払拭し、起業成功の要件特性を獲得する努力をし、起業や
新規事業を成功させる、といったことが多くの人々に求められている
のが、今の時代なのかもしれません。
パートタイマーの戦力化を考える
パートで働く労働者の数は、２０００年に伸びが鈍化したものの、
年々その比率を増やしています。また、このところの不況を反映して、
人材も豊富になってきました。
こうしたパートタイマーの動機付けをうまく行って、正社員なみ、いや
正社員以上の働きの成果を得ている企業があります。最近話題になり
つつあるワークシェアリングの在り方を先取りしている感があります。
ダッチミラクルという言葉があります。１９８０年代にオランダ病と
いわれる深刻な経済不振に喘いでいたオランダ経済が、見事な復活を
遂げたことをこう呼んでいます。
ビジネス界で、経済の成功事例として最近引き合いに出されるのは、
アメリカやイギリスの経済システムばかりですが、オランダは全く違う
アプローチで低失業率、安定した雇用関係、そして安定した経済成長を
獲得しました。
１９８２年の政労使による「ワッセナー合意」により、賃金の抑制、
パートタイム雇用の促進が進められ、ワークシェアリングを積極的に
進める雇用政策が採られるようになりました。
こうしたことが、多様な人々のライフスタイルや価値観を正当に認める
ことを促し、働く環境づくりの改革、即ち画一的でない就業環境の
定着に繋がったのです。
正社員とパートタイマーとの待遇格差を是正し、同一労働同一単価を
実現することにより膨大なパートタイム労働者を作り出したことが
ワークシェアリングの成功を支え、ダッチミラクルを引き起こしたと
言えるでしょう。
ちなみに日本では、賞与などを含めますと正社員とパートタイマーの
労働単価には２倍以上の開きがあるようです。
こうした事実を踏まえて一部の識者の間には、日本の特性に合わない
アメリカやイギリスの真似ばかりせず、もっとヨーロッパのシステムに
学ぶべきだとの意見も聞こえてきます。
日本では、まだしばらく正社員とパートタイマーとの待遇格差は改善
されないでしょう。しかし、画一的でない就業環境への要求は高まって
います。それが不利な条件下でもパートタイマーを増加させています。
そして高い能力と優れた業績を誇るパートタイマーが散見されるように
なってきました。売上トップ店の店長がパートタイマーであったり、
正社員の教育担当がパートタイマーであったりします。
パートタイマーにも研究開発テーマを担当させて成功している例もあり
ます。パートタイマーを雇用・解雇が容易な労働力と捉える単純な思考
からは、このような実績は生まれてこないでしょう。
パートタイマーの働きが悪い場合、これを本人たちの意識の問題に
しがちですが、実際には雇用者側の対応や処遇に問題があることを、
これらの事例は示していると受け止めることができます。
ワークシェアリングを検討し始めた日本の経済界で、オランダと同じ
ことが起るかどうかは判りませんが、多様なライフスタイルや価値観の
認知が進むことを考えますと、優れた人材を確保し、業績の向上を図る
上で、パートタイマーの戦力化が企業の存続と発展にとって大へん
重要な要素として浮かび上がってくるのではないでしょうか。
社長が実践する知識経営の基盤作り
ナレッジマネジメントとか知識経営という言葉をよく耳にするように
なりました。これについて既に勉強し、実践されておられる経営者の
方々も少なくないかもしれません。
ところが、知識経営については誤解が多いのです。誤解をしないために
先ずは次の２つを頭において欲しいと思います。
・知識経営とは、保有する知識を集約／管理してこれを経営に活かす
ことではなく、常に新たな知識を創造し続けることを基盤とした経営
を行う、そういう企業体質を維持し進化させること
・知識経営はナレッジマネジメントとも呼ばれるが、テクニックやシス
テムの問題ではなく、体質／風土やものの見方／マインドの問題で
あること
要するに、社内に保有する知識を集約／管理／活用するための情報シス
テムを構築することは手段に過ぎず、常に新しい知識を生み出しこれを
自社の強みとして活用するような組織体質／風土づくりのほうが目的だ
ということです。
これからの経済環境の中で生き抜いていこうとする企業には、いかに
市場情報を素早くキャッチできるか、重要情報をいかに全社員に正しく
伝えることができるか、といったことが問われることになります。
このような環境の下では、環境適応業である企業として、「社長一人が
経営の舵取り」をするのでは充分な対応ができないでしょう。
こうした状況下で、社員からより多くの情報や知識を引き出そうとして、
グループウェアやイントラネットを導入し電子掲示板や電子会議を利用
している会社も多いと思います。
しかし、うまく活用しているところは少ないようです。社員が自立的・
自主的に情報や知識を提供しあって、次から次へと価値あるノウハウや
知識を生み出す状態を作るには、まずオープンで、自立的で、創造的な
組織を作らなければなりません。
そんな組織体質／風土づくりを模索している企業の取組みの一例を
紹介します。、誰でも取り組めることなのですが、実際に継続しようと
すると結構むずかしいものです。
最近、社長自らが日報を書き、それを毎日パソコンで社員に公開して
いる会社が増えてきているようです。もちろん型通りの業務報告の日報
ではありません。
こうした社長の日報では、日々起こる様々な懸案についてのトップの
考えが提示され、自社を取り巻く経営環境の変化が伝えられ、社員の
成功事例あるいは逆に叱責例が紹介される、等々実に広汎なことが
書かれているようです。
社内の情報は組織の頂点である社長に集まりますので、その情報を公開
する効果は極めて大きいのです。社長自らオープンになることで組織
全体にオープンマインドが芽生えてくるという訳です。
こうした日報を公開している社長の１人が言っています。「日報は
毎日書くことに意味がある。全社員に自分の気づきを伝えようと思うと
生半可なことは書けない、しかもそれを毎日やろうと思うと、自分自身
の感性をもっと磨かなければいけない。まさに自分自身の改革ですよ」
要するに社長自ら感性を養い、創造力を磨いているのです。社長自ら
模範を示していくことで、やがて社員が自発的に、創造的に変わって
くることを促しているのです。
このようにして、この会社は社長以下全社員がオープンになり、情報や
知識を共有し、全員の知識と知恵を集めて新しい知識を生み出す組織
体質／風土を作ろうとしているのです。
上から下まで全社員の知恵を集める知識経営の基本的な基盤は、この
ようにして作られると考えるのが現実的であり、本来の狙いにかなって
いると言えます。
知識経営の基盤づくりはまさに、社長からなのです。
求められる人材は自分流人間
終身雇用／年功序列制度の産物の一つに、会社任せのキャリア作りと
いうものがあります。言葉を変えれば、終身雇用と年功賃金を保証して
もらう代わりに、自分のキャリアと人生に対する支配を受け入れていた
というものです。
こうしたことは、もはや過去の遺物になったと考えるべきでしょう。
すべてを企業にゆだね、キャリアも会社が設計してくれるような他人
任せの時代は終わったと認識すべきだと思います。
企業だけでなく被雇用者も、本当に実力のある会社、実力のある人材で
なければ生き残れない時代に入ったと見るべきです。その証拠に今、
自分で自分自身のキャリアをどう作っていけばいいのかということが、
大きな問題として受け止められるようになってきました。
そんな中で、資格を取るとかスキルを身に付けるとかいうことばかりが
注目されがちですが、この問題の前提として考えなければならない、
非常に重要なことが忘れられているように思われます。
それは、「何のために仕事をするのか」という動機の問題だと言われて
います。現在の多くのキャリアアップ指向に欠けているのは、仕事への
情熱だというのです。仕事への情熱（＝動機）こそが先ず第一にあり、
それに続くものがスキルや資格ではないか、という訳です。
どういうことかと言いますと、自分主導で自分のキャリアを作って
いける人間は、次のような基本的な特性を持っているということです。
・自分の哲学を持っており、相手のそれも認める
・自らにプレッシャーをかけてリスクに挑む
・楽観的にプラス思考する
・自分のこだわりに対して信念を持ち続ける
・過去に固執せず、環境の変化に対して柔軟に対応する
こうした特性の上に、スキルが磨かれて自分流人間ができ上がっていき
ます。こうした自分流人間が仕事の質やパフォーマンスを上げるのです。
自分流人間が仕事をする上での特性とは、次のようなものです。
・仕事をするための基本的なスキルの保有
・ある特定の職務で、ある期間、高い成果を上げる行動特性
・自分が何から充実感を得たいのかという動機の認識
これからの時代、こうした特性を持つ自分流人間の活躍の場は益々
拡大するだろうとの兆候が見えています。その一例が、最近の低価格
戦争の中に現れています。
最近の低価格戦争には、自分流の欠如が感じられるのです。他社が
下げるから我が社も下げるというやり方は、まさにそれです。低価格
戦争への追随者は常に後手のシナリオしか持てないのです。
『健康エコナクッキングオイル』を発売して成功した花王の社長は
「デフレ対策の本筋は付加価値にある」といったようなことを言って
いますが、こうした企画や行動や言葉に、自分流が感じられます。
このような自分流の風土は、自分流人間の育成から生まれます。
「ラインに乗って出世しなくても、仕事の満足感や高い処遇が得られる
なら、こんないいことはない」というような考え方ができる人間が
これからの企業が求める人材のパターンになってくるでしょう。
現実に、そういう方向に人事政策を転換している企業が増えてきている
ようです。
既存事業の中に存続と発展の芽を見い出そう
今は変化の激しい時代です。変化に適応することができなければ生き
残れないと言われています。全くその通りでしょう。では、変化に適応
するには何をしたら、どのようにしたらよいのでしょうか。
新商品開発、新規事業進出、ＩＴ化、ネット活用ビジネス、起業、社内
ベンチャー、等々の言葉が聞こえています。こうしたことは世の中の
変化に適応するための重要な手段ではあります。
しかし、こうした手段を効果的に活用して変化に適応し、自社の存続と
発展を図るためには、それ以前に自社の理念とか、存在意義とか、事業
コンセプトとかをしっかり押さえる必要があると思うのです。
「こんな古臭いことは将来無くなる、新規分野に出なければ」と言う
言葉をよく耳にします。でも、１０年、１５年前にこうした言葉を投げ
付けられた事業をもう一度思い出してみる必要があると思うのです。
加工専業メーカーはどうたったでしょうか。加工だけでは生き残れない、
自前の商品を持つことが必要だと言われていたと思います。ところが
現状は逆の様相を呈しているのです。
今元気なのは、変な完成品メーカーに転身したところではなく、加工
技術をとことん掘り下げてハイテク産業から難しい部品加工を受注して
いる加工専業メーカーなのです。
コンピューターの入力請負い事業はどうでしょうか。エンドユーザー
コンピューティングが注目を集めた頃、将来は入力請負いの仕事は
殆ど無くなると言われてきたものです。
情報サービス会社の多くが、入力請負い事業以外の情報分野に進出しま
した。ところが現段階では、新しい要求に適応した入力請負い事業が
相変わらず会社の基盤を支えているのです。
大きなところでは、鉄鋼事業にも同じことが言えます。鉄鋼事業の将来
についての非観的な観測は、過去に何度も出ました。大手鉄鋼会社は
事業の多角化を図り、新規事業として異分野に進出しました。
ところが今、大手鉄鋼会社の新規事業の大部分は撤退を余儀無くされ、
事業を支えているのは、本業の鉄鋼技術の深掘りによって生み出された
高級材料の生産であるということが言えるようです。
このような現実を踏まえて言えますことは、変化に適応するとは
新しい分野に進出するとか、新しいことを手掛けるとか、そういうこと
ではないということです。だから、自社の理念とか存在意義を、事業を
行う基本コンセプトをしっかり考えて押さえる必要があるのです。
今や産業構造の変化や業種業態の垣根の崩壊が目に見えるように
なってきています。情報通信技術の発展とインフラ整備の進展は、古い
ビジネスモデルに表舞台からの撤退を迫り、新しいビジネスモデルを
表舞台に押し上げています。
こうした事業環境の下ではホンモノとニセモノとが混じりあい、どれが
ホンモノなのかを判りにくくしています。古いものでもホンモノは再び
光を放ち始め、新しいものでもニセモノは消えていきます。
こうした状況の下で大切なことはホンモノを見分けることです。自社が
これまで存続し、発展してきたことの裏には必ずホンモノが存在して
いるはずです。
自社の現行事業を見つめ直しながら、その中にある今後も生き続ける
もの、再び光を放つであろうものを見極め、かつ同時に、新たに顔を
見せ始めたものの中からホンモノを見い出し、この二つの融合を通して
現行事業の変革の道を探り、存続と発展を目指すことが大切なのです。
先に挙げました３つの事例は、色々なコースを辿りながらも最終的に、
このパターンに存続と発展の道を見い出したと言えそうです。
これまで存続と発展の道を歩んできた既存事業には、必ずホンモノが
あるはずです。ホンモノとは、お客様が他社を選ばず我が社を選んで
くれた理由である何か、その「何か」のことです。
この「何か」を見い出すことができれば、この「何か」を新しい事業
環境の中でどう活かすか、そうした形での既存事業はどう変るのが
好ましいか、といったことを追究することができます。
新規事業を成功させるための大きな要因も、この「何か」を見い出し、
これを新規事業に盛り込むことだろうと思います。
自社の既存事業の中にこそ、自社の今後の存続と発展の芽が隠れている
と考え、これを見い出す努力を惜しまないことが大切だと思います。
フォローアップの重要性
フォローアップが重要だということは、管理者なら誰でも何回も耳に
していることでしょう。しかし、フォローアップを怠りなく実行して
いる管理者となると、あまり多くはないようです。
その理由は、フォローアップの有無に拘わらず結果を出すことが評価の
対象となること、フォローアップのもたらす効果を肌身に感じて理解
していないこと、といったことにあるようです。
そこで今回は、フォローアップのもたらす効果を８０００人にものぼる
管理者を対象として調査した結果を紹介します。この内容を理解し、
フォローアップを励行する管理者が増えることを期待します。
まず、調査の対象とする企業ごとに、会社の新しい経営方針に関する
質問状を社員に配付し、回答を管理者を通して提出させました。次に、
管理者に対して、このマル秘扱いの回答書に基づいて下記の３項目を
実行することを要求しました。
１．改善すべきことを３点挙げ、それぞれについて行動計画を作成する
２．回答書について部下の１人ひとりに礼を言い、作成した行動計画に
ついて話し合い、その改善活動に参加させる
３．その行動計画について、部下とともに進捗状況をチェックし、さら
なる協力を受ける
ただし、この件についての部下との話し合いは、５〜１５分程度に止め、
進捗状況の部下との共同チェックも数分に限ることを条件付けました。
こうして1年半が経過した後に、それぞれの管理者の部下に対して、
次のような調査を行いました。
１）上司のリーダーシップはどのように、どのくらい変ったか
２）上司はどの程度のフォローアップをしたか
この調査結果から次のような際立った事実が明らかになり、フォロー
アップ度とリーダーシップ度の相関性が証明されたのです。
・部下の目から見てフォローアップを行わなかったとされた管理者は、
一年半前と比べてリーダーシップ度が殆ど向上していないと見られて
いました。このような管理者の半数以上が変っていないか、低下して
いるとされたのです。
・フォローアップを時々行っていたとされた管理者は、８９％がリーダー
シップが向上したと見られ、しかも大幅な改善があったとされていま
した。４５％がリーダーシップを大きく向上させたとされ、リーダー
シップを低下させたとされた者はわずか３％でした。
・フォローアップを常時あるいは定期的に行っていたとされた管理者は、
リーダ?シップの向上について、６５％が最高の評価点を獲得し、
３１％が２番目に高い評価点を獲得していました。劇的な変化です。
これと同じ調査が、６つの大企業に働く２０カ国以上の国の管理者に
対しても行われましたが、同等の結果が得られたとのことです。
この調査結果は、管理者やリーダーにとって、フォローアップこそが
重要な業務活動であり、組織やチームの業績向上のためには欠くことの
できないものだということを示していると言えます。
今年はどのように変ろうか
昨年最後の号で「今年はどれだけ変れたか」の振り返りをお勧め
しました。本号では年頭に当り、これから１年の自分の行動について、
首題の視点から自分の考えを明確にすることをお勧めします。
企業を経営する上で「変る」とは、年末号に述べました通り、企業の
行動を変革したり、新しい企業行動の在り方を開発したりすることだと
思います。そのために必要なことの一つが意識の変革でしょう。
行動変革の基盤作り、あるいは行動変革の結果として現れるものは、
組織改革や制度改革、市場開発や商品開発、事業開発や起業といった
ものになるでしょう。
意識の変革も行動の変革も、無闇矢鱈に変ればよいというものではあり
ませんから、ただ頭の中で考えるだけでは実行に値するものは出て
来ないものです。
実践的な変革の追究は、自分や自社の現実を踏まえて考える必要が
あります。従いまして、先ずは自分や自社のことを見つめ直すことです。
第１に次の３項目をとことん追究してみることです。
１．顧客が価値ありと評価してくれる自社の機能は何か
２．どのような活動を通して、自社は評価してくれる顧客を増やして
きたか
３．どのような活動や管理によって、自社は利益を生み出してきたか
これまで自社がやって来れた理由は、全てこの３項目の中にあります。
うまく行かなかったと思われることの理由は、この３項目の中の何かが
欠けていたことにあると考えることができます。
それ故に、これから先を考える際にはこの３項目をしっかりと把握する
ことが大切なのです。
第２に追究すべきは、これからの社会の中で生活する人々や、事業を
行う企業がどんなモノやサービスを欲しがるか、どんなやり方を認めて
くれるかを考え、先に到達した３項目と突き合わせてみることです。
これからの社会とは、ＩＴ化がさらに進む、環境問題が重要視される、
人々の健康と安全が追究される、シニア世代が活性化する、等々色々な
ことが予想されます。まだまだ他にもあるでしょう。
こうした社会の社会現象を捉えるだけでなく、その中で生活する人々や
事業を行う企業の行動や欲求にまで掘り下げて捉える必要があります。
先の３項目は、こうした人々や企業の行動や欲求と突き合わせて初めて、
その意義が見えてくるのです。
この突き合わせの結果として、そのまま維持すべきものや、社会に適応
するために変えなければならないものが見えてくると思います。ものに
よっては、そのまま維持するために、やり方を変える必要があるものも
出てくるでしょう。
こうしたことをベースにして、「自分を、そして自社をどう変えて
いこうか」ということを追究するのです。簡単ではありませんが、
経営者の皆様には是非トライして頂きたいと思います。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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現象考学研究所
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