新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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企業における開発を考え直す
中国を筆頭とするアジア諸国の技術の向上、生産力の向上が日本の
産業界を圧迫するようになってきています。そんな状況の下で、多くの
人々が日本企業の生きる道を探しています。
そうした中で見えてきたことは、次のようなことのようです。
・人件費負担の最小化を狙って、徹底的に機械化・自動化する
・他国の企業にはできない新しい事業展開をする
・地域の生活に根ざした事業活動を徹底して追求する
各項目にはそれぞれ意味があります。人件費の圧迫を最小化すれば、
近隣諸国と戦えるでしょう。他国にない事業展開をすれば、他国と競争
しなくて済むでしょう。決して無くならない人間の生活に入り込み、
そこで事業展開できれば、永続性が得られるでしょう。
しかし、こうしたことを実現するには常に進化し続ける必要があります。
上記の３項目を実現し、事業の永続性を獲得するためには、進化する
経営が必要だと言い換えることもできます。
日本企業の生きる道を指し示すキーワードは「進化する経営」では
ないでしょうか。そして進化の基盤にあるものは「開発」だと言える
のではないでしょうか。
従来、開発と言えば新製品開発や不動産開発といったイメージで捉え
られていたように思います。しかし、「進化する経営」という視点から
見えてくる開発とは、もっと幅広く、深みのあるものだと考えられます。
技術開発、商品開発、サービス開発、ユーザー開発、事業開発などが
すぐに思い浮かびますが、こうしたことが単独で成り立つことはない
のが現状です。すべてを包含する言葉を見つけるのは困難ですが、
私は最近「開発的再生／開発的進化」という言葉を使っています。
落ち込んだ既存事業を再生させるにも、開発的な思考と行動が必要です。
順調に推移している事業を更に発展させて進化を遂げるにも、開発的な
思考と行動が必要です。
もちろん新規事業に進出してこれを運営するにも、同様に開発的な思考と
行動が必要です。「進化する経営」とは、こうした開発的な思考と行動を
基盤にした経営と言ってもよいと思います。
開発の話になりますと、短絡的に大ヒット商品などの事例が取り上げ
られるようです。そして、開発と言えば何か良いアイデアが必要だと
思い込まれているようですが、アイデアからよい開発が生まれる確率は
千に三つもないでしょう。
企業経営を進化させる開発、即ち「進化する経営」の基盤となる開発的な
思考と行動とは、アイデアのみに頼るものではなく、事業の継続性・
永続性を獲得する確率の高いものを見い出し、これに取組む努力と知恵と
工夫に依るものなのです。
これまでの自社の事業の歩みを振り返ってみれば、そんなアイデアに
よる成功事業など見当たらないことに気付くでしょう。地味な商品や
サービスでありながら、他社とは何らかの差別化された競争力を持つ
商品やサービスが、各社の「存在の基盤」となってきたのです。
未来に向けて、こうした「存在の基盤」を創り出すことが企業経営を
進化させる開発の目的です。
「進化する経営」を実現するためには、単発的なアイデアに頼る
ような思考と行動ではなく、顧客にとっての自社の価値を鮮明に認識し、
明確な経営戦略の下に打ち出された、開発基本方針に則った開発的な
思考と行動が必要なのです。
息の長い技術
「息の長い技術」とか、「慣熟技術」とか呼ばれる技術があります。
長い歴史を持っており、時代遅れと思われているが、多くの分野で活用
され続けている技術のことです。
例を挙げて見ましょう。金属切削、プレス加工、歯車、ネジ、ピストン
エンジン、焼成、などといった基礎技術があります。別の視点からは、
織物機械、印刷機械、一世代前の半導体、などといったものを挙げる
こともできます。
ある調査によりますと、最先端のハイテク分野でも、通常その７０％
以上が既存の慣熟技術で構成されているとのことです。例えば、ガス
から電気を生むマイクロガスタービンや燃料電池なども、その心臓部は
空気軸受や焼成品（セラミックス）といった慣熟技術だと言います。
このように、慣熟技術が先端技術製品を支えているのが一般的現状だと
言えるようです。
慣熟技術の特徴は、コストが割安であること、信頼性が高いことの２つ
です。安全性や資源の有効活用が重視されるこれからの時代、慣熟技術を
活かすことは企業経営の成否を分ける大きな要素になるでしょう。
慣熟技術を活用した面白い事例がありますので、紹介します。参考に
なる点があると思います。
ペンティアムシリーズのＭＰＵで有名なインテルは、半導体製造分野で
最先端を行く代表企業ですが、既存技術を先端分野に応用することを
常に考えているとのことです。
同社はペンティアム開発以前、古い半導体ラインを変えようとする際に、
古い半導体をＣＡＴＶボックス内に入れることを起案しました。この
狙いは見事に的中したのです。
商品寿命の尽きかけた古い半導体チップを通信分野に応用することで、
廃棄寸前の生産ラインをその後３年にわたって操業することができた上、
通信分野での同社の地位を確立したのです。
ＣＡＴＶボックスとは、ケーブルテレビを視聴するために家庭内に設置
されるテレビ用のケーブルを収納する箱のことです。古い半導体を使用
してボックスの機能をデジタル化することで、通信手段としての活用が
実現することになったのです。
また、使用された古いチップは枯れた状態ですのでバグが出にくく、
信頼性が重視される分野にも適用しやすいのです。全米のケーブル
テレビ設置世帯も、当時にして９０００万世帯に至っており、市場性も
充分でした。
このインテルの事例に類する事実は他にも多いと思います。自社内に
蓄積された慣熟技術、息の長い技術をどのように活かすか。先端分野
でも７０％が既存の慣熟技術に負っている今の時代には、このような
ことに関する戦略的重要性が高まっているように思います。
不変のものを持って変化に適応する
このタイトルは一見矛盾しているように見えますが、そうでは
ありません。自己の中に不変のものを持っていなければ、変化に適応
することはできないのです。
かの「プラダ」の会長兼ＣＥＯであるパトリツィオ・ベルテッリは
「市場の動向や消費者の好みに合わせた商品を送り出すのは敗者の
やり方だ。」と言っています。
迎合や妥協では成功しないという訳です。市場調査や競合調査をした
上で意思決定することは大切なことです。しかし、その調査結果は、
市場に迎合したり、競合をまねたりするためのものではいけません。
あくまでも、自社の主張を市場に浸透させるために行う調査でなければ
いけないのです。この自社の主張を生み出す基盤にあるものが、経営
理念や経営哲学、そして価値観なのです。不変のものとは、こういった
類のものを指しています。
１つの簡単な例でお話をしましょう。「顧客のお役に立つ」という
経営理念が確立されている企業がありました。こうした理念に基づく
営業戦略の下でこの企業は順調な業績を上げていました。
しかし、市場の需要構造が変化し、今までの戦略の下では業績を上げる
ことが困難であることが次第に見えてきました。長いこと続けていた
慣れ親しんだ戦略を捨て去ることには、かなりの抵抗感がありました。
幹部、リーダークラスが集まり、議論して出した結果は「顧客のお役に
立つ」という理念に基づいて新しい戦略を打ち出そうというものでした。
今までの戦略に基づく行動は、時代の変遷の中で、顧客のお役に立つ
上で、適切でなくなったと判断したのです。
この企業はしっかりした経営理念を確立していたからこそ、市場の
変化に対応して自社の戦略を変えようという決断ができたと見てよいで
しょう。
もし、経営理念が無かったり、有っても曖昧だったりしたら、慣れ
親しんだ戦略と行動を改めるきっかけを掴めず、もう少し様子をみよう
とか、また世の中変って元に戻るだろうというような甘い期待に引き
ずられる可能性が高かったのではないかと思われます。
この場合、経営理念は会社にとって不変のものなのです。変化する
市場の中にあっても、これは変りませんでした。不変の理念を実践
しようとして、この企業は市場の変化に相応しい戦略を打ち出そうと、
自己を変えることができたのです。
組織の場合も個人の場合も基本的には同じことです。会社にとっての
経営理念のように、個人にも自分の不変の理念があるはずです。これを
探し当て、これを持って変化に適応し、この激しい時代を生き抜いて
いくことが大切なのです。
競争優位を失わないために
自社の事業がこれまで存続し発展してきた理由は、次の３項目で言い
表わすことができます。
・顧客が価値を認めてくれる機能を自社が持っている
・この事業分野で顧客を獲得するための有効な方法を自社が持っている
・この事業分野で顧客の注文に応えて利益を生み出すための、有効な
方法を自社が持っている
この３項目を常に振り返り、近未来の事業環境に思いを巡らせて自社の
存続と発展の基盤を追究し、改善と変革を継続的に進めることが自社の
将来にとって極めて大切であることに異論はないと思います。
しかし、改善と変革を単純に進めればよい訳ではありません。改善と
変革の推進には、注意しなければならない落とし穴があるのです。
軽率な取り組み方をしますと、自社独特の競争優位を失うリスクさえ
あるのです。以下に１つの事例を紹介します。
ある販売会社のＣ社では、営業担当者が小売店に対するルート配送や
受注処理も合わせて担当していました。同社では業務改革を進めており、
営業担当者の業務が改革の対象に取り上げられることになりました。
営業担当者を営業業務に特化させるため、物流業務はより単価が低い
配送員に移管し、受注はコールセンターで処理することにしました。
その際に外部のシステム・インテグレーターが営業担当者と配送員の
業務を分けたシステムを構築し、その使用マニュアルを作成して拠点
ごとに順次導入していきました。
ところが、導入済みの拠点の売上が下がり始めたのです。調査によって
次のことが判明しました。導入時のシステムおよびマニュアルからは、
Ｃ社の競争優位となっていた独自の戦略的業務がすっぽりと抜け落ちて
いたのです。
同社の営業担当者は過去ずーっと、自分で商品を配送した上でそれを
顧客の店舗の棚に補充して売り場を作っていました。さらにその場で
補充が必要な商品を確認したり、他社の欠品状況に応じて新商品を提案
したりしていたのです。
実はこの営業担当者の活動が、Ｃ社の競争優位を形成していたのです。
しかし、誰もそのことに気付いていませんでした。そのために、営業、
物流、受注処理という新しい役割分担によって、こうした戦略的サービス
業務の担い手がいなくなってしまったのです。
実際、顧客に配送された商品はバックヤードに置かれたままで、本来なら
Ｃ社の商品が並べられるはずの棚に、他社の商品が置かれていることが
判明しました。
結局Ｃ社は、新しい業務システムへの転換を一時中断し、現状の顧客
サービスの種類とその量を再調査の上で、新しい業務プロセスを設計し
直し、システムを大幅に手直しした後に再立ち上げを行いました。
この事例が示しますように、自社の競争優位は自社の社員にも見え
にくいことが多いのです。技術やノウハウのように明確に見える訳では
ないからです。これを商売の勘どころと言ったりもします。
改善や変革を行う際に、こうした勘どころを見落とさないために、競争
優位を失わないために、常に前述の３項目を振り返りながら活動を推進
することが必要だと断言してもよいでしょう。
マーケティングの原点を思う
今の時代、マーケティングという言葉はどのように使われているで
しょうか。売れる市場を捜すこと、広告宣伝などにより売れるように
すること、売るために行うあらゆる行為、といったところでしょうか。
商品を知らない人々にその存在を知らしめ、潜在している需要を開拓し、
これを満たすという意味で、マーケティングの社会的意義は大きいと
言うことができます。
しかし、マーケティングの名を冠して行われる最近の行動には、若干の
疑問を感じてしまいます。売らんがために徒に人々の欲求に訴え、資源
浪費や無駄に繋がる消費の拡大を煽っているように感じられるからです。
マーケティングの本来の意味が忘れられて、マーケティングもどきの
行動が溢れているというのが現状ではないでしょうか。ここでマーケ
ティングの原点を確認しておく必要がありそうです。
ドラッカーの名著「マネジメント」に、シアーズ・ローバック社の
成長の話が「シアーズ物語」として取り上げられています。本来の意味
でのマーケティングとはどういうものであるかを、この中から読み取る
ことができますので、以下にその概要を紹介します。
シアーズ社は、２０世紀の初頭、アメリカ農民が都市部の住民とは
別個な、また特異な市場を形成していることに気付きました。広大な
国土の中で、既存の流通経路では実質的に農民に到達できないほど、
農民は孤立していました。
また、農民の特有な欲求は、重要な点で都市の消費者の欲求とは違って
いました。農民の購買力は、個人個人としては低かったのですが、全体
として見ますと大きな、しかも殆ど開発されていない潜在購買力を
示していました。
この状況の下で、潜在化している需要を顕在化させ、これを満たす
ためには、農民にまで到達する新しい流通経路を創造し、農民の特有な
欲求に応える商品を生産することが必要でした。
さらに、それらの商品の低価格、規則正しい供給、供給者の信頼性と
誠実さ、といったことを保証する必要もありました。同社はこれに応え、
特に農民が価値を認めているものについて分析し、次のような革新を
実行したのです。
１．農民が必要とする特別な財貨を、農民が支払いうる価格で、農民が
必要とする質と量を供給できる仕入先を見つけて育成する、という
システマティックな商品計画（マーチャンダイジング）
２．農民には不可能な大都市への買物旅行の代りを果たすものとして、
定期刊行物としての通信販売カタログの整備
３．農民の信頼を獲得し、誠実さの保証として「異議なく返金します」
という営業方針の確立
４．顧客からの多量な注文件数を、安い費用で迅速に処理する方法と
仕組みの確立
５．この新しい市場に向けた事業の運営に必要な、人材の育成および
人的組織の確立
マーケティングとはこういうものだと思います。最近の身近な例で、
このようなことが感じられたのは、ユニクロの事業展開でした。可処分
所得、可処分時間、一定レベル以上の品質要求、といった面から
イメージしますと、通じるものがあるように思います。ユニクロは
必要なことをきちんと行って成功したと言えるようです。
目標達成の鍵は変化対応
目標を達成することは、企業経営にとって極めて重要なことです。
組織とは、複数の人々が共通の目的を果たすために作るものです。
そして、目的を果たすために目標が設定されます。従いまして、組織の
活動とは目標達成活動に他ならない、と言うことができます。
企業もまた、ある共通の目的を果たすために複数の人々によって作られた
組織です。従いまして、企業の活動とは目標達成活動ということになり、
目標を達成することが、企業経営を成り立たせることになります。
企業の業務は目標を達成するためにやっているのです。即ち、仕事とは
目標達成のための行動なのです。仕事のできる人とは、目標達成の
能力の高い人と言うこともできるのです。
このような視点で捉えますと、経営をうまくやろうと思えば目標達成を
うまくやることが必要だということが見えてきます。経営者や幹部だけ
でなく、全社員が確実に目標を達成することが求められるのです。
こうした意味合いの目標達成を実現するためには、どのようなことを、
どのようにしたらよいのでしょうか。一般的にはPLAN-DO-CHECK-
ACTIONの管理サイクルを回すことだと言われていますが、これだけ
では抽象的過ぎて、実践レベルの行動を引き出すことは困難でしょう。
実践的なレベルでの「目標を達成する仕事の仕方」が、色々と提案され
ていますが、大枠で整理しますと「計画と行動設計に関わる要件」、
「実行の結果と状況の変化の振り返りと反映に関わる要件」の２つに
なります。
前者の要件で重要なのは、目標を達成するための行動を、行動の流れの
中および裁量可能な保有時間の流れの中で明らかにする、行動設計です。
これによって、何をどのようにすれば目標を達成できるかを、計画時に
掴むことができます。
後者で重要なのは、結果と状況変化の反映です。一般にリスケジュー
リングという言葉で知られていますが、過って実行されているケースが
多いようです。
リスケジューリングとは、当初計画とのずれを生じた実績に基づいて、
当初の予測から変化した状況の下で、当初の目標を変更することなしに、
当初の目標を達成するための新たな行動設計を行うことです。
遅れや状況の変化に身を委せて、当初の目標のレベルを下げたり、
遅らせたりすることは、リスケジューリングではないのです。目標を
達成するためには、本来の意味のリスケジューリングが必要なのです。
「立派な計画ができるのだが、目標が達成されたためしがない」と
いった愚痴をよく耳にします。原因の殆どは行動設計の粗雑さ、および
リスケジューリングにおける厳しさの不足にあります。
日々の活動に指針を与え、構成メンバーが有機的に結び付いて行動する
ために、行動設計は不可欠です。しかし、どんなに多くの情報を集め、
衆知を集めて的確な行動設計を行ったとしても、なかなかその通りに
行かないほど、今は変化が激しい時世なのです。
故にリスケジューリングの重要性が高まっているのです。変化の激しい
今の時世で励行すべきは、リスケジューリングだと言うことができます。
リスケジューリングは変化対応の有力な手段であり、変化の激しい
今の時世において目標を達成するための鍵だと言うことができます。
経営を活性化する「場」づくり
経営を活性化することを狙いとして、様々なことが行われてきました。
その代表がＴＱＣでしょう。その他にも、組織開発（ＯＤ）やＺＤ運動、
業務改善運動や生産性向上運動などを挙げることができます。
このような活動による経営活性化に、成功した例もあれば失敗した例も
あります。成功と失敗とを分ける理由として、色々なことが伝えられて
います。
活動内容と業務の特性がマッチしているか、活動に取られる時間が
多すぎることはないか、プロセスの形だけを追いかけていないか、
運動期間中だけの行事になってしまわないか、等々です。
確かに、こういった理由もあるでしょう。しかし、根本的な要因では
ないような気がします。根本的な要因は、もっと組織風土や組織体質に
根ざしたところにあるように思えるのです。即ち、
成功と失敗を分ける根本的な要因は、「場」づくりにあると思われます。
ここで言う「場」とは、単に物理的な場所とはニュアンスが若干異なる
ものです。研修や講習も知識や情報を得たり、習い覚えた知識や手法を
演習したりする場ですが、これとも若干違います。
「場」とは実際の業務を行う人々が意見交換したり、議論したり、
協同作業を行ったりする疑似空間、人と人との関係が作り上げる仮想
空間のことです。
例えば、プロジェクトチーム、会議、業務グループのメーリングリスト
や電子会議などがこれに当ります。企業内には既に多くの「場」ができ
上がっています。
制度として作られた「場」もあれば、自然発生的に生まれた「場」も
あります。活性化されて知識や価値を生み出す「場」もあれば、形骸化
して価値を生み出す力を失っている「場」もあります。
活性化された「場」の中では色々な情報や知識が共有され、新たな知識
や価値が生み出されます。こうした「場」は組織を活性化させ、経営を
進化させる力を生み出します。
最近話題の知識経営においても、「場」が重要視されています。情報
システムの上での情報共有化だけでは限界があるからです。
先に述べました経営活性化を狙いとした活動は、「場」づくりの
ための活動と言っても過言ではないと思えるのです。経営の活性化は、
形骸化している「場」を整理し、活性化する「場」を育てる度合いに
依存しているからです。
このような「場」の新陳代謝に効果的なものが、組織的に推進される
運動に他なりません。研修や講習で知識を獲得するだけではなく、
そこで得たものを現実の業務に活かす運動を起すことが、価値を生む
「場」を作り出します。
参加メンバーが入れ替わらずに長年継続して運営されている「場」には、
形骸化しているものが多いようです。既得権益を得たように振る舞う
古株の前では、思ったことを自由に発言する雰囲気がなくなるからです。
こうした「場」を廃止し、新鮮な考えや意見が飛び交う「場」を作り
出すために、新しい考え、新しいコンセプト、新しい手法、新しい目標
などを軸に据えた運動を、新しいメンバーで起すのです。
このような活性化する「場」を作り出すことができるか否かが、
経営の活性化に成功するか失敗するかを分ける最大の要因だと考える
ことができます。
過去の活動の経験、および現行の活動の実状を振り返ってみて、この
「場」づくりが適切に行われているかどうかを検討し、活動の内容と
方法を適正化して経営の活性化の成功を目指して頂きたいと思います。
本当のＣＳ経営を目指そう
多くの企業が、ＣＳ経営、即ち顧客満足度の向上を目指す経営に
取組んでいます。しかし、同じ旗を掲げていても、その内容は企業に
よってまちまちのようです。
同業の企業間でも業績に差が出ていたり、お客さまの評判が違って
いたり、社員の態度に現れる安定感や信頼感に格差があったりします。
顧客満足という言葉の表現する意味が広すぎて、様々な解釈がなされる
からでしょう。
単純な解釈をしますと、顧客満足を達成するために顧客の言う通りに
する、顧客の要求に合わせる、といったことが行われます。商品開発で
言われる、顧客ニーズに合ったものを開発する、といったことも同類の
解釈とみてよいと思います。
しかし、このような短絡的な解釈には落とし穴があることが見えてきて
います。次のような類の記事が新聞や雑誌で取り上げられているのです。
・流行りやマーケット・リサーチ優先で作られた商品には、最初は話題に
なっても、直に見向きもされなくなるものも多い
・スポンサーがつき易い２０〜３４歳の女性（Ｆ１層）向けの恋愛モノに
皆が走り、似たようなＴＶ番組が続いて当の若い女性達に飽きられて
しまい、視聴率が軒並み低い
といったようなことです。これらは、世間一般で優勢な、顧客満足と
いう言葉の解釈に対する一つの警鐘ではないかと感じられます。
こうした顧客満足の受け止め方から抜け落ちていることは、「心から
こういうことを世の中に訴えたい、こういうものを提供したいという
情熱を持ち、じっくりと構想を練って打ち出す」といった姿勢です。
こういった姿勢を持たず、顧客の顔色を窺っているだけでは、長い間
顧客に愛して頂けるものは提供できず、本当の顧客満足を得ることは
できない、ということが言えそうです。
こうした視点からアンケートの活用方法を検討してみます。アンケート
には顧客の希望や要求が書かれています。そこに書かれている通りに
提供者が行動することは、一つのＣＳ対応だと思われています。
しかし、この対応は本当のＣＳ対応ではないということなのです。
本当のＣＳ対応とは、自分／自社の提供するものに埋め込まれた理念や
コンセプトが顧客の真の希望や要求を満足するものだと理解してもらう
ための方法を、あるいは理念やコンセプトが顧客の真の希望や要求を
満足するための具現化の道を、アンケートの中から探りだすことなのです。
ＣＳ対応は顧客迎合では達成できません。自分／自社の理念や信念を
持ち、これを顧客に理解してもらうことで達成されるのです。こうした
ことを肝に銘じ、本当のＣＳ経営を目指して努力したいものです。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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