新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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メガフランチャイジー考
フランチャイジー即ちフランチャイズ本部の加盟店になると言えば、
何年か前までは、サラリーマンが独立して店を始めたり、小売店が業態
転換するための手段として受け止められていましたが、最近では少々
様子が違ってきています。
複数のフランチャイズ本部に加盟している加盟店をマルチフランチャイ
ジーと言いますが、こうした業態の店が増加し、年商で２０億円以上、
店舗数で３０店以上、といった加盟店も出現しており、これをメガフラ
ンチャイジーと呼んでいます。
メガフランチャイジーの中には、自ら加盟店として店舗を運営しながら、
一定のエリア内でフランチャイズ展開の権利を得て、フランチャイズ
本部として機能し、自前の加盟店を傘下に置く者もあります。
日本のフランチャイズ本部は約1000といわれており、売上高、加盟
店舗数は年々増加しています。こうしたなかで、小さなフランチャイズ
本部よりも店舗展開力もあり、売上高も大きいメガフランチャイジーが
誕生し、店頭公開を果たすところも出てきました。
フランチャイジーという業態は、もはや脱サラや昔ながらの小売店の
転業レベルを超え、成長戦略の選択肢として捉えるべき対象となった
ようです。
フランチャイズ加盟は、本部や既存加盟店の試行錯誤がノウハウとして
現行のシステムに活かされているので、失敗の確率が低いと言えます。
また、未経験の分野で事業を起す場合、短期間で事業を軌道に乗せる
ことが可能となります。
こういったメリットが注目され、企業の成長手段として多角化や新規
事業進出を図る場合、フランチャイズ加盟を戦略的に捉えるケースが
増えてきた訳です。こうしてマルチフランチャイジーが現れ、その中
からメガフランチャイジーが誕生したのです。
マルチフランチャイジーの経験から新しいノウハウも生まれています。
異なった種類の飲食店を隣接させて展開する複合効果によって集客力の
向上を図るなどは、その一例です。
マニュアルが完備しており、スーパーバイザーの指導があるのもフラン
チャイズに加盟するメリットの一つですが、このメリットを活かすには
人材の育成が重要です。
こうした人材育成のノウハウもメガフランチャイジーの経験から
生まれてきています。メガフランチャイジーのような業態では、むしろ
フランチャイズ本部よりも多くの新しいノウハウを獲得できる状況に
あるとも言えるようです。
従来、成長戦略として捉えられていたのはフランチャイズ本部になる
ことでした。しかし今、フランチャイズに加盟することも有効な成長
戦略として受け止められるようになったのです。
こうしたフランチャイジーの立場と位置付けの変化に似たようなことは、
他の分野や領域でも大いにあり得ることです。メガフランチャイジーの
出現は、時代の流れに沿った知恵と工夫と努力の積み重ねが、弱者を
強者に変えることになるという好例と捉えることができると思います。
足し算の教え方／部下への問い掛け
足し算をどう教えられるかで、人間としての行動様式が変ってくると
いう説を耳にしたことがあります。現実の中で生きている人間の行動に
照らして大いに興味をそそられましたので、私の解釈も加えて概要を
紹介します。
足し算は計算の基本であり、最も基本的な思考様式でありながら、
実に含蓄の深いものです。Ａ＋Ｂ＝？という足し算の問題は、ＡにＢを
加えたら何になるか、という結果を問い掛けています。
これに対して、Ａ＋？＝Ｃという足し算の問題は、Ｃという結果を得る
ためにはＡに何を加えたらよいか、という手段を問い掛けています。
こうした問い掛けの違いから見えてくることは、結果の問い掛けには、
目標という概念が全く現れてこないのに対し、結果を得るための手段の
問い掛けには、目標概念がしっかりと嵌め込まれていることです。
目標概念を含むＡ＋？＝Ｃの問題を、？＝Ｃ−Ａという引き算の問題に
してしまいますと、Ａ＋Ｂ＝？と同様に結果を問い掛けることになり、
そこからは目標概念が消滅してしまいます。
この３つの問題は数学的には同じ意味なのかもしれません。ところが、
現実の社会で生きている人間の行動にとっては、全く違う意味を持つ
のです。行動するに当って目標という概念を持っているか否かは、
人間の行動を大きく左右するのです。
Ａ＋Ｂ＝？型の行動とは、ある環境条件の下でこれまで通りの行動を
取ることによってこんな結果がでるだろう、といったことを打ち出す
ことです。
例えば、来年度売上高目標を設定するに当って、営業活動で把握した
情報から需要予測を行い、その積み上げ結果を目標値とするような行動
です。
これに対してＡ＋？＝Ｃ型の行動とは、ある環境条件の下である結果を
出すために必要なことはこんな行動だろう、といったことを打ち出す
ことです。
例えば、来年度の営業活動を計画するに当って、経営目標やビジョンの
実現のために必要な売上高目標を設定し、予想される市場環境の下で
その目標値を達成するために必要な活動を設計するような行動です。
現在の経営環境で必要とされるのは、言うまでもなくＡ＋？＝Ｃ型の
行動です。目標概念と目標達成意識を持った行動です。そして、その
ような行動特性を持つ人材が育つか否かは、足し算の教え方にも左右
されるという訳です。
即ち、ある課題を与えた際にどのような問い掛けをするのか、という
ことが問題なのです。目標概念が生まれるような問い掛けを日常的に
実行することが、目標達成型の人材を育成するために必要なのです。
経営者の方々は管理者に対して、管理者の方々は部下に対して、
目標概念が生まれるような課題の問い掛け方を、日常的に実行して頂く
ことが大切だろうと思います。
生産性向上の追いかけ方
生産性向上の意味の捉え方は色々です。狭くは仕事を効率化すること
と捉えられますし、広くは一国の、さらには世界の経済発展を意味する
ものと捉えられます。
私たちのように企業経営に関わっている者のレベルでは、どのように
捉えたらよいのでしょうか。すぐに思い浮かぶのは、コストダウンとか
リードタイムの短縮といったことです。
こうしたことは確かに生産性向上の結果としてもたらされ、直接的に
利益に結び付きます。しかし、生産性向上の広汎な意義はそのような
ことではありません。人々の生活を向上させる上で欠かせないものが
生産性向上なのです。
生産性向上に対しては批判的な見方もあるようです。生産性にばかり
目を向けていると品質の低下が起るとか、生産性向上に力を入れると
労働が厳しいものになるとか、金儲け主義に繋がる生産性向上はもう
止めよう、といったことです。
こうした見方は視野が狭いと言わざるを得ません。自分の身の回りだけ
でなく世界に目をむけて考えますと、生産性が低いために厳しい生活を
余儀無くされている人々が大勢います。
世界的課題である地球環境維持に目を向けてみますと、二酸化炭素排出
削減のための省エネルギーや、資源の節約といったことは生産性向上
なくしては実現しないのです。
低品質のものしか世の中に存在しなかった何十年か前と現在を比較して
明確なことは、高品質と高生産性は両立するということです。同様の
比較から労働条件の向上と生産性向上との両立も明らかです。
今や、企業が品質や安全や労働条件や地球環境維持と両立させて生産性
向上を考える時代になっています。こうして追究する生産性向上が
コストダウンやリードタイム短縮や利益率の高い商品に結実するのです。
生産性向上と言うと、製造業を思い浮かべがちですが、決して
そうではありません。流通業やサービス業にとっても極めて重要です。
資源やエネルギーや労働力を使っていることに違いはないからです。
生産性向上は追究の結果であり、発展のメジャーでありバロメーター
です。具体的に追究すべきものは、業務そのものの品質、即ち「業務
品質」です。
高い業務品質を持つプロセスとは、作業や資材に無駄が無く、その労働
環境は良好で、そこから生まれる商品やサービスの品質が高く、省エネ
ルギーや省資源のレベルが高い、といったものです。
高い業務品質を持つプロセスでは、コストダウンやリードタイム短縮が
実現するとともに、高品質の商品やサービス、利益率の高い商品や
サービスが生まれます。このようにして生産性向上は達成されるのです。
少々大袈裟に聞こえるかもしれませんが、自社の生産性向上が人々の
生活の向上や地球環境維持のお役に立つ、労働環境を良くする上で役に
立つ、品質の高い商品やサービスの提供に役立つ、と考えましょう。
こうしたことに確信を持って、自社の業務のプロセスを見直し、業務
品質を高めることに積極的に取組みましょう。そうして生産性向上を
実現し、利益を獲得し、自社の発展の基盤を築きましょう。
仕事はある／引き受け切れぬほどある
長い不況が続いています。営業マンの活動の成果はなかなか上がらず、
店頭の売上も落ち込み、販売部隊からは諦めの言葉が聞こえてきます。
こうしたことは、需要が低迷している時期には仕方がないことなので
しょうか。
そうではないと思います。今回のタイトルに取り上げました言葉は、
ある経営者のお話に出て来たものですが、そんな弱気は追い払って
しまえと言っているように感じられます。
よく噛み締めてみますと確かにこの言葉のとおりなのです。業績が
上がらないことを短絡的に不況のせいにすることの誤りに気付かせて
くれる言葉なのです。
自社が販売する商品について、自社の営業地域や商圏内の総需要量を
調べてみてください。殆どの場合、自社の供給能力をはるかに上回って
いるはずです。
自社の供給能力は総需要量の何％といったところではないでしょうか。
このように市場を捉えますと「仕事はある／引き受け切れぬほどある」
と言わざるをえないのです。
受注量が下がってくると気持ちも縮みがちになります。一生懸命歩き
回っても成果が上がりませんと、不況のせいにして言い訳の一つも言い
たくなるものです。
そんな時に勇気を与えてくれるのがこの言葉です。実際に世の中には、
自社の能力で対応できるよりもはるかに多くの仕事量があるのです。
その仕事量のうち、自社が欲しい分はどれだけなのかを明確に掴み、
その分を頂くにはどうしたらよいかを考えることが重要なのです。
仕事が無いところで仕事を得ることは不可能ですが、仕事があるところ
から仕事を引き出すことは可能です。可能性があることが判り、これを
信じることができれば、人間は力を出すことができます。
こうした考え方をすることによって、気持ちは前向きになり、意欲が
湧いてきます。そこから知恵や工夫を伴う努力や行動が生まれ、人々は
活性化します。
こうして活性化した組織と、諦めて言い訳ばかりしている組織との間に
業績の差が生まれるのは当然のことです。厳しい経営環境のもとでは、
こうしたことが勝ち組と負け組とを分けることになります。
この言葉を頂いた経営者の会社は、過去何回も巡ってきた不況を克服
して成長してきました。恐らく、この言葉が社員全員に及ぼした影響は
小さくなかったと思います。勇気を与えられた社員は、困難なことにも
思いきって挑戦し、新しい道を切り開いてきたのでしょう。
こうした考え方を取り入れ、自社の欲しい仕事量を明確にし、商圏内の
総需要量を調べて概数を把握し、その中から努力の方向性を見い出し、
勇気を持ってそれに取組む、といったことに是非取組んでいきたいと
思う次第です。
エンパワメントの対象者の要件
エンパワメントとは権限委譲のことを指します。ある事に関して、
ある人がそれを適切に実行することができるように、執行権限や意思
決定権限を与えることです。
エンパワメントにおいて最も重要なことは、誰に対して行うのか、どの
ような要件を備えている人に対して行うのか、ということでしょう。
殆どの場合、複数の対象者が浮かび上ってきて悩むはずです。
人選に当っては、その事柄を実行するためにはどのようなリーダー
シップが必要か、その他にどのような要件が必要か、といったことを
緻密に検討します。更に加えて、人材育成の目的も検討されることも
あります。
このようなエンパワメントの考え方は、産業界でここ数年来盛んに
行われてきた、企業の合併、事業の再編成、事業所の閉鎖と統合などの
組織の改革にも適用されています。
個人を対象とするエンパワメントでは、能力、人格、価値観などが評価
されることになります。組織の場合には、組織の持つ体質・風土、蓄積
されている技術・ノウハウ・設備などが評価の対象になります。
個人の場合でも、組織の場合でも、最近は人間的要素が重要視される
傾向にあるようです。即ち、人格とか価値観、組織の体質／風土という
ようなものです。
確かに、能力、技術、設備などは、後からでも獲得しやすいと考える
ことができます。価値観や組織の体質／風土を変えたり、より好ましい
ものを獲得したりすることには大変なエネルギーと時間を要します。
ましてや、人格などは変えることは不可能かもしれません。エンパワ
メントに際して人間的要素が重視されるのは、こういった処に理由が
あると言えるでしょう。
一つの例として、製造業の某大手企業で行われたことを紹介します。
大手企業の例に洩れず、Ａ社も全国に多くの事業所、工場を保有し、
同類の製品を複数の事業所で生産していました。
ところが、この数年来の不況の影響で同社も事業の再編成を行う必要が
生じました。事業内容を括り直し、カンパニー制を採用し、カンパニー
ごとに事業のスリム化、効率化に取組みました。
あるカンパニーでは幾つかの成長事業を抱えており、その事業も複数の
事業所で営まれていました。効率化と将来の発展のために、この成長
事業は一つの事業所に統合されるべきだとの結論が出され、統合作業が
始まりました。
統合の対象となった事業所は、首都圏に１つ、地方に２つありました。
規模や地の利からは圧倒的に首都圏の事業所が有利でした。色々な角度
から検討が進められた結果、最終的に地方の事業所の１つに統合される
ことが決まったのです。
統合先に決まった地方の事業所では、これまで一貫して組織活動に
活発に取組んできました。その活動を通して組織の活性化を維持し、
生産性を高め、市場環境の変化に適応して重点製品の比率を高める
などの成果を上げてきました。
この地方の事業所が統合先に決まった最大の理由は、この活性化して
いる組織の体質／風土であったということです。同事業所は同社内でも
トップクラスの活性化している組織であると認められた結果でした。
この事業所はエンパワメントされたのです。変化の激しい現在の
経営環境の下では、活性化している組織体質／風土こそ最大の要件だと
認められてエンパワメントされたと言えます。恐らく個人の場合でも
同じような事が次々と起ることでしょう。
ビジョナリーカンパニー再読／再考
「ビジョナリーカンパニー」の著者の１人である、ジェームス・Ｃ・
コリンズが前著から７年を経て、「ビジョナリーカンパニー２」を著し
ました。
新著の出版に際して著者は、「『ビジョナリーカンパニー』は素晴らしい
本だ。調査も素晴らしいし、文章も素晴らしい。でも役に立たないんだ」
と言われたことが、新著を執筆する動機になったと言っています。
「前著に登場した企業は最初から偉大だった。そうでない企業が偉大に
なるためにはどうすればよいのか」という問いに答えるのが新著だと
いう訳です。
一般的には、二番煎じよりも最初のオリジナルの方が優れていることが
多いようです。そんな思いから、新著を読む前に前著をもう一度読み
返してみました。
驚いたことには、２度目の方がよりエキサイティングに読むことが
できたのです。前回は読みながら一体何を思っていたのだろうかと、
自分に疑問を感じた次第です。
恐らく、失われた１０年の中で多くの日本企業が見失っていたものは、
ビジョナリーカンパニー的な考え方だったと思います。前回読んだ時の
私も同じ渦の中にいたのでしょう。前著の主要ポイントを下記に整理
してみます。
５０年を超え、企業によっては１００年を超えて存続し、発展を
遂げてきた企業の中で、ビジョナリーだと思われる企業についての
アメリカのＣＥＯに対するアンケート分析を通して、ビジョナリー
カンパニーを選び出し、そうとは受け止められなかった優良企業との
比較から、ビジョナリーカンパニーの特性を導き出しています。
その特性として挙げられている点は、
・スタートラインではビジョナリーカンパニーはそうでない優良企業
よりも業績に苦しんでいるケースが多い
・素晴らしいアイデアを実現しようとして設立されたとは言いがたい
・企業の存在意義を示すコアとなる不変の理念を維持・共有し、
飛び抜けて優れた製品やトップの強力なリーダーシップよりも、
理念に基づく優れた組織づくりを重視している
・理念の実現か利益の獲得かといった二者択一思考ではなく、理念の
実現も利益も、あるいは利益は理念の実現のためにある、といった
両立思考をしている
・素晴らしいアイデアを実現したり、業績を上げることよりも、理念の
実現に忠実であり、それを実現できる組織を追究しているが、それ
にも拘わらず、長期間にわたってそうでない優良企業よりも大きな
利益を上げてきている
・業績に対する目標達成意識よりも、今日は昨日よりも少しでも良く
なろうといった、飽くなき進歩意欲が強い
といったことです。
企業が長く存続し発展することへの貢献度は、創造的かつビジョンに
満ちている１人のリーダーよりも、そして革新的な１つの製品よりも、
生産性が高く進歩に対する意欲が強い組織の方がはるかに大きいという
ことです。
前著「ビジョナリーカンパニー」は確かにハードな本です。また、
ビジョナリーカンパニーの姿を描き出していますが、そこへ到達する
方法論までは述べていません。
しかし、方法論は一様ではないはずです。そこに企業経営に当る者の
知恵と工夫と努力と勇気が必要とされていると思います。「ビジョナリー
カンパニー」を何度も読み返し、そこから自社にとっての何かを掴み
取って頂きたいと思う次第です。
ちなみに、この本に登場する日本企業は２社あり、ビジョナリー
カンパニーとしてはソニー、これに対比するそうでない優良企業と
してはケンウッドが取り上げられています。
今回の結びに２つだけコメントさせて頂きますと、先ず第一に、新著
「ビジョナリーカンパニー２」も前著に劣らずエキサイティングな内容
であること、そして第二に、両著とも企業経営に関する本でありながら、
人生の生き方への優れた示唆を与えてくれることです。
実践的な差別化を積み重ねる
私たちは今、激しい生き残り競争の真只中で生きています。競争に
勝って発展していく者、負けて何処かへ消えていく者、ただ生き残って
いるだけという者、など様々な結果が待ち受けています。
このような厳しい環境の下で勝者となるには、自社の属する事業分野で
競争優位を獲得することだ、というようなことが随分前から言われて
います。競争優位の元は差別化による競争力です。
一般的には、差別化による競争力の追究の着眼ポイントは、品質、価格、
納期、と言われていますが、これらについては殆ど横並び状態で差が
つけられなくなっており、自社の特徴をアピールすることが困難に
なっているのが現状です。
このような状況の下では差別化の領域が、サービス、信頼感、情報、
デザイン、ブランド、ヒューマンコネクション、などに求められます。
こうした領域では、まだまだ知恵と工夫と努力によって、他社と違った
特徴を生み出す余地が大きいからです。
具体的な項目を挙げてみますと、得意先への情報やノウハウの提供、
適切な商品ラインアップ、クイックレスポンスや小回り対応、会社の
風土や雰囲気の好印象、市民社会への密着、といったことになります。
これらの領域での差別化への取組みは、一つひとつが小さなものになり
ますが、極めて実践的であり、競争力の向上に繋がってくるものです。
このような傾向は、小売業、卸売業、製造業、サービス業といった
業種に関係なく言えるようです。
こうした実践的な差別化への取組みに当って注意しなければならない
ことがあります。思い付くままに、あれもこれもやろうというのでは、
成功はむずかしいでしょう。
先ずは、自社が現行事業でこれまでに培ってきた差別化要因を認識する
ことが大切です。顧客が自社製品のあるいは自社のどういう機能を評価
しているのか、他社からではなく自社から買ってくれる理由は一体何
なのか、といったことを徹底的に追究し、鮮明に描き出すのです。
これが顧客にとっての自社の価値、即ち顧客価値であり、差別化による
競争力の基盤になるものです。新規の事業を起す場合には、事業の基本
理念や方針の中に、こうした顧客価値を新たに示すことになります。
このように顧客価値を鮮明に意識した上で、上記のような実践的な
差別化への取組みを行い競争力を獲得することが、この厳しい環境の
下での勝者の条件となる訳です。
幾つかの具体例を紹介しておきます。
・中古本店「ブックオフコーポレーション」は買い取り・販売価格の
決め方のマニュアル化など独自の運営システムを武器に急成長を
遂げていますが、最前線では店内の「ダッシュ（小走り）」と
「こだま（お客様への全響挨拶）」を徹底し、活気あふれるお店の
ムードを演出して他店に差を付けています。
・（これはちょっと大きな話ですが、）日野自動車、三菱自動車工業、
いすゞ自動車、そして日産ディーゼル工業の４社は、ディーゼル
エンジン搭載のトラック・バスの排ガスに混じる黒煙などの削減で、
規制値よりも厳しい共通の自主基準を設けることで合意しました。
地球環境維持の世界的流れの中で、今後激戦が繰り広げられる環境
技術の開発競争で優位に立つことを狙いとしています。
・中川板金試作という会社は、ホームページと電子メールと直接訪問を
組み合わせた営業スタイルを確立し、顧客への訴求力とクイックレス
ポンスを高め、慣熟技術を基盤とする既存産業の中に在っても新規
取引先への売上が１／３以上を占めるようになりました。
・急成長を実現した「マツモトキヨシ」は、「店構え」と「陳列技術」
によって抜群の集客力を獲得しました。 他店と比較しても価格は
極端に安い訳ではありませんが、一味もふた味も違う「チラシ」や
「プライスカード」が人々を引きつけているのです。
いずれにしても、このような企業は自社の顧客価値を基盤にして、
小さくても実践的な差別化に取組み、これを着実に実現することを
積み重ねて、強力な差別化を生み出そうとしているのです。
既存事業の開発的進化が重要
前号で「進化する経営」について触れ、企業における開発の意味を
捉え直してみました。こうした考え方をしますと、開発的思考と取組の
対象が広がってきます。
開発とは新製品開発、新規事業進出、社内ベンチャーといった狭い枠に
捕われるものではないと受け止められます。既存事業の存続と発展の
ための戦略や施策も開発的思考と取組の対象となります。
「進化する経営」の中で言うところの開発的進化の考え方は、
ベンチャーなどよりもむしろ、既存事業の存続と発展のために適用する
方が効果的であろうかと思えるのです。
日本経済はこの１０年停滞を続けてきました。いわゆるデフレ傾向の
下で国際競争力は低下し、産業界に人減らしの嵐が吹き荒れ、失業率は
大幅に上昇し、救済のための公的制度や年金制度も破綻寸前にあり、
働く人たちの不安感が前向きの意欲を削いでいます。
こうした中でも、情報通信やＩＴを中心に、多くのベンチャー企業が
生まれ、一部のベンチャーは大きな成長を遂げました。大企業の中でも
社内ベンチャーが育成され、成果が出つつあります。また、ベンチャー
向けの公的支援制度も充実してきました。
日本経済の再生はベンチャーで、といった風潮が強く感じられます。
起業家精神の昂揚は経済の活性化にとって重要であることに間違いは
ありませんが、こうした風潮に偏することには若干の違和感があります。
ベンチャーだけで、溢れる失業者を吸収することはできませんし、経済
活動に必要な要件をすべて提供することもできません。ベンチャーの
効用は、ベンチャーが生み出した新しい需要が、更に大きな産業に結び
付いていくことにあると考えられます。
あるいは、規模の大きな既存の産業が、ベンチャーの生み出した新しい
需要に応えていくことだと言い換えることもできるでしょう。こうして
雇用情勢は改善され、設備投資や消費が拡大すると考えられるのです。
このように考えていきますと、ベンチャーの効用を現実化させ、
経済の活性化を促す上で重要な鍵は、既存産業の行動にあるといえます。
多くのハイテク製品も、その７０％以上が慣熟技術で構成されていると
言われています。
その慣熟技術は既存産業にあります。この既存産業が能動的に自らの
事業を捉え直し、これを開発的に再生あるいは進化を図ることが日本の
産業界を活性化する上で重要だと思います。
既存産業に属するそれぞれの企業が、自社が顧客に、社会に評価して
もらっている機能や要素を真剣に探り、自社の存在の意味を再確認し、
進化する社会の中で生活する人々の行動や事業者の行動に注目し、
自社の既存事業を開発的に進化させることが重要なのです。
既存事業の開発的進化に向けた勇気と知恵と工夫と努力こそが、
日本経済の再生の鍵を握っていることを思い、これまで営々として
産業を支えてきた既存事業の経営者の方々に熱いエールを贈る次第です。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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