新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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進化を追究し続ける経営
今の時代、企業が追究すべきことは進化であろうと思います。進化に
近い言葉として進歩や変化がありますが、この二つの言葉は解釈の範囲が
広すぎますし、概念が曖昧になりがちです。
進化とは、ダーウィンの進化論に主張されているような変化や進歩の
在り方です。極めて具体性が高いものと言えます。生物の種の興亡は、
変異種の発生、生存環境に適した変異種の繁殖、生存環境に適応できない
変異種や生存環境の変化に適応できなくなった在来種の淘汰、といった
ことによって起るということです。
進化論を「弱肉強食」という意味に解釈するむきもありますが、全くの
誤解です。闘争して強者が弱者を食って生き残るのではなく、環境に
適応したものが生き残るという適者生存の考え方なのです。
こうした考え方は、企業の盛衰、興亡にピッタリ当てはまると言えます。
企業というより事業と言ったほうがよいかもしれません。同一企業内
でも各種の事業の盛衰、興亡が起っているからです。
事業には寿命があり、商品にはライフサイクルがあることは今では
誰でも知っていることです。環境の変化に適応し繁殖できる変異を生み
出すことができないと、淘汰の対象となる事業や商品ばかりが残って
しまうことになります。
また、今の時代は環境変化が急激ですから、変化に適応して繁殖できる
変異を予知することは極めて困難になっています。従いまして、たった
一つに絞り込んで変異を追究することは、環境変化に適応できずに淘汰
されるものを生んでしまう、といったリスクが大きくなります。
企業が存続していくためには進化は不可欠です。そして進化を追究
するためには、変異を生み出すことに努めなければなりません。しかも
生物と同じように、ある程度以上の数の変異が必要です。
自社が生み出す変異の中にも、環境に適応できずに淘汰される変異が
必ず含まれることを肝に銘じて取組まなければなりません。どれが失敗
するかは不明だが、失敗に帰するものがあるのです。
従いまして、できるだけ多くの変異生成に取組み、その中から繁殖
できるものを残す、といったやり方が必要になってきます。
こうした形の進化を追究する場合に重要になってくるのが、自社の
存在意義や価値を明確に示す基本理念と価値観です。こうしたものを
軸に据えて初めて変異への取組の原則ができあがるのです。
無原則でランダムな取組みから生まれた変異の繁殖率は、原則に則った
取組みから生み出された変異の繁殖率に比べると、極めて低いものに
なることは明らかでしょう。
進化とは、全く違うものに変るということではありません。既存事業、
現行事業にこそ適用したい考え方です。基本理念と価値観に則り、社会
現象の下で生きている人や企業の行動に注目し、既存事業、現行事業の
中に繁殖できる変異を生み出すことが進化なのです。
誤解してはならないことは、企業における変異は自然に発生する訳では
ないということです。変異を生む土壌作り、意欲を持って変異の生成に
努力する風土作り、淘汰を容認したり決断したりできる風土作りなど、
人的努力や組織としての努力を基盤にして変異が生まれるのです。
今企業に求められている「進化を追究し続ける」という経営活動は、
自社の存在意義と価値を明示する基本理念に基づいて、全社員の努力を
引き出す組織風土づくり、人材づくりに依拠しているのです。
価値を生む「エンジニアリング」
エンジニアリングを純粋の日本語で表現すると「工学」ということに
なるようですが、何かしっくりしません。機械工学、電気工学、情報工学、
最近では金融工学という言葉もありますが、この「工学」という用語は
エンジニアリングの本当の意味とは一致しないと言えます。
エンジニアリングとは、ある特定の目的のために多くの異分野の知見を
活かし、集約し、応用して狙いとする成果を得る思考と行動です。こう
表現することによってエンジニアリングの価値は鮮明になってきます。
物理学における物性の研究や化学における分析的研究などは、しばしば
新素材の開発につながったりしますが、それがそのまま新技術やニュー
ビジネスの誕生となることは殆どありません。
こうした物理学や化学の研究成果を未利用資源から実用資源に転換させ、
商品やビジネスを誕生させるのがエンジニアリングなのです。こうした
考え方をしますと、エンジニアリングとは決して技術者だけのものでは
なく、カバーする範囲がもっと広いものと捉えることができます。
一例としてアパレル事業を考えてみます。アパレルは、表地、裏地、
袖口、ポケットなど、様々な縫い方を必要とする複合製品です。素材が
異なリますと、縫製も異なりますし染色の技術も異なり、また市場に
出回ってからは、クリーニングの仕方も違ってきます。
こうした理由から、新素材はなかなか採用されにくいのです。新素材を
採用し商品として実用化しようとしますと、相当の時間と人手を掛けた
エンジニアリングが必要になります。それは技術の側面だけではなく、
マーケティングやサービスにも及ぶものなのです。
このような未利用資源は実用資源よりも遥かに多く存在し、世の中への
デビューを待っています。これらを実用資源として世の中に出す役割を
担っているのがエンジニアリングという訳です。エンジニアリングは
未利用資源を実用資源に変えることによって価値を生み出すのです。
もう一つの例として、人々の健康維持という無形の目的を持つ事業を
考えてみます。某ベンチャーが開発した、オゾン発生装置を組み込んだ
オフィス用パーティションというものがあります。
一般的に、インテリジェントビルの空調は室内空気の約７０％を外気と
交換せずに循環させています。このためカビが発生したり、新建材や
内装合板が発生する有機溶剤の濃度が高まったりして、シックビル
症候群の原因の一つになります。
この対策として空調設備にオゾン発生システムを導入することが有効
ですが、テナントとして入る場合には費用が掛かり過ぎて、そこまで
やることは困難です。このような状況への着眼から生まれたのが上記の
パーティションです。
ビルに入居の時には、恐らくパーティションの一つや二つは設置する
ものですから、これにオゾン発生装置付きを導入し、他へ移る時は
持って行くことにより、低コストで自社のオフィスの空気を常に清浄に
維持することができます。
このパーティションこそエンジニアリングの産物です。パーティション
本体も、オゾン発生装置も同ベンチャーの製品ではありません。
同ベンチャーの事業および業務は、人々の健康維持のためにオゾンを
利用するというエンジニアリングであり、設計から設置工事までを一貫
して対応するということなのです。
このように、顧客にとっての新しい価値、自社にとっての新しい
収益源を生み出すのがエンジニアリングです。エンジニアリングを
待っている資源やニーズは世の中に無尽蔵に存在しています。
エンジニアリングは新しいビジネスの世界を開く一つの有力な鍵です。
そして、エンジニアリングの実践は技術者の世界に限られることでは
なく、ビジネスのあらゆる分野、あらゆる機能で行われるべきものだと
いうことです。
自社の現行の事業および業務を、エンジニアリングの視点から見詰めて
みては如何でしょうか。新しい事業の切り口を発見できる可能性が
あるのではないかと思います。
選択と集中そして多角化
今、企業経営の世界で世間を賑わしている言葉と言えば「選択と集中」
でしょう。一時代前は「多角化」でした。一見、正反対のように見える
この２つの言葉、短絡的に捉える訳には行かない面を含んでいます。
「選択と集中」という言葉が、アナリストの方々の口の端にのぼる時、
この言葉は、不採算部門を整理して好採算の部門に経営資源を集中し、
経営効率を上げるということのようです。
そして現に、こうした「選択と集中」を実行した企業は株価も上がり、
業績指標も良くなっているようです。電機大手の評価は選択と集中を
基盤にしたリストラクチャリングの進行度合いに依る処が大きい、
といったことも、将来の業績期待の側面から見れば同じことの現れです。
しかし、横並び競争や２番手戦略を狙って多分野に展開してきた電機
大手が今実行していることは、本当の意味の選択と集中ではないように
思えるのです。同様のことは恐らく電機大手以外にも言えるでしょう。
選択と集中という行動は、業績指標という利益側面のみを基準にして
解釈すべきではないと思います。また、選択と集中の前段階として、
多分野思考や多角化思考があるはずです。
選択と集中で絞り込まれた分野が永久に利益を上げる訳にはいきません。
その分野が衰退し負け犬となった時、この分野から撤退して業績を期待
できる分野に経営資源を集中しようとすれば、その期待分野は業績上で
あまり評価されていない時から手掛けておく必要があります。
単に利益面だけが選択と集中の基準であれば、このような期待分野は
将来を何らかの理由で保証されない限り、選択されることはないと思い
ます。残念ながらそのような保証が得られることは殆ど無いのです。
こうした期待分野を選択し、育て、中核事業に組み入れる、といった
ことの繰り返しこそが、企業の永続生を保証するものでしょう。この
ような視点からの選択と集中を実践する上で、重要なことは次のような
ことであろうと思います。
1)自社は何をする会社として存在価値があるのか、という原点確認を
繰り返すこと、言い換えれば、
＊自社は事業をどういう想いをもって推進しているのか（基本理念）
＊顧客は自社の何に価値を認めてくれているのか（顧客価値）
を繰り返し問い掛けて、答を確認すること
2)適切な選択のためには、選択の対象が豊富であることが必要である。
上記の原点確認に基づいて、選択の対象を多角的に考えること
3)このようにして、原点認識と多角的思考から生まれた選択の対象の
中から、自社の経営資源を集中すべき分野を選択すること
業績指標が基準となるのは3)段階に至ってからです。3)段階においても
原点認識の影響力は強く維持しなければなりません。
実はこのプロセスは、多角化を検討する場合も同じように使われます。
多角化の思考の中にも選択と集中があり、選択と集中の思考の中にも
多角化がある、という訳です。
「選択と集中」を考える場合でも、「多角化」を考える場合でも、
業績指標にのみ基準を置くのではなく、自社の原点認識を業績指標の
上位に置いて検討することが大切です。
進化する経営を追究する時、進化論を意識せざるを得ません。変異の
発生と淘汰によるダイナミズムこそが進化論です。多角化および選択と
集中は、企業経営において変異の発生と淘汰を促す思考と言えます。
しかし、無原則で散漫な変異の発生と淘汰は経営には似つかわしくあり
ません。進化する経営の追究は、上記のプロセスを外しては成り立た
ないと思うところです。
人から求められる人／考
今回のテーマに関しまして、先ずは精神科医の斎藤茂太先生の著書
＜人から「求められる人」の共通点＞の内容の一部を下記に引用します。
──引用開始──
人から求められる人、人から頼りにされる人、あるいは人から歓迎
される人は、何か特別のものを持った人だろうか。私の見るところ、
こういう人こそ、きわめて平凡な人、普通の常識人という印象を受ける。
ここでいう、平凡な人というのは陳腐で退屈な人、というわけではない。
当たり前のように生きている人、平凡な人というのが、実は
なかなかの人物なのだ。常識的な感覚をいつも持って生きられる人は、
強靱な人なのだ。
人間とは弱い生き物である。頭でわかっているはずの普遍的な物事や、
世の中のルール、常識をその場の感情や都合で勝手にゆがめたりする。
物の見方や考え方、あるいは人に対する評価などが、その時その時で
ぐらぐらと動揺し、変化する。つまりは自分というものの重心が
なかなか定まらない。
しかし、人から求められる人、人から頼りにされる人の姿には、その
ブレはほとんど見られない。人に対しても自分に対しても、視点が
しっかりと定まっている印象を受ける。
考えや行動がその時その時の感情に左右されないために、どこか
風通しのよい人間性、あるいは自他共に対し、公平な感じを人に与える
のである。
平凡、常識、安定感、そして公平性。誰もが持ちうる人間性のようで
いて、これに徹することは、かなり非凡なことなのではないか。
人は、自分の考え方や行動の「ゆがみ」に関してはなかなか
気づかない。仮に気がついたとしても気がつかないふりをする。しかし、
人のことに関しては、ほとんどの人間が、世界を見通す知恵者のように、
これを感知する。
人から求められる人は、平凡、常識的という普遍性を常に維持できる
能力や勇気を持っている非凡な人であり、人は、語らずともそれに
気づき、この人の周りに集い寄ってくるのではないか。
つまり、平凡で常識的な考え方や行動というのは、正道なのだ。
誰もが心安らかに通れる道、その道を歩いてさえいれば大きな間違いや
トラブルの生じない道だ。
しかし人は往々にして、利のありそうな横道や楽しそうな近道に自ら
迷い込む。だからこそ、常に変らず「平凡・常識」という正道を行く
人に、人は信頼すべき非凡さを見いだすのではないだろうか。
──引用終了──
このような「平凡・常識という正道を行く非凡さ」に対しては、
反論もあると思います。しかし、こうしたお話の中から自己を鍛える
ための多くの示唆が得られることも間違いの無いところです。
いずれにしても、人から求められる人、という要件は経営者として成功
するために欠くことのできないものだと言えます。
これと類似の経営者像を、「ビジョナリーカンパニー２」の中でジム・
コリンズが論じています。偉大な企業への飛躍を導いた経営者の共通項
として、「第五水準のリーダーシップ」をまっ先に上げています。
第五水準のリーダーシップの特性として挙がっているのは、驚くほどの
謙虚さと控えめな態度、これとは矛盾するように見える職業人としての
意志の強さと不屈の精神、自己顕示欲がなく野心と意欲は自分自身には
向けられず組織に向けられること、などです。
その他にも多くが論じられていますが、「平凡・常識という正道を行く
非凡さ」が基盤にあることを感じ取ることができます。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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