新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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無意識への動機付け
部下を持つ者、組織を率いる立場にある者にとって、悩ましい問題の
一つは「動機付け」です。動機付けの成否は業務や事業の成果に大きく
影響します。人や人間集団を動かすことを必要とする仕事においては、
動機付けは最大の課題と言えるかもしれません。
動機付けに関してはかなり以前から研究されており、広く知られて
今も活用されているものに、マズローの欲求５段階説やハーズバーグの
衛生要因・動機付け要因の理論などがあります。
リーダーやマネジャーはこのような研究成果を学習した上で、仕事の
現場で部下や組織メンバーと接触し、必要な動機付けをしようとする
訳ですが、これがなかなか困難なのです。人間対人間のことですから、
理屈通り、理論通りにはいかないからです。
しかし、現実の動機付け行動の中には失敗例もあれば成功例もあります。
この失敗例と成功例の根底にある違いとは何なのでしょうか。今回は
これに迫ってみようと思います。
心理学者のユングは、人間の行動は心の中の巨大な領域を占める
無意識に支配されていると主張しました。その考え方と理論は、後世の
人々に受け継がれ、心理の研究、行動の研究、歴史の研究、社会科学の
研究などに影響を及ぼしています。
こうした視点から考えてみますと、人間にある種の行動を採るように
求める動機付けとは、心の中の無意識の領域に及ぶものでなければ
効果がないと言えるのではないでしょうか。
人間が人間に働き掛けるという行動は、意識の領域から意識の領域
への働き掛けに他なりません。従いまして、動機付けという行動もまた、
意識の領域から意識の領域への働きかけということになります。
ところが、人間の心は外的刺激を受けて、その影響により何物かを
無意識の領域に沈澱させます。意識の領域を通って沈澱することも
あれば、知覚により感知されたものが沈澱することもあります。
このようにして、動機付けという意識の領域の行動も、その内容、形態、
環境条件等によって、無意識の領域に多様な何物かを沈澱させることに
なるのです。
動機付けの成功例と失敗例の根底にある違いとは、動機付け行動が
無意識の領域に沈澱させたものの違いであるとみることができます。
動機付けられた人の行動は無意識の領域に支配されますから、そこに
沈澱するものの違いによって行動が違ってくるという訳です。
理屈では解っているのに、同意できないことは世の中に多く存在します。
理解が行動を支配していないことの証しです。頭で理解することでは
なく、腹に落ちて納得することが行動を支配するのです。理解は意識の
領域にあります。腹に落ちる納得は無意識の領域にあります。
クレームの解決にも同じことが言えます。理解のみではクレームは解決
しないのです。腹に落ちる納得があってこそクレームは解決します。
こうしたことは全て、無意識の領域が行動を支配していることによって
起っていると言ってもよいでしょう。
本当に効果のある動機付けとは、無意識への動機付けだということを
頭に置いて、チームや組織の運営に工夫を加えてみてください。業績の
向上に大きな影響が現れてくるような気がします。
グローバル化／地域の生活や活動を見つめて
世の中には色々な企業があります。世界的な規模で活動する企業も
あれば、ある一定の地域内で活動する企業もあります。また、全世界を
事業の対象とする企業もあれば、地域内の人々や事業所を事業の対象と
する企業もあります。
中小企業の大多数は、恐らく後者ではないかと思われます。しかし、
顧客が地域内の人々や事業所である場合でも、間接的には世界を相手に
しているケースも少なくありません。
顧客である個人が世界を相手にビジネスをしている場合もあれば、顧客
である事業所が世界各国に輸出される製品の部品を作っている場合も
あるからです。
このような顧客は、世界的なビジネスに取組む上でのニーズを持って
いますし、輸出製品の部品製作に関わるニーズを持っています。
こうしたことから、ある一定の地域内の顧客を相手とする中小企業でも
グローバルに物事を考える必要があると言われる訳です。
このように、一国、一地域の経済活動が世界中の経済活動と結び付く
ようになって以来、企業の思考や行動もグローバル化するべきことが
強調されるようになりました。当然のことだと思います。
しかし、グローバル化という言葉の使われ方に疑問や不用意さを感じる
点も少なくありません。例えば、地域の設備工事店とか機器販売店等は、
具体的にどのようにして思考や行動をグローバル化すればよいので
しょうか。
グローバル化しよという意識だけ持てばよいのでしょうか。マスコミや
ジャーナリズムを通して世界の経済情勢に精通すればよいのでしょうか。
恐らく、そんなことでは大して自社の事業の役には立たないでしょう。
経営環境という視点から見ますと、グローバル化とは余りにも大雑把
過ぎる捉え方だと言えます。一歩譲って、グローバル化という言葉が
社会現象の一つを表していると受け止めてみます。
そういうことであれば、グローバル化を理解することで社会現象の
一つは捉えられるとしてもよいでしょう。しかし、社会現象を捉える
だけでは、大して事業活動の役には立たないのです。社会現象を捉える
ことは、経営環境を捉えることとは一致しないからです。
事業活動にとっての社会現象の重要性は、その社会現象の下で生活する
人たちの思考と行動を捉えることにあり、また、その社会現象の下で
事業を行う組織の思考と行動を捉えることにあります。ここまで掘り
下げて捉えて初めて、経営環境を捉えたと言えるのです。
思考と行動をグローバル化するとは、グローバル化の意味を公開
されている事実と情報の中で理解し、グローバル化という社会現象の
下で、自社の顧客あるいは見込客がどのような思考と行動を採るのかを
理解し、それに基づいて事業展開を行うということだと思います。
地域という領域で事業を行う中小企業にとっては、グローバル化という
社会現象を理解し、この社会現象のもとで自社の顧客あるいは見込客が
どのように思考しどのように行動するかを追究し、これを事業に活かす
ことがグローバル化への対応ということになります。
これを実践しようとすれば、地域の人々の生活や地域の事業者の活動を
しっかりと見つめることが不可欠だと言えます。
最近、地域に根ざしたベンチャーやニュービジネスに元気があるよう
ですが、その原因はこんな処にあると思われます。
強い組織のために／売れる物より努力して売る物を
「売れる物を作れ」とか「売れる物を探せ」といった号令をよく耳に
します。こうした言葉が飛び出してくる背景は誰でも理解できることで
しょう。しかし、これが実現することは好ましいことなのかどうか、
企業の存続と発展の視点から考え直してみようと思います。
売れる物とはどういうものでしょうか。何もせずに黙っていても
顧客が買いにきてくれるもの、でしょうか。もしそうであれば、企業に
とってこれほど都合の良いものはありません。
何もしなくてもよいのですから、それを販売する人件費も営業費用も
極小化され、利益を大きく取ることができます。また、市場を掘り
起したり、新しいニーズを創造したりするためのマーケティングにも、
あまり費用をかけずにすみます。
要するに費用対効果を最大化できるものが、売れる物という訳です。
従いまして、売上高と利益を獲得するという視点から見ますと、企業に
とって理想の商品とは売れる物だと言うことができます。そこで、この
ような理想の商品を持った企業の行動について考えてみようと思います。
売れる物を商品として持った企業には、売るための努力をすることは
大して必要ではありません。売れていく商品の生産と管理、受発注管理、
代金回収といったことが主要な仕事となります。
営業活動やマーケティングは必要最小限に押さえられることでしょう。
こうして会社の生産活動は活発になり、業績は向上し、営業利益が蓄積
されていきます。この状態がずっと続くような雰囲気も生まれます。
しかし、商品にはライフサイクルがあります。何もせずに売れる状態は
いつかは失われます。ロングセラー商品でも、物量は維持していても
利益率は下がってきます。
このような状況下では、マーケティングや販売活動を強化する必要が
あります。しかし、長期にわたり本格的なマーケティングや営業活動から
遠ざかっていたため、営業部隊には人材が育っておらず、満足な活動が
できなくなっています。
こうして売れる物に頼って一時を謳歌した企業は衰退の道に踏み込んで
しまいます。ひどい場合には倒産したり、他の企業に買収されたりする
ことにもなります。
売れるものを商品として持った場合には、このようなことが考えられ
ますし、現にこうした事例は過去に少なくありません。次から次へと
売れる物を開発すればよいではないか、という反論もあるでしょう。
しかし、世界的に著名な開発型企業の歴史の中でも、そのような開発に
成功した例は極めて稀です。長い目で見ますと、売れる物を商品として
持つことは企業にとって不幸な結果を招くと言えるかもしれません。
長期にわたって成長を続ける企業の行動研究から見えてきたことは、
自社の基本理念を維持し、常に進歩しようと努力する組織を作ることが、
企業の存続と発展にとって最も大切なことだ、ということです。
こうした研究成果と照らし合わせても、売れるものを商品として持つ
ことのマイナス要因が見えてきます。売れるものを持っても努力する
課題を持てばよいのですが、それがうまくできないのが人間です。
企業の存続と発展を支える強力な組織を作るためには、売れるものでは
なく、努力して売るもの、あるいは売る意欲と努力が湧いてくるものが
必要なのです。だから基本理念やコンセプトが重要なのです。
経営者の方々が開発部隊や開発エンジニアに対して檄を飛ばす時、
こうしたことを是非意識の中に置いて頂き、適切な言葉を創りだして
頂きたいと思います。
我以外、皆我が師
これは歴史作家、時代作家、吉川英治氏の座右の銘であった言葉です。
相手がどのような人でも必ずその人から学ぶことがある、と勝手に解釈
してきましたが、全くその通りだとつくづく思います。
それも、学ぶ対象は人の範囲を超えているのです。自然の営みからも、
飼い犬からも、その他諸々のことからも色々なことを学ぶことができる
のです。まさに至言だと思います。
しかし、この言葉が成り立たない場合があります。自分がごう慢になり
謙虚さを失っている時です。こういった時に人間は自分の言葉や考えに
溺れ、他者の言うことを受け入れようとしないばかりか、目の前で
起っている現実を何かの間違いだと断定したりします。
現実認識を誤り進路を間違えるのはこんな時です。変化に適応せよとか
環境に適応して変化せよとか、よく耳にしますが、この言葉を具体的な
行動に変換する上で必要な姿勢が「我以外、皆我が師」だと思います。
次のような話があります。ある会社から２人の社員が研修に参加する
ことになりました。選ばれた２人は、ＡさんＢさんともに社内では
「できるヤツ」と見られていました。
研修の内容は、２年前に別の講師から受講したものと殆ど同じでした。
講義が始まってしばらくすると、Ａさんはそのことを察しました。そう
なると講義への関心は薄れ、集中力を失ってしまったのです。
Ｂさんもそのことに気付きましたが、講師が違うことだし、この２年で
自分も変ってきているし、違ったものを得られるだろうと、殆ど同じ
話を興味を持って聴いていました。
研修から戻った２人は上司に報告書を提出したのですが、内容は当然
異なったものとなりました。Ａさんの報告には、今度の研修で自分の
時間を無駄にしてしまったという気持ちがありありと滲み出ていました。
一方Ｂさんの報告では、前に受講した内容と余り違いはなかったが、
同じことでも自分の受け止め方が違ってきており、今まで活かせずに
いたことを活かすヒントを得た、何か自分が成長したような気がする、
といったことが書かれていたのです。
同じ話を「何だ前に聴いた話か」と思って聴く場合と、「時代も環境も
自分も変ってきている、違った観点から聴いてみよう」と思って聴く
場合とでは、その話から得られる成果は違ってくるのは当然でしょう。
その後の２人がどのような道を歩んだか、おおよそ想像できそうです。
もう一つ、ビジネスの例を挙げておきましょう。
建築資材および工事関係の業務を営む或会社の話です。同社は建築物の
或種の資材供給と工事を手掛けています。選択と集中により自社の得意
分野に絞り込み、ここ数年間は好業績を続けています。
しかし、最近の状勢をみますと、そろそろ新しい展開を考えませんと、
業績の発展はおろか、維持も困難になるかもしれないとの危機感を持つ
ようになりました。
そんな折、自社の事業所の一つが、経費節減と事業の利便性の向上の
ために移転することになったのです。新たに借りる建物の模様替え工事の
一部は自社で行い、照明や空調等自社でできない設備工事は専門業者に
発注しました。
設備工事の金額交渉の繰り返しの中で、同社は設備工事の内容や原価
構成について詳しく知ることになりました。同社は単に契約額の引き
下げを要求するのではなく、理由の明確なものは認め、業者の主張も
聴くというスタンスで交渉を進めましたので、業者も詳細内容を開示
するようになったのです。
こうした関係が生まれたため、同社は交渉相手である設備工事業者から
多くのことを学ぶことができ、自社の対応案件の受注範囲を設備工事も
含めたものに拡大することができたのです。
もちろん相互に信頼を獲得した設備工事業者との提携の上でのことです。
このような対応範囲の拡大が顧客の利便性を向上させ、受注活動に
力を与えることは間違いのないところでしょう。
世間一般で行われているうように、同社が設備工事業者に発注者の強い
立場ばかりを振り回していたら、恐らく何も学ぶことはできず、こうした
事業拡大の方向性も掴めなかったことでしょう。
変るため、学ぶための基本、それは「我以外、皆我が師」なのです。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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