新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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常に事業展開イメージを持つ
今まで通り、今までと同じようにやっていれば会社は安泰という時代
ではなくなりました。変らなければ、変化に対応しなければ生きていく
ことはできないと、殆どの人が思うようになりました。
変るために、新製品を開発する、新商品を店に置く、生産方法を変える、
新市場を開拓する、業務プロセスを改革する、など色々な取り組みが
なされています。
このような取り組みの中には成功するものもあれば、成功とは程遠い
ものもあります。この二つの間には、考え方や実行の仕方に違いがある
であろうことは容易に想像できます。
そこで、企業変革に成功するか否かを左右する要因を考えてみようと
思います。解り易くするために、新製品開発と新商品を店に置くことを
対象に考えてみようと思います。
新製品開発や新商品を店に置くことは、自社の事業を変えるための
一つの手段です。まず、開発対象製品や店置きの新商品がどのような
考えの下に選択されるかを考えてみます。
より高性能・高機能な製品にすれば売れると考えた、ある顧客がそんな
商品が欲しいと言った、世間は高速・多機能を求めているように見える、
世間の評判がよい、他所でよく売れている、マスコミで取り上げられた、
アンケート分析から割り出した、といったことが多いようです。
こうした考えのもとに、開発テーマが決定されますと、早速新製品開発
計画が立案され、プロジェクトチームが編成され、開発作業がスタート
することになります。
新規取扱い商品が決定されますと、善は急げとばかりに仕入れが行われ、
店頭に並べられることになります。人気商品の場合には商品の争奪戦が
展開され、かなりの量を仕入れることになったりもします。
上記のような理由で取り上げられた新製品や新商品が、成功するとは
とても思えません。成功しなかった事例のほうが多いはずです。自社の
思い込みで作った高性能・多機能製品は顧客に受け入れられないのです。
市場や顧客は気紛れなもので、アイデアや考えとしては好感を持って
くれますが、自分が購入する・使うとなると慎重になってしまいます。
マスコミはメディアが売れればよいのであって、そこで取り上げられた
商品が売れるかどうかなどどうでもよいのです。
アンケートの回答者の殆どは、自分の購入意志に忠実な本音の回答を
寄せている訳ではありません。他所で売れているのは、商品が売れる
特性を持っているのではなく、商品を売る側が売れるような手を打って
いるからです。
このように考えを進めていきますと、上記のような理由は新製品や
新商品の発想の動機としては妥当であると言えますが、決定要因とする
には余りにもお粗末と言わざるをえません。
発想することから決定することまでの間には、欠いてはいけない重要な
検討プロセスがあるのです。そのプロセスについて考えてみます。
先ずは原点に帰って、何のために新製品開発をするのか、何のために
新商品を店に置くのか、について確認することです。当然のことですが、
自社の業績を向上させるためという結論になります。
前にも述べました通り、新製品開発や新商品の取扱いは自社の事業を
変えるための一つの手段です。従いまして、今までと違った事業展開を
行うことによって自社の業績を向上させるため、ということになります。
新製品を開発する目的も、新商品を店に置く目的も、新製品や新商品に
よって新しい事業展開を行うことなのです。これを実現できる可能性を
追究するプロセス、それが欠いてはいけない検討プロセスなのです。
こうしたことを的確に実行しようとするには、何かを発想し、何かを
決定しようとする時、常に事業展開イメージを持って思考し、行動する
ことが欠かせないと言えるでしょう。
業務改革、市場開拓、組織改革などの場合でも、同様に考えることが
できます。経営者や経営幹部ばかりではなく、一般社員に至るまで、
常に事業展開イメージを持つことは、会社の将来を左右する大きな
要因になるでしょう。
事業展開イメージを持つための指針に関する別途資料がありますので、
ご希望の方はご請求ください。
仕事以外に背負う重荷
経営者、経営幹部の方々には、仕事以外に重荷を背負っておられる
人も少なくありません。そういう状況にあっても、人それぞれ対応の
仕方が違いますし、その生き方の成否の結果も違います。
仕事以外の重荷とは、自分の病気、老親の介護、障害児の養育など、
自分の意志とは関係なく掛かってくるものと、地域活動の責任者、経済
団体の世話役、文化活動への参画など、ある程度自分の意志が関係して
いるものとがあります。
どちらの類の重荷にしろ、経営者の仕事をする上では物理的な障害と
なります。しかし、精神的には必ずしもそうとは言えないようです。
違う世界に身を置くことによって生まれる感性、全く異なる視点からの
発想などが、経営にプラスをもたらすこともあるようです。
現実に、病気というプレッシャーに押しつぶされてリタイアされた
方も、闘病生活をしながら会社を成長させた方もいます。老親介護の
ためにリタイアされた方も、その重荷の中から新しいものの見方を得て
経営に活かされた方もいます。
また、地域活動や業界活動の負担を背負いながら、活動の中で自社の
事業に活かせるものを学び取る経営者も居られれば、活動に身を預け
過ぎて社業がおろそかになり、業績不振を招く経営者も居られます。
こうした違いが発生する原因は何処にあるのでしょうか。物理的な
背景や経済的な背景に恵まれた人たちでも、失敗したり押しつぶされ
たりした人も少なくないところから見ますと、原因の所在は当事者の
人間的なもの、心の在り方、覚悟といったものであろうと思われます。
一般論として言い伝えられていることがあります。経営者が外の目を
気にし始め、社外活動に多くの時間を割くようになったら、その会社は
危ないというものです。
全てがそうだとは言えませんが、痛い処を突いていると言えます。この
経営者にとって、社外活動は恐らく自己顕示の場なのでしょう。自分の
見栄のためにやっており、社業をおろそかにしているのですから、
これは重荷でも何でもないのです。
闘病、老親介護、障害児の養育などでも同じようなことが言えます。
きつい言い方になりますが、リタイアしたり押しつぶされたりする人は、
経営者としての周囲の人たちに対する責任、自分の身に降り掛かって
くることに対応する責任意識、そして覚悟が不足しているのではないで
しょうか。
経営という重い仕事、そして仕事以外の重荷、これは大変なことです。
一人一人の人間には、できることもあればできないこともあります。
ですから、できることを一生懸命にやるというのが基本でしょう。
他人から責められても非難されても、できないことはできないのです。
「自らの力で何とかしようと努力する人に、人々は協力するものだ」
という至言があります。できないと思ったことでもできてしまうことも
あるのです。
「神は、それを支え、それに耐える力のある者に、その重荷を課す」
とも言われます。この至言を繰り返すことにより、自分には、自分に
課された重荷を背負う能力があるのだ、という自信が湧いてきます。
自己顕示欲や見栄を捨て、経営者として一個の人間として何をなす
べきかを自分の原点から捉え、その上で覚悟を決めて仕事以外の重荷を
背負うことを容れることができれば、重荷は単なる重荷ではなく、
多くのことを与えてくれるものとなるでしょう。
仕事以外の重荷は人間の器量を大きくしてくれます。また、仕事とは
違う視点を提供して判断の幅を広げてくれます。その他にも、努力
次第で色々なことをもたらしてくれるでしょう。
現に、優れた足跡を残された経営者の多くが、仕事以外の重荷を
背負っていたと言うこともできるようです。
成長し続ける企業に共通するもの
この不況の時代でも成長し続けている企業があります。熾烈な競争を
繰り広げる業界の中で、成長限界の壁を破る強力な商品開発力や価格
支配力といった、競争優位の源泉を持っている訳でもないのに、長い間、
好調を持続しているのです。
こうした成長を続ける企業に共通することは、現在いる従業員の隠れた
モチベーション（意欲、やる気）を引き出して、従業員の能力を存分に
活かしていることです。
もちろん、従業員のモチベーションを引き出すために行っていることの
具体的内容は企業ごとに異なりますが、その中に共通項が見えています。
それは次の２項目です。
・経営理念や信条が解り易い言葉で表現されていること
・その理念や信条を全従業員が共有して、自分たちの一挙一動の基盤
として機能させていること
経営者を対象としたある調査によりますと、経営管理の２５の手法
（顧客管理、成果主義、リエンジニアリングなどが含まれている）の
中で最も好んで用いられたのは、ミッション・ステートメントだという
ことです。
また、「最も満足できる結果が得られた手法は何か」との問いに対して、
一番多く回答が寄せられたのもミッション・ステートメントであった
とのことです。
ミッション・ステートメントとは、言葉で表現された経営理念や信条の
ことに他なりません。これまでにも、企業の成長の源泉がミッション・
ステートメントにあるということは、多くの事例で紹介されてきました。
時代や環境を超えて成長し続ける企業のパワーの源泉が、経営理念や
信条から生まれるということを、この調査はデータで示したということ
もできるでしょう。
しかし、このような経営理念や信条を表現するミッション・ステート
メントを作成し、これを思考や行動の基盤として機能させることは、
簡単なこととは言えません。
以下に、ミッション・ステートメントの作成と活用の要点を整理して
みようと思います。
１．自分たちの会社をどう定義づけるかを考える
自分たちの会社が何を提供しようとする会社であるかを明確に示す
ことは、自分たちだけでなく社外の人たちにとっても有益です。
２．活動の手段について考える
経営理念をどのように実現するか、どのような価値や原則に則して
日々の行動を展開するかを明らかにします。
３．簡潔に表現する
必ずしも短い言葉にする必要はありません。肝心なことは会社に
とって有効なものにすることです。できるだけ簡潔を心掛ける方が
良いようです。
４．社内の意見をできるだけ広く集める
トップや経営陣が書いたものでも、管理者や一般社員にも広く
意見を求めるなどして、全従業員が作成に関わったという意識を
持てるような工夫が大切です。
５．言葉づかいや語調には会社の性格や姿勢を反映させる
会社にマッチするものであれば、造語や伝統的古語を使うことも
効果を高めることになります。
６．全従業員の共有のために言葉の言い換えや複数言語の使用も考える
企業の大小に拘わらず、外国人従業員のことも考慮に入れます。
７．作成したものを指針として活用する
常に人々の目に触れるようにし、見直しを怠らず、従業員の評価
にも取り入れ、経営者はいつもこれを口にして実践し続けるよう
徹底します。
以上のようにまとめることができます。作成に当たり、場合によっては
外部の力をうまく活用しますと、新鮮で客観的はものの見方を取り込む
ことができます。
こうして作成されたミッション・ステートメントを浸透させるために
必要なことは、唱和させたり、名刺サイズの理念カードを持ち歩かせ
たりすることではありません。
これを行動の基盤として機能させるために最も大切なことは、トップが
繰り返し全従業員に対して、さまざまな時、場所、機会を捉えて経営
理念や信条を伝え続けることなのです。
そして、その経営理念や信条をトップ自らが率先垂範し、社員に示して
いく活動こそ、時代や環境を超えて成長し続ける企業のパワーの源泉と
なる組織風土や体質を生み出すことになるのです。
ゆるやかな闘争心
心の持ち方が癌の病態に影響を及ぼすという研究発表があります。
心理状態が悪い時ほど、癌を攻撃するナチュラルキラー細胞が活性化
しないとのことです。
こうした報告をもとに、乳癌の患者にリラックス療法を指導したり、
患者同士が話し合うグループ療法を取り入れるなど、心のケアーを実施
する病院が増えているそうです。
著名な医師の言葉にも「闘病にはゆるやかな闘争心が大切なようです。
身体に負担がなければ、様々なことに適度に取組むのも良い」という
ものがあります。
こうしたゆるやかな闘争心を持つ人々は前向きの姿勢を持ち、早寝
早起き、散歩などの健康法を積極的に実践したり、食生活に自分なりの
工夫をして癌を克服しているそうです。
強い闘争心は自分の身体を、その限度を超えるところまで酷使して
しまいがちです。その結果身体の不調を誘発し、健康維持や闘病にも
マイナスになる訳です。
健康維持や闘病に大切なことは、自分の体力や体質に合うことを適切に
実践することです。そのためには、闘争心を持ちながら、これをあまり
高めないことです。即ち、「ゆるやかな闘争心」を持つことです。
スポーツで良い成績や高度な記録を出す選手がいます。彼等の中には
彗星のように現れ、人々の驚異の目を引き付ける記録を出し、こつ然と
消えていく選手もいます。
一方、良い成績や高度な記録を出すのですが、長い競技人生を送る選手
もいます。この違いが闘争心の強さの度合いにあると言えるかもしれま
せん。あまりにも強すぎる闘争心は選手の身体を蝕み、選手生命を短縮
してしまうのでしょう。
同じことが、組織のリーダー特に経営者にも言えると思うのです。
健康維持や闘病やスポーツと企業経営は違いますが、どちらにとっても
闘争心が必要だということに違いはありません。
スポーツ選手に例えますと、リーダーや経営者は長い競技人生を送る
選手でなければならないのです。何故かといえば、企業は先ず存続する
ことが社会的に負わされた使命だからです。
企業は経営基本理念を維持し、目標を達成して目的を実現しようと活動
しています。活動の中で競合他社との競争もあります。困難な課題への
挑戦もあります。こうしたことを克服するために欠くことができない
ものが、経営者やリーダーの闘争心です。
闘争心があまり強すぎますと、相手を打ち負かすことにばかり力を注ぎ、
自社の理念や目的／目標を忘れるようになりがちです。こうしたことに
なりますと、組織の風土や体質は乱れて弱体化してしまいます。例えば、
目前の成果を追うあまり顧客対応が不適切になるというようなことです。
こういった訳で適切な闘争心、即ち「ゆるやかな闘争心」が経営者や
リーダーに求められるのです。
アメリカの著名な経営学者ジェームス・コリンズは、自分の著書の
中で「第５水準のリーダーシップ」を提唱しています。彼が調査研究の
対象とした多くの企業の分析の結果として、組織の業績を長い間維持し、
組織を飛躍させる経営者の特性を、この言葉で表現しています。
要点だけを挙げますと、「第５水準のリーダーシップ」とは、
＊驚くほど謙虚で自己顕示をしないが、強固な意志を持っている
＊大きな野心を持っているが、それは自分自信に対してではなく、
組織に対して向けられている
といったことです。
ジェームス・コリンズは、第５水準のリーダーシップを持つ経営者と
して何人もの人たちを挙げています。この人たちは長期間にわたり
素晴らしい経営実績を上げていますが、殆どが日本では名前を知られて
いない人たちです。
一方、クライスラーの危機を救っったアイアコッカのような著名な
経営者を第５水準のリーダーシップの欠如の典型として挙げています。
ジェームス・コリンズの著書を読んでいますと、第５水準のリーダー
シップを持つ経営者像として、内に闘志を秘めながら自分個人の功績を
求めず、穏やかな姿勢と行動を通して、強い組織を作ることに全力を
尽くす経営者の姿が浮かんできます。
強い組織を作ることよりも自分の功績と能力を顕示したがる、アイア
コッカのような経営者とは全然違う経営者像なのです。
この違いにも闘争心の影響を感じます。第５水準のリーダーシップを
持つ経営者とは、ゆるやかな闘争心を持つ経営者とも言えそうです。
ご意見をお待ちしています：hiro.oshima@nifty.com
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