新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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アリとキリギリスの生き方から何を掴むか
イソップ物語の中の「アリとキリギリスの寓話」は広く知られている
お話です。夏を謳歌して遊びふけり、一所懸命に働くアリを蔑んでいた
キリギリスが、秋になって食べものが無くなり、アリのところへ施しを
乞うのですが断られてしまうお話です。
このお話は怠けることを戒め、勤勉を讃えるためによく使われます。
アリが善であり、キリギリスが悪であると断定した二者択一の思考から
生まれたものと言えます。
もう何百年も前の農耕社会ではこのような考え方が適切だったと言える
のかもしれませんが、どうも現代社会には当てはまらない考え方のよう
です。まずは一つのギャグを紹介しましょう。
前半はイソップ物語と同じです。夏の間に歌ったり踊ったりして遊び
暮らしたキリギリスが、秋になって食べものが無くなり、アリの家を
訪れました。
施しを受けようと思い、ドアをノックするのですが誰も出てきません。
どうしたのかといぶかって窓から中を覗いてみますと、ベッドの上に
アリは寝ていました。
もう陽も高いのに未だ寝ているなんて、と思いながらドアのところへ
戻りノブを回してみますと、ドアは難無く開きました。ベッドに近づき
アリを起そうとしたキリギリスはびっくりしてしまいます。
アリは死んでいたのです。死因は過労死でした。夏の間の働き過ぎが
心身を蝕んでいたのです。アリの財産は仲良しだったキリギリスに与え
られることになり、その後キリギリスは優雅な生活を楽しんだそうです。
実際にありそうなお話ですね。過労死ではなく、豊かな生活を満喫
して成人病で早死にするというストーリーもあるようです。ここでは
アリは善でキリギリスは悪という考えは完全に逆転してしまいます。
いずれにしても、二者択一の考え方は現代社会では現実に合わないと
受け止めるのが妥当のようです。現代社会では、イソップの言う通りの
こともあれば、ギャグの語る通りの世界もあるのです。
総括的にみれば、アリもキリギリスもそれぞれの役割を果たしながら
果敢に生きていると言えるのではないでしょうか。アリとキリギリス
を使って現代社会を表現してみたいと思います。
夏を通して働き詰めだったアリは疲れていました。少しゆっくり
したいものだと思うようになりました。そんな気持ちになった時にふと
想い出したのは、キリギリスが唄っていた歌の響きでした。
夏が過ぎて秋も深まり、キリギリスが食べものを探すのには苦労が多く
なってきました。キリギリスの頭に浮かんだのは、アリが自宅の蔵に
せっせと食べものを運んでいた姿でした。
あれを少しでも分けてもらえないかなあと思い、キリギリスはアリの
家を訪ねました。出てきたアリの疲れきった様子にキリギリスは驚いて
しまいます。アリは「貴方はいつも元気そうでいいですね。私も貴方の
ように元気に唄えたらなー」と言うのです。
キリギリスは思わず「それでは一緒に唄いましょう」と誘いましたが、
「私は唄えません。貴方の唄を聴かせていただけませんか」とアリは
言うのです。キリギリスは喜んで唄いました。アリもキリギリスの唄を
大いに楽しみ嬉しそうでした。
唄を楽しんだ両者は、その後一緒に食事をしました。そして別れ際に
アリは多くの食料をキリギリスに渡しながら言うのです。「また時々、
唄を聴かせに来てくださいね。楽しみにしています」と。
こうしてアリもキリギリスも快適な生活を維持し続けることができる
ようになったということです。
如何でしょうか。このようなお話の方が、現代社会を適切に表現する
寓話といえるのではないでしょうか。大部分の人口が農業労働に注ぎ
込まれていた時代には、イソップのお話が現実に合っていたのでしょう。
しかし、現代社会では遊びは単なる「放蕩」ではないのです。プレイ
ステーションやファミコンなどのゲームは放蕩ではなく、人々が対価を
支払う価値を認める産業なのです。遊びの概念をもっと広く捉えますと
「文化」に結び付いてきます。
２０１０年には、直接的なモノづくりは、世界人口の５％が担うと
いう予測もあります。世界人口の９５％は、直接的なモノづくりでは
ない領域を担う必要があるということです。
そのような状況下で重要性を増すのは、人々が価値を認める「文化」
産業ということではないでしょうか。極言すれば、２０１０年には、
アリが５％、キリギリスが９５％という構成とならなければ、社会が
成り立たないということにもなりそうです。
企業経営という立場からも、この予測は無視できないのではないかと
思われます。自社の事業は現在アリ型なのかキリギリス型なのか、それ
とも複合型なのか、今後２０１０年に向けてどのスタイルで生きていく
べきなのか、現実の問題として真剣に考えるべき時に至っていると
思われます。
戦略が先か、人材の獲得が先か
このテーマには、何を今さらと思われる方が多いかもしれません。
「そりゃ、当然戦略が先にあるべきだ」という意見が恐らく多数派で
あろうと想像します。筆者も長いことそう考えてきました。
経営者が基本理念、価値観、ビジョンを掲げ、これに基づいてスタッフ
による戦略策定が行われ、戦略の遂行に相応しい人材を獲得あるいは
育成するというのが、これまでの考え方であったかと思います。
実行という側面から考えますとこの考え方は正しいと言えますが、
適切な戦略が策定されるということを前提としています。戦略が適切か
否かを問題として取り上げますと、この考え方の前提が崩れます。
１９８０年代末のバブル経済発生以来の産業界の現実を振り返って
みますと、適切な戦略が策定されるという前提は極めて疑わしいと
言わざるを得ないようです。
有能と言われるスタッフを抱えた多くの大企業が適切な戦略を持てず、
失われた１０年と呼ばれる間に凋落の道を辿ったことがそれを証明して
いると受け止めることができます。
戦略策定の位置付けが、行事や外部へのデモンストレーションといった
ものに過ぎなかったと言える企業も少なくなかったように思います。
現に、立派な戦略と経営計画を策定しながら倒産していった大企業も
ありました。
一方、無名であった企業がこの１０年の間に急成長した例も少なくあり
ません。こうした企業に戦略経営計画書が有ったかどうかは不明ですが、
経営陣や経営幹部の間に適切な戦略が息づいていたと言えるでしょう。
こうした違いは何に起因して生まれるのでしょうか。その答の一つは
戦略を策定するスタッフが、その企業に相応しい人材であるかどうか、
変り行く経営環境への適応を考えるのに相応しい人材であるかどうか、
といったことのようです。
先に述べました大企業のスタッフの例のように、ただ有能なだけでは
相応しい人材とは言えません。また、自社内で育ち、事業や業務に精通
しているからといって、相応しい人材とは限りません。
自社の戦略を策定するスタッフとして相応しい人材が自社内に居らず、
自社の外に居る場合も少なくありません。こうしたことが見えるよう
でしたら、躊躇なくそういった社外人材を獲得するとか、その力を活用
するとかの施策を打つべきだと思います。
こうした考えの下に適切なスタッフを集め、然る後に戦略の策定に
かかるべきであろうと考えます。即ち、戦略よりも人材の獲得を先に
するほうが戦略上の間違いを冒さずに済む可能性が高いと言えそうです。
尚、自社の戦略を策定するスタッフとして相応しい人材の要件に
つきましては、また別の機会に論じてみたいと思います。
業務改革の成果を享受するために
業務プロセスの改革や情報システムの導入が成功したかどうか、
どうもはっきり解らないといった話をよく耳にします。即ち、何が良く
なったのか茫洋としていて明示することができないのです。
こうしたケースの殆どが、前よりも効率化されたことは明らかだから、
良い方向に変っていることに間違いはない、といった理由で成果を深く
追究せずに活動を終了させているようです。
活動の成否を明確に掴むためには、そのプロジェクトに投入した
システムやツールの購入コスト、諸々の外部支払い費用、社員のマン
パワーコストなどの総額を把握し、これを何年で回収できるかを明確に
示す必要がありますが、これができていないということのようです。
こうしたことができない大きな原因は次の２つにあると言えます。
１）社員のマンパワーコストが計算できない
２）プロジェクトの効果を計算できない
こうした見方をしますと、ここに大きな問題が見えてきます。即ち、
プロジェクトの効果を計算できないために、業務改革をスタートさせる
時に具体的な目標、数値目標を明示できないのです。
具体的目標、数値目標を明示できない業務改革など、成功するとは思え
ませんが、「良い方向に改善されることは間違いないのだから良いでは
ないか」といった一言で正当化され、ゴーサインが出てしまうのです。
具体的な目標、数値目標を明示するとは、次のようなことです。
例えば、業務改革活動に、社員何人をどのくらいの時間従事させるか、
どの程度の投資が必要か、費用はどのくらいか等を計画しますと、金額
換算でどの程度の効果を実現すべきか、が見えてきます。
金額換算の効果目標が見えましたら、何をしてその効果を実現すれば
よいかを具体的に検討することができます。その業務改革の対象業務に
必要な人員の削減目標を設定する等もその一例です。
当初計画通りの経営資源を使い、こうして設定された目標を達成すれば、
プロジェクトの効果を実現できたことになりますし、その効果は金額で
把握されることになります。
こうしたことに不可欠なものが、社員のマンパワーコストが計算できる
ということなのです。説明のための例を挙げてみましょう。
−−−−現状のままだと、本業の売上高は３年間で１０％下がる。
商品の仕入れ価格が変わらないとすれば、１年以内で赤字に転落する。
そこで、営業やマーケティング、企画、システムの各部門から人材を
２５人引き抜いて、新規事業に投入したい。
今回の改革のために、これまで５年かけて社員の契約社員化を進めて
きた。パートを含めた契約社員の比率は全社員の３０％の５０人に
なった。
この契約社員の半分を削減して、年間１.３億円のキャッシュフローを
生み出し、これを新規事業と業務改革の投資にまわす。業務改革は、
業務の集約化、システムの導入、取引先の見直しを中心に進める。
この改革が成功すれば、たとえ売上高が１０％下がったとしても、
現業の効率は１５％向上する。３年後にプロジェクトが成功した暁には、
全社員の給与を平均１０％は向上できる見通しである。−−−−−
この例のような具体的な目標、数値目標を明示するためのベースと
なっているものが、全社員のマンパワーコストを正しく計算できる
仕組みがあるということなのです。
業務改革とは、業務を詳細に分解整理し、その分解項目毎に作業の
コストを把握し、「付加価値業務」であるか「非付加価値業務」で
あるかを明らかにし、「非付加価値業務」を削減して、経営資源を
「付加価値業務」へ移すことに他なりません。
こうしたことを実行するためには、マンパワーコストを正しく把握する
ことが不可欠なことは明らかでしょう。
マンパワーコストを把握するための確立された手法として「活動基準
原価計算（ＡＢＣ）」という体系があります。このように体系化された
手法を使うことが望ましいのですが、初期段階から導入するには大変な
エネルギーと時間を要します。
規模のあまり大きくない企業では、ＡＢＣほど徹底した方法を採用
しなくても、それぞれの企業の特性に合わせて工夫をすれば、マン
パワーコストを掴む方法は色々と考えることができます。
業務改革を思わない企業は恐らく皆無でしょう。せっかくやる業務
改革なのですから、その成果を何としてでも享受したいものです。その
実現のために、知恵を絞り工夫をして自社に適切なマンパワーコストの
把握方法を編み出したいものです。
視線を移そう／売り物から顧客の業務や生活へ
企業が事業を行う場合、必ず売り物があります。それは形のあるモノ
であることもあり、コンピュータープログラムのように形のないモノで
あることもあります。また、それがモノではなくサービスであることも
あります。いずれにせよお客さまに売ろうとする売り物がある訳です。
企業はお客さまから売り物の対価を頂いて事業を維持していますから、
事業の必要条件はお客さまに売れる売り物を持つことと、その代金の
回収ができることです。
お客さまに売れる売り物とはどのようにして生まれ、どのようにして
買って頂けるのかを振り返ってみようと思います。
これまで存続してきた企業はお客さまに売れる売り物を持っています。
これらの企業が考えることは、これから先もこの売り物をお客さまに
買い続けて頂くことです。
その対象は、今まで買って頂いたお客さまもあれば、これから新たに
買って頂こうとするお客さまもあります。このようなお客さまに対して
どのような営業活動、販売活動をするのでしょうか。
まず考えが及ぶことは、既存のお客さまから使い勝手や不満な点などを
聞き出して売り物を改善し、改善された売り物の性能や便利さを強調
して、既存のお客さまには追加や買い替えを誘い、初めてのお客さま
には新規購入を促す、といったことです。
しかし、こうしたやり方がなかなかうまくいきません。何故ならば、
お客さまが口にする使い勝手や不満な点は感覚的で断片的なものが多く、
また、使い慣れたお客さまにとっては、使い始めのお客さまが不満を
感じる点もあまり苦にならなくなっていたりするからです。
こうした状況を踏まえますと、お客さまの使い勝手や不満な点はもっと
客観的に捉えられるべきことが見えてきます。お客さまは提供者である
企業の売り物を、生産材や事業用材であれば業務で、消費材であれば
生活で使用します。
従いまして、生産材や事業用材のお客さまが企業の売り物に求める
ものは、それを使用することによって業務がより効率化されてコストが
下がるとか、スピードが上がるとか、業務の生み出すモノの価値が
上がるとか、業績の向上への寄与です。
また、消費材のお客さまの場合は、生活がより便利になるとか、楽しく
なるとか、今までより小さな費用で楽しめるとか、生活欲求の満足が
得られるということです。
お客さまの使い勝手や不満な点を客観的に捉えるためには、こうした
業績の向上への寄与とか、生活欲求の満足とかに視線を注ぎながら、
お客さまの話を引き出さなければならないのです。
単に自社の売り物だけを見詰め、それに対するお客さまの言葉を表面
だけで捉えて改善し、その性能や機能の素晴らしさを強調してもうまく
いかない理由はこんなところにあるのです。
かなり以前から提案営業が叫ばれていますが、成功した話が少ないのも
同じような理由からでしょう。お客さまの業務や生活に視野が及ばない
提案など受け入れられるはずがないからです。
自社の売り物をお客さまに売れるようにし、お客さまに買って頂ける
ような営業活動をするために先ずやらなければならないことは、自社の
売り物に向いている視線を、お客さまの業務や生活の方に移すことです。
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