新時代の風に吹かれて 現象考学研究所〜神戸から
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既存成熟事業の再生を考える
長い不況が続いています。今年は去年よりもっと悪くなるだろうとの
予測が支配的のようです。その一方、日本経済再生への転機の芽が
見えてきているとのマスコミ論調もあります。
経済停滞の打破を旗印に、新規の起業／創業や既存中小企業の第２創業
の推進が叫ばれ、政府の施策も打ち出されています。こうした方向性は
極めて大切なことに違いはありません。企業レベルのミクロの活性化の
拡がりと進展が経済活動全体の活性化につながってくるからです。
しかし、起業／創業と第２創業だけで企業レベルの活性化が拡がり、
それが経済活動の大きな部分で支配的になるかと言うと、必ずしも
そうは言えないような気がします。それだけで膨大な既存成熟事業が
活性化するとは思えないからです。
経済全体の活性化の鍵は、膨大な既存成熟事業を何らかの形で再生する
ことにあるような気がします。既存成熟事業も世間から不要と言われて
いる訳ではありません。その事業に対して世間が何を求めているのか、
それが分からなくなっているだけであろうと思われます。
既存成熟事業と言われる分野で事業を営む経営者の方々に再び元気を
出して頂き、もう一度、初心に返って、創業する時の心を持って、
世間が自社の事業に求めているものを追究して、自社の事業の再生に
取組んで頂くことこそ、今は重要なのだと思います。
こうした取組みに着手するに当って、何を考えればよいのか、その
大凡の筋道は次のようになります。
０．先ず始めは、これからの事業イメージを大掴みにしてみる
・変化する社会的背景に突き合わせて、事業の特長、対象市場の
イメージ、事業の成立イメージ、などを描いてみる
※このイメージを描くことができたら、下記のような手順で具体的に
考えを詰めていく
１．誰に、何をを買って頂くのかを鮮明に描く
・誰に（消費者や事業者）
：どんな顧客／業界に、どんなニーズに応えて、等々
・何を（モノやサービス）
：どんな機能／性能を、どんな効用を、等々
２．このモノやサービスの顧客にとっての価値は何かを明示してみる
：顧客にどんなメリットをもたらすか、顧客の商売にどんな役立ちが
できるか、どんな機能／性能／効用が顧客から評価されるか、等々
３．このモノやサービスを提供することの産業構造内ポジションを
考えてみる
：このモノやサービスによる事業は産業構造内のどの部分を相手に
するのか、その部分の成長期待度はどの程度あるか、その部分は
その産業内のお金が落ちる位置取りにあるか、等々
４．競合する相手について考えてみる
：このモノやサービスは誰との、他のどんなモノやサービスとの
競争に勝たなければならないか、その相手やそのモノやサービスに
勝てる見込みは有るか、その競争に勝つためのポイントは何であり、
何処に有るか、等々
５．このモノやサービスによる事業増殖パターンをイメージしてみる
：このモノやサービスはどのような事業パターンで顧客を増やし
市場を拡大していくことができるか、等々
６．このモノやサービスによる事業の成功要因を整理してみる
：このモノやサービスによる事業を成功させるために、欠くことの
できない、どうしても成し遂げなければならないことは何か、等々
７．前項に整理した成功要因を獲得するための実施策を整理してみる
：前項に整理した成功要因を獲得するために、技術的に何をすれば
よいのか、営業的に何をすればよいのか、経営的に何をすれば
よいのか、等々
８．以上の７項目の結果に基づいて、対象市場（顧客）、販売規模、
販売価格、競争戦略、等の中期的事業展開イメージを描いてみる
このような筋道を経て事業展開のイメージを描くには、適切な
情報収集・分析と調査が必要になります。自分の思い込みを脱して
事業再生の実現を追究するには、こうした思考・検討作業を繰り返し、
自分の中に自信と覚悟を作り上げることが必要です。
既存成熟事業と呼ばれる分野で事業を営む経営者の皆さん、
元気を出して、新しい事業再生の道の追究に取組んでみてください。
経営者はこう考えていますよ
激動の時代と言われるようになってから、かなりの時が過ぎました。
変化に対応するための考え方として、多くの識者たちから多くの情報が
発信されてきました。
それは経営戦略であったり、中期ビジョン作りであったり、組織改革で
あったり、プロセス改革であったり、事業の再構築であったり、様々な
領域で展開されてきました。
時の流れの中をそういった様々な情報が通過していく過程で、共通性を
もって明確に浮かび上がってきたことがあります。それは、経営者の
在り方、即ち経営者の思考と行動の明示の重要性です。
何のために変化に対応するのかを再確認してみましょう。紛れもなく
「自社の存続と発展を確保する」ためです。そして、すべての企業に
とって存続と発展を確保する上で最も重要なことは、経営者の思考と
行動の明示だということなのです。
存続と発展を支える基盤は、次の３項目をしっかりと認識し、これに
基づく思考と行動を組織的に実践することです。
１）顧客は自社の何に、どのような機能に価値を認めてくれるのか
２）自社はどのようにして顧客を獲得し、維持できるのか
３）自社はどのようにして利益を生み出すことができるのか
即ち、「顧客にとっての自社の価値」「顧客を獲得・維持する行動能力」
「利益を生み出す能力」の根源が自社のどこに在るのかを知り、そこに
知力と腕力を注いで、この３項目を経営環境に適応させながら強化して
いくことです。
組織と人材を保有する企業では、こうしたことを把握・認識するために
然るべき人材を招集してプロジェクトチームを作り、調査や情報収集を
行い、密度の高い討論を行ったりします。
当然のことながら、こうしたプロジェクトの主催者は経営者であるべき
です。経営者の出席により討論がぎこちなくなるのでしたら、経営者は
方向性を打ち出すことと、結果報告を聴くだけでよいのです。
プロジェクトチームの出した結果に経営者が納得できない場合には、
その理由を明確に伝え、経営者の意見を受け止めた形での調査・検討を
上積みしてもらうのです。
こうしたやり方で打ち出された存続と発展の基盤３項目が、経営者の
思考と行動を明示することになります。社員参加に基づくものですから
社員の理解も得やすく、社員の思考と行動にも反映されやすいものと
なるでしょう。
このようなお話をしますと、「うちには人材がいないから無理だ」と
いう言葉が返ってくることも少なくありません。本当に人材がいない
のでしたら、これは大問題です。存続と発展は危ういものとなります。
恐らく人材はいるのです。育てていないのか、育てようとしていない
だけでしょう。このようなケースでは、人材を育てることを主眼として
上記のようなプロジェクトチームを運営するのがよいでしょう。
この場合には経営者の関与の度合いは上記の場合よりも高まります。
プロジェクトチームの運営も無理だというのでしたら、経営者が腹心の
部下と２人で調査・検討の上、上記の３項目を打ち出すことです。
その上で、これを全社員に対して繰り返し説き、理解と行動への反映を
求めていくのです。
組織や人材の状態は千差万別ですが、会社の存続と発展を勝ち取る
ために「経営者はこう考えていますよ」ということを明示し、全社員の
理解と行動への反映に努めることは、これからの経営に不可欠だと
言えるでしょう。
利益をもたらす根源を探る
我が社に利益をもたらしているものは何か、という問い掛けがあり
ますと、多くの人たちは商品群や品種で答えることを考えます。利益の
出ている商品・品種とそうでないものとに分類して整理するのです。
経理数値と結び付けて考えることができるこのやり方は、最も解り易く
簡易で客観的な方法だと言うことができます。そして、この答が経営
戦略の基盤になったりします。
例えば、利益の出ている商品・品種に関しては販売拡大や市場開拓を、
そうでないものに関してはコストダウンや縮小・撤退の検討を、課題と
して掲げる、といったことです。
しかし、こうしたやり方で、本当に利益をもたらしているものが何か
判るのでしょうか。少々疑問を感じざるを得ません。本当に知りたい
ことは、その商品・品種の何が利益をもたらしているのか、どういった
処で費用が掛って利益が出せないのか、といったことのはずです。
こうしたことが判らないと、利益を維持したり増加させたりする上での
適切な手段を選ぶことができませんし、コストダウンの方法や撤退の
判断もいい加減なものになってしまいます。
また、利益が出ていない商品・品種でも撤退することが間違いである
ケースも少なくありません。こうした問題に適切に対応するためには、
経理数値だけに頼って答を出す訳にはいかないのです。
一つの分かり易い事例をご紹介します。ある装置・部品メーカーで、
自社に適した製品とはどのようなものかを考えるために、多くの製品を
幾つかの切り口で分類して検討してみました。
提示された切り口の中には、収益性および生産体制への適合度の二つが
含まれていました。社内の全部門から集まったスタッフによる討論の
結果、この二つの切り口に関して次のように整理することができました。
・利益の出ている製品は、高度な技術の集約された高級品である
・高級品の注文量はそれほど多くはない
・注文の多い一般品は利益が出にくく、注文の少ない期には赤字になる
・高級品は生産過程で難しい処理を行うので手間がかかる
・一般品は決まった流れの中で処理できるので、あまり手間は掛らない
・生産体制はある程度の量を処理できるように整備されているので、
一般品に向いており、高級品には向いていない
単純に考えますと、高級品の販売拡大、一般品のコストダウンという
課題が浮かび上がってきますが、そうはいきません。高級品の需要は
それほど多くありませんし、一般品のコストはかなり絞り込んでいる
のです。
また、一般品の生産を止めることは固定費回収に支障を来します。
そこで、更に討論を深めていったのです。その結果次のようなことが
見えてきました。
・一般品もある量を超えて注文を取れれば利益を出すことができるし、
生産体制も一般品向けに作られているので、まだまだ注文を処理
できる
・生産体制に合っていないにも拘わらず、高級品に利益が出ているのは
製品そのものの差別化された特性が競争力を持つからである
こうした討論の末に打ち出された経営課題は次のようなものでした。
・一般品のコストダウンの取組みを継続し、更なる受注拡大に力を注ぐ
・利益源となる製品を生み出し続けるために、製品開発体制を強化する
・利益源である高級品の生産を効率化するために、一般品の量産に
支障がない範囲で、生産体制の高級品対応化を検討する
自社にもたらされる利益の根源を知り、適切な経営課題を抽出する
ためには、少なくともこの程度の検討が必要なのです。切り口はこの他
にも、人材、技術力、営業力、資金、等々、色々考えて設定することが
できます。
単に利益商品とそうでない商品に分類するだけではなく、自社に利益を
もたらす根源を探ることに取組んで頂きたいと思います。
進化の第一歩／やってみようという心
あるイベント企画を幾つかの大手企業に持ち込んだことがあります。
企業側の負担は一定時間の場所の提供と照明やパソコンの電気の提供
のみであり、その他に必要な費用は全て主催者負担というものでした。
この企画を受け入れて頂いた数社は、大手企業の中では規模が小さい
部類に入ると目される企業でした。巨大企業では残念ながら受け入れて
頂けなかったということです。
この企画を実現させようと動き回る過程で色々なことが見えて
きました。このような初めての企画を、どのような組織がどのように
受け止めるかといったことです。
受け入れ企業の受け入れ理由は次のようなことでした。
・社員が普段接触できないものに触れることが、社員の気付きや知識の
幅を広げることになり、社内を活性化する契機となりそうだ
・どのような成果が出てくるかは未知数だが、業務上の問題解決の幅が
広がることに間違いは無さそうだし、とくに大きな費用負担がある訳
でもないのでやってみる価値がありそうだ
一方、忌避企業の忌避理由は次のようなことでした。
・そのような企画が自社の組織や社員に向いているかどうかが明確に
掴めないので、社員の参加を促す手立てが見えてこない
・大組織になると、可能性を感じることができるにしても、こうした
運営上の難しさが内在する企画は、費用の負担は無くても、やって
みたけれどうまく行かなかったというのではまずいことになる
・対象部門や対象領域をもっと絞り込めば実行イメージが見えてきそう
だが、それにはかなりの時間がかかる
どちらの理由にも正当性、妥当性が認められます。それは組織が
求めるものの内容やレベルに違いがあるということのようです。また、
失敗に対する評価の出し方の違いもあるようです。
初めての企画ですから、どのように進むのか、どのような成果が出る
のかは未知です。この二つのものの見方は未知のことに対しての姿勢の
違いと受け止めることもできます。
忌避企業のほうが成果を出すことに対して厳しく迫られていると言う
こともできますが、こうしたことや時間がかかるといったことに
大組織の弱点が潜んでいるようにも思えます。
２００２年７月４週号で「進化を追究し続ける経営」についてお話を
しました。こうした経営の在り方を企業の存続と発展の基盤と考えて、
この二つのものの見方を解釈してみようと思います。
今回の企画は大企業にとって初めての企画です。こうした企画は小さい
ながらも一つの変異を生む温床になります。そこから生まれる変異は
環境に適応して繁殖するか、淘汰されるか定かではありません。
しかし、変異が生まれない限り進化はあり得ないのです。可能性が
見えているのなら、判りうる範囲の手を打って、未知のことに取組む
ことが変異を生むためには欠かせないのです。
著名なドラッカーの言葉に、「発明や製品の多くが、当初目論んで
いなかったところで成功する」というのがあります。
過去に成功したことも、始めから結果を読めていた訳ではないのです。
進化に貢献したものでも、とにかくやってみて、進む過程で状況に適応
することができた結果だということのようです。
結果は読み切れないが、できる限りの先読みをして、とにかくやって
みようという心が、進化の第一歩だと言うことができると思います。
とにもかくにも、これが無かったら変異は生まれないのですから。
この度の一件では、受け入れ企業も忌避企業も自社の状況を踏まえて
適切な対応を採って頂いたと思います。ただ、今回の企画の採否を頂く
過程の中に、進化論と組織との関係を考えてみる契機があったという
ことです。
この度は、大組織の運営や風土の中に、進化を阻む要素が内在している
ことを感じざるを得ませんでした。これを如何に克服するかが、進化に
向かうべき大組織のこれからの大きな課題になろうかと思います。
今回のテーマに関しまして情報やご意見を頂きました方々に、厚く
御礼申し上げます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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hiro.oshima@nifty.com
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