経営改善で会社を元気に 現象考学研究所
古い経営理論や手法は役に立つか
過去に遡って調べてみますと、多種多様な経営理論や経営手法が
編み出されてきたことに驚かされます。ものによってはブームを巻き
起した後に忽然と消えていったものもあります。
そして今も、多くの経営理論や手法が生み出され、それを伝える書籍が
書店の棚を賑わしています。このようにして現れては消えていく書籍に
代表される理論や手法は、どの程度有効なのでしょうか。
書架から消えた理論や手法、人々があまり口にしなくなった理論や手法
などは、既に役に立たなくなったのでしょうか。そういうものもある
でしょうが、全てがそうとは限らないようです。
ここ１５年ほどの間、世の中に現れたものを挙げてみますと、ＴＱＣ、
目標管理、リエンジニアリング、ＤＩＰＳ、ＮＰＳ、ＪＩＴ、ポルフ、
ＭＩＳ、ＳＩＳ、ＳＣＭ、ＣＲＭ、などと賑やかなことです。
以上は比較的新しいものですが、製品ライフサイクルやプロダクト・
ポートフォリオ・マネジメント（ＰＰＭ）といった古典的な理論も
未だに語られることがあります。
ここに挙げたものの中には、過去の遺物として全く役に立たなくなった
ものもありますが、物事の在り方の基盤となるところで適切な考え方を
提示しているものは、時代の変化に合わせて現代風に進化し、機能して
いるようです。最も古典的な部類に入るＰＰＭを例に取ってみましょう。
ＰＰＭの理論をここで詳しく説明することはできませんが、概要は
大方次のようになります。
・新たに成長分野に進出した時、成長率が高い市場で確固たるシェアが
取れていないことが多い。この事業を「問題児」と呼ぶ。
・市場が成長し成長率が頭打ちになってきた時、未だに確固たる市場
シェアが取れないと、この事業は資金を生まない「負け犬」となる。
・市場が成長している間に、確固たる市場シェアを獲得することが
できれば、この事業は事業運営に必要な資金を自分で稼ぎ出せる
「花形商品」になる。
・やがて市場成長率が頭打ちになってくると、事業運営に必要な資金は
減少する。一方、高い市場シェアを背景とした売上は確保されている
ので、この事業は余剰資金を生む「金のなる木」となる。
・「金のなる木」で生まれた資金を研究開発や「問題児」に投資し、
これを次代の「花形商品」に育てることが、存続と発展に必要である。
新しい「花形商品」はいずれは新しい「金のなる木」に変身する。
この理論がこのまま今の産業界で成立するでしょうか。恐らく成立は
無理でしょう。変化の激しい今の時代、「花形商品」が「金のなる木」に
変身する前に、「問題児」を「花形商品」に育て上げる前に、商品寿命
あるいは事業の寿命が尽きてしまう可能性が高いと考えられるからです。
ということは、ＰＰＭの考え方は今の時代には役に立たないということ
なのでしょうか。そうではありません。そのように断定するのは短絡的
すぎます。ＰＰＭの考え方は現代でも底流に息づいています。
ＧＥの成長の原動力の一つとなっていたものに、業界で１位か２位
を取れない事業からは撤退する、というものがあります。業界１位か
２位を取れる事業は自社に残し、３位以下の事業は他社に売却すると
いうものです。
売却された事業は、売却先で業界１位か２位を獲得できる可能性が高く
なります。恐らく実際にそうなったケースが多いでしょう。こうして
自社に残した事業も、他社に売却した事業も存続と発展の可能性を
高めることになります。
この考え方はまさに、自社内の「花形商品」に経営資源を集中し、
「問題児」を他社の傘下で「花形商品」に変身させる、という考え方と
言えます。ＰＰＭの考え方を自社内だけではなく、産業界全体に適用
しようとするものだと言えそうです。
ＨＰは、ＰＰＭの発表当時から、この考え方に反対していました。
「問題児」であるしばらくの間はキャッシュを生まなくてもよい、
という考え方に納得がいかなかったのです。
ＨＰは自社の新事業、新製品にも初年度からキャッシュを生むように
することを義務付けていました。また、発展過程のＨＰは多くの特異な
製品を世に送り出すと同時に、キャッシュを稼ぐ仕事にも手を染めて
いました。
「問題児」となるような新規事業や新製品に進出せず、開発投資は
始めから「花形商品」を狙おうという訳です。また、「花形商品」を
生み出すための資金を稼ぐ「金のなる木」を何処かで手にいれよう
という訳です。
「問題児」の存在を容認することを除けば、ＨＰの考え方もＰＰＭの
考え方と合致することが多かったということができそうです。ＨＰは
ＰＰＭが生まれた当初から、その考え方の底流にあるものを現代的に
捉えていたと言えるかもしれません。
ＰＰＭの例で、古い経営理論の考え方が現代の経営手法の底流にも
息づいていることを紹介しましたが、こうしたことは他にも多々あり
ます。
現代の最先端の経営手法であるＴＱＭやシックスシグマも、その原点に
あるのはＴＱＣであり、ＴＱＣの考え方が底流に息づいていると言える
のです。ＴＱＣも一時は、もう古くて役に立たない、と言われた時期も
ありました。
古い経営理論や経営手法から学ぶことは、物事の在り方の基盤に
関する考え方です。考え方が適切であれば、これは時代を超えて生き
続けるでしょう。泡のごとく消え去って行ったものは、その考え方に
適切性を欠いていたと言うことができるでしょう。
経営の実践の舞台でも、まだまだ古典的な理論や手法から学ぶことは
多いものです。
顧客は自分の真のニーズに気付いていない
欲しい製品やサービスを一番よく知っているのは、顧客自身である。
これは、定理であるかのように一般的に受け入れられているようです。
顧客指向の企業風土を作る上でも、この考え方が重要視されています。
顧客の声に耳を傾けることが最も大切であることには、誰もが異論の
無いところでしょう。しかし、顧客は自分の真のニーズを解っている
という主張に関しては、疑問があるのです。
新商品のニーズ調査の段階では、消費者は商品の具体的なイメージを
持たないまま、思い付きで希望を列挙しがちです。思い当る機能は
あれもこれも盛り込み、価格は既存品より安く、といった具合です。
こうした調査結果をまともに受けて開発された新商品が成功した例は、
極めて稀なようです。調査の対象となった消費者自身が、その商品に
対する欲求の無い状態で答えているのですから、その商品が市場に
送り出されても、購買にはつながらない訳です。
アンケートやインタビューでこと細かに顧客情報を収集しても、顧客が
その場の思い付きで答えている状況では、そこから真のニーズを引き
出すことは所詮困難なことなのです。
こうしたことを考えに入れて企業の採るべき好ましい姿勢を探って
みますと、次のようになろうかと思われます。
顧客が自分の真のニーズを知っているとは限らないことを意識して
顧客の声に耳を傾け、顧客の行動や生活パターンの把握に努め、
そうして集めた情報を活用して、顧客の真のニーズを割り出すための
方法を工夫する、といったことでしょう。
このような努力をすることによって、企業は顧客自身が未だ気付いて
いない真のニーズを掴むことができるのです。あるいは、顧客自身に
真のニーズを気付かせ、それを表明してもらうことができるのです。
これがマーケティングや新商品の開発に大きな力を与えてくれます。
少々古い話ですが、例を挙げてみましょう。
大型テレビの人気が上昇している頃、某家電量販店は顧客の購買行動
データの分析から、大型テレビを買った顧客は次にビデオデッキの買い
替えに走ることを突き止めました。
そこで、これに合わせたマーケティング戦略を打ち、ビデオデッキの
買い替えニーズを顧客に気付かせることで大成功をおさめました。
大型テレビの購入時点では、顧客も未だ気付いていないビデオデッキの
買い替えニーズを、量販店側はキャッチしていたという訳です。
某音響製品メーカーは、顧客中心の商品開発をうたいつつ、顧客
ニーズを取捨選択することで次々とヒット商品を生み出しました。その
手順の概要は次のようなものでした。
先ず、収集した消費者情報から商品イメージを抽出して企画を具体化
します。具体化した複数の企画で再び消費者情報を収集し、評価の高い
要素を抽出して企画を絞り込んでいきます。
こうしたことを繰り返すことにより、消費者に真のニーズを気付かせ、
これを表明してもらうことに成功したのです。
顧客の声に耳を傾けるが、やみ雲に顧客の希望を取り入れるような
ことはせず、集めた情報の中から適切なイメージをつかみ出し、これに
よって提案し、顧客が真のニーズに気付く状況を作ること。これが
この時代に求められているマーケティングの在り方なのでしょう。
ＨＰに学ぶ／基本理念と価値観の徹底
企業の成長と発展における経営理念の重要性や、基本理念と価値観の
徹底が組織にもたらす力などについては、多くの人たちが多くのことを
語っています。
しかし、経営理念がどのように現実に機能しているのか、基本理念と
価値観の徹底がどのように実践され、実際にどのように経営活動に寄与
しているのか、といった具体的な側面になると、なかなか解りにくい
ものです。
解りやすい事例としてよく挙げられるのが、ＨＰウェイという呼称で
知られるヒューレット・パッカードの経営の考え方です。歩き回りの
マネジメント、目標によるマネジメント、オープン・ドア・ポリシーと
いったことで広く知られています。
同社の成長発展過程で経営活動の中軸に有ったのは、まさにＨＰウェイ
であり、その基本理念と価値観の徹底が組織に大きな力を与えていたと
言うことができるようです。
その様子はビジョナリーカンパニー（ジェームス・コリンズ、ジェリー・
ポラス共著、山岡洋一訳、日経ＢＰ社刊）に活写されていますので、
具体的な側面が解りやすい部分を引用してみます。
──引用開始──
ビル・ヒューレットとデーブ・パッカードは、人事慣行が進歩的で、
技術革新と企業家精神を重視する企業文化を持ち、技術の進歩に貢献
する新製品を絶え間なく生み出していく、他社の手本になるような
企業を築きあげることを目標にしていた。
（中略）
のちにビル・ヒューレットは、同社の指導原則を「四つの義務」と
呼ばれる原理にまとめた。第一に、収益性を高く保って成長を続けなけ
ればならない。第二に、利益は技術の進歩への貢献によるものでなけ
ればならない。
第三に、従業員の人間としての価値を認め、従業員と会社の成功を共有
できるようにしなければならない。第四に、社会の中で責任ある企業
市民として活動しなければならない。
（中略）
１９９０年になると、さらに前進して、過去３年間に発売した製品で
売上高の５０％を占めるようになっていた。そのうえ、新製品なら
なんでもいいというわけではない。横並びの製品やコピー製品は、
市場にどれほどの潜在力があっても、日の目を見ないようになっている。
「当社の経営幹部の会議に出席する機会があれば、発売するにしては
技術の進歩への貢献が足りないとされて、じつに多くの案が葬り
去られているのがわかるはずだ」と、ビル・ヒューレットは語る。
このような厳しい制約を自らに課しているため、ＨＰはたとえばＩＢＭ
互換機のパソコンなど大型の市場の多くで、技術の進歩に貢献する道が
見つかるまで、参入を避けてきた。
以下に紹介するのは、１９８４年に、古参の研究所長と若い営業部門
幹部が交わした実際の議論の記録である。
営業幹部 ＩＢＭ互換のパソコンをいますぐ発売すべきだ。それが
市場の流れだし、大量に販売できる製品だ。それに、
消費者が望んでいるものでもある。
研究所長 しかし、どの点で技術の進歩に貢献できるのだ。技術面で
進んでいることがはっきりしている製品を開発できない
かぎり、発売はできない。市場がどんなに大きくても、
この原則は曲げられない。
営業幹部 でも、顧客が求めているものが違っていたら、どうなの
だろう。ソフトが使えればいい、技術の進歩に貢献するもの
でなくてもいいと考えているのであれば。それに、いま参入
しなければ、機会を失うのであれば、どうなのだろう。
研究所長 それなら、そういう事業には手を出すべきではない。
われわれの仕事ではない。技術の進歩への貢献を評価しない
市場には、手を出すことはない。ヒューレット・パッカード
の性格に合わない市場なのだ。
研究部長は苦もなく、営業幹部の提案を退けた。ＨＰでは、これが
ごく普通なのだ。
──引用終了──
基本理念と価値観の徹底とは、具体的にどういうことをすること
なのか、この引用文はそれを鮮明に示しています。恐らくここまで徹底
できている企業は少ないのではないでしょうか。
ヒューレット・パッカードのやり方をモデルに、「我が社の基本理念と
価値観の徹底」の具体的な在り方を追究し、これを実践行動に反映する
自社流の方法を考えてみるのもよいのではと思う次第です。
ほんの少し上回ることの大切さ
ビジネスでもスポーツでも圧倒的な強みを発揮している人や企業が
あります。彼等は圧倒的に優秀なのでしょうか。年収１千万円の人と
１億円の人とでは、１０倍も優秀さが違うのでしょうか。
個人間や企業間の能力の差の影響は確かにあります。しかし、稼ぐ
金額の差ほどはないと言えるのではないでしょうか。個人間にしろ
企業間にしろ、能力や優秀さの小さな差が、経済価値の大きな差に拡大
されていくのではないでしょうか。
一例としてプロ野球の世界を考えてみましょう。打率３割を打てる
野手が年俸１億５千万円、打率２割７分の野手が年俸３千万円といった
ことは、当たり前のこととして受け止められます。
この２人の場合、行動結果の数字で評価された能力差や優秀さの差は
１０％程度しかありません。しかし、それが経済価値に変換されますと
５倍もの差に拡大される訳です。
こうした見方で競争の世界を見ますと、わずかでもよい、確実に他者を
上回ることが大切なのだ、ということが理解できます。恐らく、企業間
競争における強い企業と並の企業との差についても、同様なことが
言えると思われます。
個人の人生や企業の経営が成功するかどうかを左右しているのは、
この「わずかな差をもって、ほんの少し上回る」ための努力の違いで
ある、と言えるでしょう。
「ほんの少し上回る」ための努力は、ほんの少しでよいという訳には
いきません。スポーツ選手を見ても、圧倒的な強さを誇る企業を見ても、
常日頃からの精進が目立ちます。
こうしたことを頭に置いて、自分の、自社の競争相手を見てみましょう。
むこうが上回っているなと思われる相手もいるでしょう。でも、その
相手が上回っているのはほんの少しなのです。
こちらが上を行っているなと思われる相手もいるでしょう。でも、その
相手とはわずかな差しかないのです。経営規模や数値の差ほどに相手
との差はないのです。
従いまして、努力次第では、見かけの数値差がいくら大きくても、
アッと言う間に逆転されることもありますし、近い将来に逆転して上を
行ける可能性もあるのです。
とてもかなわないと思えるような相手でも、手の届くところにいるの
です。あいつには絶対負けるはずがないと思えるような相手でも、
直ぐ後ろに迫ってきているのです。
大切なことは、わずかの差を克服するための、そしてわずかの差を
維持し続けるための、「ほんの少し上回ろう」とする日々の努力と精進
なのです。これは勝ち続ける人たちや企業の持つ共通の特性です。
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