経営改善で会社を元気に 現象考学研究所
積極的な考え方が生み出す力
積極的な考え方をするか、消極的な考え方をするかによって、人間の
行動は大きく左右されます。そして行動の違いは結果や成果の違いを
生み出します。
先ずは解りやすい有名な例え話を紹介しましょう。
靴のセールスマンが２人、未開の島へ市場開拓のために派遣されました。
１人は島の西部を回り、もう１人は東部を回りました。
引き上げる前に調査の報告を打電するようにマネジャーから指示されて
いましたので、２人は電報を打ちました。西部を回ったセールスマンの
電報は「だめだ、靴を履いている者など１人もいない」でした。
東部を回ったセールスマンは「ラッキー、未だ誰も靴を持っていない」
と打電してきました。その後の販売活動で高い業績を上げたのは、当然
後者のセールスマンであった、というものです。
この例え話のように、同じ状況に遭遇しても人それぞれ受け止め方は
違ってきます。後者のセールスマンは積極的な考え方をもって状況を
受け止めた典型的な例と言えるでしょう。
こうした受け止め方により、この島での役割認識を得た後者のセールス
マンは、恐らく島の人たちとも良い人間関係を作ることができたはず
です。それが後の好業績に結びついたと解釈することができます。
一方前者のセールスマンは心の内に「この人たちは物珍しさで寄って
くるが、どうせ買ってくれるはずがない」という意識が焼きついて
いますから、島の人たちに対する役割認識ができず、人間関係も冷たい
ものだったはずです。これでは業績が上がる訳がありません。
積極的な考え方からは、他人を夢中にさせる、多くの考えが湧き出て
くる、エネルギーが湧いてくる、幸福に向って走っている、といった
感覚が生まれてきます。そしてこの感覚が大きな力を生むのです。
逆に、消極的な考え方はこのような感覚を押し殺してしまうのです。
積極的な考え方をするために必要なことは、先ず第一に消極的な
考え方に向いがちな条件を排除することです。消極的に考える理由と
して次のようなことが挙げられています。
・思考が左脳に閉じ込められている
・周囲の人たちが消極的な傾向にある
・思いきって行動してみても、その行動は自分自身の間違いを証明する
ことになるだけだ、という認識が潜在意識に焼きついている
これらを排除するにはかなりの困難が伴うことでしょうが、意を決して
挑戦し努力してみましょう。この努力に対して積極的な考え方をして
必死の思いで取組むのです。
一方、積極的な考え方をする気持ちになるための行動も有効でしょう。
幾つかを挙げてみます。
・否定を表現する言葉を使わない。「・・・をしなければならない」
ではなく「・・・をする」と表現する
・人に会う時、笑顔で明るく接し、暗い話は避けて明るい話をする
・消極的に考える人を見分ける術を身につける。これは容易である。
こういう人たちは暗い話、悪い話を好んでするものだから
・他人を信じて積極的に考える。物事を頼むことを積極的に考え、誰が
よいだろうかと真剣に考える。信じる心を持てば誰か居るはずだ
変化の激しい現代の経営環境の下では、このような積極的な考え方が
生み出す力を最大限に活かすことが、自社の存続と発展に不可欠で
あろうと思う次第です。
進化／新しいことに踏み出すために
時の流れと共に変化する環境の中で、企業は変化に適応しなければ
生き残ることはできない、といったことがよく言われます。その通り
だろうと思いますが、「変化に適応する」という行動がどういうもの
なのか、少々解りにくいように思います。そこで、「変化に適応する」
という行動をもう少し具体的に探ってみたいと思った次第です。
変化に適応する行動にとって欠くことができないものは、自分が変る
ということでしょう。自分が変るためには、今までと違う５W２Hを取り
込んで行動することが求められます。
即ち、今までと違うことをする、今までと違う方法でする、今までと
違う人を相手にする、今までと違う目的でする、今までと違う場所で
する、今までと違うタイミングでする、今までと違う対価でする、
といった行動です。
このように考えますと、自分が変るとは新しいことに踏み出すことで
あり、それがまさに変化に適応する行動だろうと思えるのです。但し、
新しいことが全て変化に適応する行動に合致しているとは限りません。
ここにも、変異の発生と淘汰に基づく進化論が息づいています。変化に
適応する行動に合致した新しいことだけが、淘汰されずに成長発展して
いくということです。
変化に適応する行動に合致するかどうかは結果を見なければ判りま
せんが、新しいことを見い出すための考え方は色々と提唱されています。
経営理論や戦略論と結び付いた難しいものもあれば、開発の現場から
生まれた実践的なものもあります。ここでは、実例に基づいた実践的な
考え方を紹介することにします。
最近目にした成功事例から見えますことは、「無関係と思われる
ものに注目すること」です。そのような注目から次のような行動が
生まれます。
１．現在は無関係と思われるモノを結合させることを考える
２．現在は自社には無関係と思われる人材を活動させることを考える
３．現在は自社に無関係と思われる相手との提携の道を見い出すことを
考える
新産業の分野では次から次へと新技術が開発されています。新技術が
開発された当初は、それが自社の事業や製品には無関係に見えるもの
です。特に成熟産業ではその傾向が顕著なようです。
何かの切っ掛けで、このような技術を自社の事業や製品に結び付ける
可能性に気付いた時そこに新しいことへの踏み出しが始まるのです。
情報産業の例ですが、ＣＡＤとＧＩＳの結び付け、画像圧縮技術と
セキュリティ技術の結び付け、といった成功例があります。
一方、自社の現行事業領域とは今のところ全く無関係の人材を採用し、
この人を１年間自由に活動させることで、新しい事業領域を開発したと
いう例が、建設工事業界にあります。
また、省資源・省エネルギーの産業分野で一見無関係に見える事業者が
提携し、新しい事業開発を行った例があります。その中には既存成熟
産業に属している事業者ばかりで取組んだものもあります。
このような新しいことへの踏み出しの中から、新技術や新製品も
生まれてきています。先ずは踏み出す切っ掛けを掴むことが要です。
切っ掛けを掴むための思考と行動の一例が上記の３項目なのです。
例として３項目を挙げましたが、他にも色々と挙げることができると
思います。このような思考と行動を通して新しいことへの踏み出しが
始まり、進化の起点とも言うべき変異が生まれるのです。
既存産業か新興産業かを問わず、経営者の皆様にはこのような思考と
行動を取り入れて頂き、会社を進化させて元気にすることに取組んで
頂きたいと思う次第です。
予算づくり
３月が年度末に当る企業では、新年度がスタートしてから２ヶ月と
ちょっとが過ぎたところです。そんな時期に予算づくりの意義を云々
しても、ピントはずれと受け止められるのが関の山かもしれません。
でも、９月が年度末の企業も多いですし、予算づくりには相当な時間を
かけることが必要だと感じていますので、敢えてこの時期に取り上げる
ことにしました。
年度末が近づいてきますと、次年度の予算づくりに追いまくられる、
といったケースは少なくないようです。時間と情報の不足から、結局は
数字合わせで終ってしまうケースもあります。
このようにして策定された年度予算はどのように機能するのでしょうか。
各部門の数値目標を明示し、目標達成の行動を引き出す、といった
ところが一般的に言われている機能です。
しかし、時間と情報の不足から数字合わせに終っている予算が示す目標
数値の適切性や、その目標から引き出される実行行動の適切性には、
疑問を感じざるを得ません。
恐らく、目標未達成に終る予算の多くは、このようにして作られたもの
ではないかと思われます。組織の活動の目標を適切に示すのではなく、
組織の形式を整えるために行う予算づくりの当然の帰結であろうと
思われます。
こうしたことを踏まえて、好ましい予算づくりを考えてみます。まず
第一に言えますことは、予算づくりというプロセスは、次年度の目標
数値を設定するという単なる作業のプロセスと捉えてはいけないという
ことです。
予算づくりのプロセスは、トップの理念や方針を全社員に理解して
もらい、行動に埋め込んでもらうための最高の機会なのです。
従いまして、予算づくり作業の過程で社員はトップの打ち出した理念や
方針を理解し、それに基づいた行動を具体化し、これを数値目標を
達成するための基盤に据える、といったことが求められるのです。
こうした考えに基づきますと、予算づくりはトップが基本理念と基本
方針を明示することから始まります。そして、その理念と方針は、
社員がそれに基づいて自分の行動を具体的に思い浮かべられるように、
できるだけ具体的であることが望ましいと言えます。
例えば「行動改革による収益体質づくり」というよりも「各部門が、
社員の１人１人が、収益体質を向上させるような行動目標を持とう」と
言ったほうが望ましいのです。
こうしたことから始まる予算づくりは、大凡次のようなステップを
踏んで進められることになるでしょう。
・トップの理念と方針に基づいて、各社員が、各部門で何ができるかを
考え、行動目標を検討する。同時に全社横断的な行動目標を考える
仕組みを作り、これを検討する
・その行動によって、どの程度の数値が実現できそうかを検討する
・行動目標から生まれた数値予測を全社で集計し、全社目標の数値
として適切であるかどうかを検討する
・集計された数値予測が、全社目標の数値として不適切であると判断
される場合、各社員、各部門の、そして全社横断的な行動目標の
検討に戻り、より適切な行動目標を追究する
・このプロセスを繰り返し、納得のいく状態になったら、数値目標と
行動目標を明示し、予算として完成させる
これは結構大変な作業ですが、各社員にとっても、各部門にとっても
納得性の高い予算ができあがります。そして、納得性の高い予算こそが
達成される可能性の高い予算だということができます。
ここに上げました予算づくりのプロセスは、行動を重視したものと
なっています。実際の行動が基本理念と基本方針に対して、高い
整合性を持てるようにすることを重視しているからです。
従来の手法では、まず数値目標を設定し、これを実現するための行動を
引き出すというのが主流であったかと思います。こうした手法による
経験から見えてきたことは、数値目標から引き出される行動は無原則に
なりやすいということでした。
その反省から、まず基本理念と基本方針に基づく行動を明確にし、その
行動がもたらす数値予測を行い、これを再び基本理念と基本方針に
基づく行動の検討にフィードバックするという手法が評価される傾向に
なってきました。ここではこの手法を紹介した訳です。
物事を成し遂げる基盤は行動にあります。従いまして、予算の段階
から行動を明確に示すことが必要なのです。そしてその行動はトップの
打ち出した基本理念と基本方針を反映していることが必要なのです。
安全経営／実践のお勧め
これからの時代、安全という概念が企業経営の上で益々重要視される
ことが予想されます。安全は企業の存続と発展にとって欠くことの
できない最も重要な要素になりつつあります。
安全の概念は、一般的に３種類に分けて捉えられます。製品安全、
労働安全、環境安全、というものです。最近では４種類目として、
情報安全も考慮に入れなければならないようです。
安全経営とは、この４種類の安全を実現することを根幹に置いて経営
することです。従いまして、安全経営の下では、組織の運営の中に
４種類の安全の実現を目指す活動が組み込まれることになります。
安全の実現を目指す活動が、企業の業績や利益に貢献しないのであれば、
それはただ安全活動を行ったというだけで、安全経営を行っているとは
言えません。安全の実現を目指す活動が企業の業績や利益に貢献して
こそ、これを安全経営と呼ぶことができるのです。
安全活動が企業の業績や利益に貢献しているかどうかを評価するには、
活動に要する費用、時間、マンパワーを把握すると共に、この活動が
生み出す業績への貢献度を具体的に明らかにすることが求められます。
そして、活動が生み出す業績への貢献度が、活動に要する費用、時間、
マンパワーの合計を上回ることが安全経営の要件なのです。活動に
かかる費用、時間、マンパワーは比較的把握し易いのですが、その業績
への貢献度はなかなか掴みにくいものがあります。
先ずは活動にかかる費用、時間、マンパワーの把握を考えてみます。
実際に支払った設備費、活動のための諸支払い等は、そのままの金額で
把握できます。
時間とマンパワーは、誰が何時間活動に従事したかを集計し、職種別に
設定されている１人当りの時間チャージを掛け算して、金額として把握
することができます。
１人当りの時間チャージが設定されていないのであれば、年間の部門
費用、年間の労働時間、ライン業務従事比率などから想定する必要が
あります。そのためのデータも取る必要があります。このようにして
安全活動にかかった総費用を金額として把握することができます。
次に、活動のもたらす業績への貢献を考えてみます。金額として直接
把握できるものは、環境安全活動において得られる省エネルギーに
よる電力料金削減額、廃棄物削減活動による産廃業者支払費用の削減額、
リサイクル活動による資源・用品などの購入削減額くらいでしょう。
しかしこれらの直接把握分よりはるかに大きなものがあります。製品
安全が不充分であったために、これまで相当のクレーム対応や不具合
対応があったとします。
また、労働安全が不充分であったために、これまで相当の事故や生産
停止や当局への対応があったとします。更に、環境安全が不充分で
あったために、これまで相当の生産停止、環境回復対応や当局への
対応があったとします。
このような安全が不充分であったためにかかった費用、時間、マン
パワー、そして生産停止による損害額は、先ほどの安全活動にかかった
総費用と同じ方法で把握することができます。但し、そのための
データは取っておく必要があります。
もし安全が充分に確保されていれば、これらの費用や損害は発生せずに
済んだ訳ですから、これを「逸失利益」と呼ぶことができます。安全
活動はこの逸失利益を回復するための活動とも言えます。
安全活動により逸失利益を回復できた額は、従来かかっていたコストを
回避できた額ということですから、「回避コスト」と呼ぶこともでき
ます。
安全活動により、どれだけのクレームや不具合を削減できるか、どれ
だけの事故や環境トラブルや生産停止時間を減らすことができるか、
これらは過去のデータがあり、活動の目標を具体的に設定できれば、
ある程度予測が可能です。
以上のことが予測できれば、安全活動による「逸失利益回復額」、即ち
「回避コスト」は予測できる訳です。この逸失利益回復額、即ち
「回避コスト」こそ安全活動が業績に貢献する最大の要素なのです。
この考え方は活動後の実績を評価する際にも、同じように適用すること
ができます。
「回避コスト＋直接の活動利益」から「安全活動の総費用」を差し
引いたもの、これが安全活動の業績貢献度の金額表現ということになる
訳です。
これからの経営環境は、安全に関してますます厳しいものになること
が予想されますから、安全の不十分さが表面化するトラブル、事故、
クレームなどが発生しますと、逸失利益は膨大になります。
それゆえに、安全活動を通して逸失利益の防止、回避コスト化を図る
ことが重要になる訳です。こうした経営環境の下では、安全活動の
総費用よりも回避コストの方が遥かに大きくなると考えられます。
このように、安全経営の実践が業績に大きく貢献することが見えて
きています。経営者の方々には、自社の将来の存続と発展を考える上で、
安全経営という考え方を取り入れて頂きたいと思う次第です。
尚、総費用、逸失利益、回避コストの把握に関しましては、このところ
普及してきました「環境会計」の考え方が役に立つようです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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