| 月刊：考研レビュー既刊分─２００３年７月 |
| ２００３年 ７月号 ４週：ＩＴ化社会での人々の生活要求に応える |
| ３週：進化する管理者の在り方 |
| ２週：管理行動の改革／プロセスの管理へ |
| １週：人と組織の成長を促す風土作り |
| 無料相談コーナー |
ＩＴ化社会での人々の生活要求に応える
企業の成長を論ずる際に、あたかも伝家の宝刀のごとく使われてきた
ＩＴという言葉も、ＩＴ不況などというマイナス面の表現も生まれる
ようになりました。
しかし、社会全体を見れば、全世界を見れば、これからもＩＴ化が益々
進展することは間違いのないところだと思います。そんな社会の流れの
中で企業が成長を追究しようと思うならば、ＩＴ化の動きやＩＴ産業の
動きに注目する必要があります。
ＩＴ化の動きとは、ＩＴ産業やＩＴ技術の枠の中にある訳ではありま
せん。ＩＴ化社会の中で生活する人々にそれを求めることができます。
こうした点に注目して成功している非ＩＴ企業を紹介します。
Ｔ社は園芸用土の製造卸売業を営んでいます。ホームセンターを
通して販売される商品ですが、これが大きく伸びており、業績は好調に
推移しています。
ホームセンターは何千点という商品を扱い、取引先も多いため、オン
ライン受発注システムを採用しています。当然Ｔ社もオンラインで接続
されています。
しかし、このオンライン受発注システムでの対応では、お客さまの要求
するスピードに乗せられないという事態が発生しています。シーズンを
迎えますと、４５トンもの園芸用土が１日を待たず売れてしまいます。
ホームセンターの店頭およびバックヤードに置ける量は限られています
から、何回も発注し、何回もトラックで運ばなければなりません。
店頭での売れ行きを見ながら、これをやる訳です。
オンライン受発注システムを経由していたのでは、こうした事態に
合わせて商品を機動的に動かすことができません。そこで、店頭からの
電話が直接工場に入るという特別ルートが開かれている訳です。
ＩＴ化が進み、全ての物事がスピードアップされ、慌ただしくなった
社会の中で生きる人々は何を求めるのでしょうか。それは恐らく、人間
として在るために必要なもの、と言うことができるでしょう。
それを得るための手段の一つが園芸であろうかと思われます。 園芸は
広く普及しています。人々は園芸とかガーデニングを通して、安らぎや
癒し、自然の生命に触れることから得られる何らかの力、というような
ものを得ようとしているのです。
こうしたことが現代社会の、即ちＩＴ化が進む社会の大きな特徴です。
Ｔ社は、ＩＴ化社会の中で生きる人々の強いニーズに応える商品を提供
しているということになります。
そのＩＴ化社会に生きる人々のニーズに迅速に対応するには、ＩＴ化
されたオンライン受発注システムでは追い着かないという、皮肉な
事態が発生している訳です。
ＩＴ化への対応とはＩＴ化社会が生み出すニーズに応えること、
と捉えるならば、このケースでは、ＩＴ化されたオンライン受発注
システムを使うことではなく、電話を使った迅速な対応をすることこそ
ＩＴ化への対応だと言うことができます。
Ｔ社の社長は、このＩＴ化社会を捉えて「ＩＴが普及すれば園芸屋が
儲かる」と笑って言われます。ＩＴ化された社会の中で生じた新しい
ニーズ、変化したニーズに応えるという面で、Ｔ社はＩＴ化への対応に
成功していると言えるでしょう。
この事例は、ＩＴとは無関係に見える事業や商売でも、ＩＴ化社会で
生きる人々のニーズに応えるという視点から見直すことにより、ＩＴ化
への対応に成功する道が見えてくることを示しています。
進化する管理者の在り方
管理者とは、組織のニーズによって生まれ、存在し、変っていくもの
と捉えることができます。過去の（敢えてこう言います）ピラミッド型
組織の中間管理者も、組織のニーズによって存在し、組織によって
権限が付与されていました。
この権限によって、管理者は「報告・連絡・相談」というコミュニケー
ションや、「計画・実行・確認・改善」という管理行動の中核を担って
きたという訳です。
ところが今、組織のピラミッドが崩壊しフラット化していく現象が進行
しています。こうした環境の下で従来型の管理者は大幅に減少している
ようです。フラット化した組織は従来のピラミッド型組織とは異なった
ニーズをもっており、別のタイプの管理者を求めているようです。
フラット化した組織では、末端の人々が考えて行動するようになり、
色々な自律的な動きが生まれます。１人１人が自律的に行動しますから
従来の組織のような濃密な人間関係が生まれにくく、人間関係は薄い
ものになりがちです。
同じプロジェクトに関わっていても、同じ場で仕事をするのではなく、
作業のアウトプットや知識や情報のやり取りで繋がるネットワークで
仕事をすることが多くなります。ネットワークはフラット化した組織の
１つの典型です。
ネットワークが成立する基盤は、参加者がネットワークでのやり取りに
自分の仕事の成就、能力発揮や向上といったメリットを感じることが
できるということにあります。
このようなフラット化した組織で活躍できる管理者とは、組織から
権限を与えられているというよりも、そこで活動する人々が必要として
いるものに応えられる管理者ということになります。
即ち、組織の末端である現場やネットワーク参加者が求める一定の
役割を果たし、こうした人々の支持を得る、といったことができる
管理者ということです。
このような管理者が、上述のネットワークが成立する基盤を作り、
これを維持することができるという訳です。
こうしたことができる能力のことを、最近の新しい組織論では
「ソーシャルキャピタル」と呼ぶそうですソーシャルキャピタルとは、
一緒に仕事をしたい、その人からサポートしてもらいたいと思わせる
ような能力のことだそうです。
筆者も未だ不勉強で、ソーシャルキャピタルを詳しく説明することは
できませんが、これからの組織に必要とされる管理者が身に付けるべき
重要な要件であろうと受け止めた次第です。
今後機会を見つけて、ソーシャルキャピタルについて多くの人たちと
共に学んでいきたいと思っています。
管理行動の改革／プロセスの管理へ
目標を達成するためには、明確な行動計画が必要であることは誰もが
理解していることです。しかし、頭で解っていても行動が伴わないことが
多いのです。管理者の管理行動についても同じことが言えるようです。
行動計画を明確化せずにチーム運営をする管理者が少なくありません。
そんな管理者は毎月末になると結果をチェックし、目標が達成されて
いないと、「来月はなんとかしろ！」と怒鳴るのが常のようです。
プロの管理者は、このような行動を取ってはいけません。結果だけを見て、
満足できない結果を出したメンバーにプレッシャーをかけるだけなら、
管理システムに組み込まれたパソコンの方がよほど機能的でしょう。
結果はそれだけで独立して存在する訳ではありません。結果の裏には
必ず、それを生み出したプロセスが存在します。そのプロセスを明らかに
しない限り、不満な結果を出したメンバーを満足な結果を出すメンバーに
変身させることはできません。
メンバーが管理者に求めていることは「なんとかしろ！」という言葉を
実行行動に変換することを支援してもらうことなのです。即ち、結果を
出すための行動計画作りに対する支援が欲しいのです。
行動計画とは、目標とする結果を出そうとして予め考え出したプロセスを、
目に見える形で示したものと言うことができます。
しかし、行動計画の全てを管理者が考えて指示していては、メンバーの
能力向上のスピードが遅くなってしまいます。従って各メンバーの能力に
応じて、行動計画明確化の支援内容に工夫を加えることが必要なのです。
メンバー１人ひとりの行動計画内容を対話を通じて確認し、適切でない
部分があればその場でアドバイスをします。過去に類似業務の実績がある
ようでしたら、そのノウハウの存在を伝え、これを充分に活用するよう
指示するなどの指導も効果的です。
メンバーに対する管理者行動で、もう１つ大切なことがあります。
行動計画ができ上がり、それに沿って進められている活動プロセスの
途中段階での管理行動です。
プロセスの途中段階で、状況主導型で、必要な改善策を打ち出して実行
してくことです。これもメンバー１人ひとりとの対話の中で行います。
このような管理行動がチームの生産性を高めることに繋がります。
生産性の高いチームの管理者は、常に活動プロセスに目配りし、必要が
あれば途中段階でメンバーに適切なアドバイスをします。その結果、
月末の会議でメンバーに対して不満をぶつけ、「来月はなんとかしろ！」
などと怒鳴るようなことにはならないのです。
管理者の管理行動は、チームメンバー１人１人に対する信頼の証しでも
あります。信頼しているからこそ期待する成果を出して欲しいと思うし、
目標を達成できるようにしてあげたいと思う訳です。
管理の重心を結果からプロセスに移し、チームメンバーと管理者が信頼
関係の下に一緒になって、目標達成を目指す行動プロセスを計画し、その
進行を管理する、こうした方向への管理行動の改革をお勧めする次第です。
人と組織の成長を促す風土作り
従来から「人間が解っていないと仕事が進まない」とよく言われて
きました。全くその通りだと思います。マネジャーがある業務を
担当者に委任する場合、チームのメンバー１人ひとりの能力や性格や
相性が解っていて初めて、適切な判断ができます。
また、チームメンバーもマネジャーのことやお互いのメンバーのことが
解っているから、マネジャーの判断に共感し納得することができます。
こうしたことをうまく進めるために、マネジャーや職場のリーダーは
アフターファイブを使って赤提灯で語り合い、飲み会での親睦を通して
メンバー同士の相互理解を深めようとしてきた訳です。即ち「組織風土
作り」に努力してきた訳です。
しかし、こうした方法はもはや限界に来ています。その理由は、
第一に、メンバーが多忙になり、そういう時間を作りにくくなったこと、
第二に、せっかく時間をかけて親睦を深めても、組織変更や配置転換が
頻繁になっており、そのメンバーが他の部署へ行ってしまうことです。
そして第三に、プライベートな時間を使ってまでも職場の親睦を深め
ようとすることを好まない若い世代が増えているということです。
多くの企業内ではイントラネットや電子メールなどが使えるように
なり、職場内も社外もこれを使ったコミュニケーションが優勢になって
きました。このような企業の合理化の進展が上記のような状況を生み
出したとも言えます。
しかし、そんな状況の中でも「人間が解っていないと仕事が進まない」
ことに変りはありません。従いまして、「人間を解る」ための手段や
行動は相変わらず必要とされています。
そして、それらの手段や行動は、合理化の進展で得られたＩＴによる
コミュニケーション手段を活用して行われるようになりました。
「メンバー間の相互理解」「メンバー間の共感」「組織内のノウフー
の仕組み」といったものができるようになったのです。
しかし、こうしたことが実現しても、必ずしも好ましい組織風土が
醸成されたとは言えません。世の中は変化し、成長しています。人も
組織も成長することを欠くことはできません。好ましい組織風土には、
成長を促すものが必要とされます。
むやみに新しいことを勉強したり、新しい知識を取り入れたりする
ことが成長ではありません。成長するに当って欠かせないことは、これ
までの思考、行動、在り方などに対する反省です。
反省を踏まえて、次の思考、行動、在り方をより良い方向に、より高い
レベルに変えていくことが成長なのです。従って、好ましい風土作りの
ためには、「反省」の実践を欠くことができない訳です。
一つの仕事が終った時、一つのプロジェクトが完了した時、きちんと
反省をしているでしょうか。頭の中で色々と振り返ってみるだけとか、
打ち上げ会で意見交換をするだけとかで終らせていないでしょうか。
この程度の反省では、個人の経験から生まれた有効な知識は他者には
伝わらず、成長の芽は個人の中に閉じ込められてしまいます。また、
プロジェクトの経験による成長の芽もメンバーの枠内でしか機能せず、
組織全体の成長に寄与することができません。
反省の実践で大切なことの第１は、反省の内容を言葉で表現して記録
することです。頭の中で分っていることは、当人にとっては実行できる
ことですし、成長の芽になるでしょう。しかし、チームや組織の成長の
ためには言葉による表現と記録が必要なのです。
そして第２は、反省の記録を他者が容易に閲覧できるようにすること
です。こうして初めて、反省が組織の成長の芽として機能する下地が
整ったと言うことができます。
しかし実際には、速さと俊敏さを求められて多忙をきわめる職場で、
反省のための時間を取ること、反省会に関係者全員の出席を確保する
ことは、大へんむずかしいことです。
このような困難な状況を克服して、きちんと反省がなされ、記録され、
閲覧しやすい状態で保存されるようにするためにも、ＩＴを有効に活用
することが求められます。
電子メールや電子会議を使うことによって、手間と時間とコストを
最小限に絞って、反省会を行うことができます。一定の期限を設けて、
反省した内容を電子メールにまとめ、メーリングリストによりメンバー
全員に送るといったやり方です。
集まって行う反省会と同様に、受けたメンバーは質問をしたり、詳細の
説明を求めることもできます。メールの交換は記録されますので、
あえて別途に議事録を採る手間も省けます。
こうしたメーリングリストや電子会議により、メンバーは自分の経験や
考えを言葉で表現する能力を高めると同時に、上司や他のメンバーの
考え方や視点や知識に触れて自己の成長の芽をつかむことができます。
反省記録はデータベースに保存され、他の組織のメンバーも閲覧でき
ますので、他の組織メンバーのノウフーの道具や成長の糧としても機能
するようになります。
こうしたことを何回も繰り返すことによって、それが習慣化され、人と
組織の成長を促す組織風土が醸成されるのです。
上記のような「反省」の風土には、「自らの失敗や不充分さを謙虚に
認め、それを他のメンバーに率直に語る」という自省の土壌とでも言う
ものが要るでしょう。
自己弁護や責任転嫁が起るようでは、「反省」の風土とは程遠いと
言わざるを得ません。そしてもう一つ重要なことは、反省会の運営者が
好ましいリーダーシップを発揮することです。
現代の組織風土作りにおいては、このようにＩＴをフル活用することが
欠かせない状況に至っていると言えるでしょう。
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