| 月刊：考研レビュー既刊分─２００３年８月 |
| ２００３年 ８月号 ４週：設定すべきは行動目標 |
| ３週：管理者はメンバーの邪魔をするな |
| ２週：関係性の向上／収益性の改善のために |
| １週：自社は何故これまで存続できたのか |
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設定すべきは行動目標
業績数値の目標を設定し、その達成のために何をするべきかを考えて
行動計画を作り、実行行動を管理する。こうしたやり方が目標達成の
ための正道と言ってもよいでしょう。
基本的にはこうした考え方に大きな誤りは無いと思います。しかし、
目標達成活動の現実を振り返ってみますと、こうしたやり方のもたらす
弊害が意外に多いことを感じさせられます。
個人や個別プロジェクトの目標に限らず、全社目標とか部門目標と
いったより広範囲に関わるものにもそれを感じます。
業績数値の目標を設定する場合、例えば、売上高目標○○円達成と
いったような形で行われることが多いようです。そして、その数値目標
だけが浮き上がってしまうことが少なくないのです。
そのような状況の下では、目標とする数値を現実のものとするために
「何でもあり」という方向へ走りやすくなります。
「何でもあり」ということは、組織の在り方、事業構造、事業領域、
仕事の流れ、人材の育成といったことに関する好ましい状態を破壊する
ことにも繋がります。とにかく数値を実現すればよいのですから。
このような形の数値目標至上主義で運営を重ねてきた組織は、組織や
事業に関わる好ましい状態を破壊してしまう可能性が高いため、長期に
わたって好業績を維持し続けることが困難なようです。
数値目標の達成は行動がもたらす結果です。従いまして、組織として
個人として重要なことは、行動目標を明確にすることです。行動目標を
明示することにより、数値目標だけが浮き上がる可能性を少なくする
ことができます。
行動目標が明確でしたら、「何でもあり」に走ることも避けることが
できます。行動目標とは組織や個人がやり切るべきことを、自社の
基本的理念と価値観、そしてトップの経営方針に則って具体的に表現
したものだからです。
基本理念と価値観、トップの経営方針に則っている限り、組織や事業に
関わる好ましい在り方が破壊されることは極めて少ないと言えます。
こうしたことから浮かび上がりますことは、行動目標こそが設定
すべき目標だということです。数値目標の達成には、主体的にコント
ロールできない多くの要素が絡みます。一方、行動目標の達成に関し
ましては、主体的にコントロールできる要素が多いと言えます。
従いまして、組織や個人が方針や計画に沿って正しく行動しているか
どうかを管理するには、行動目標を基準にすることの方に妥当性がある
と言えるようです。このような考え方に基づきますと、業績数値は
予測値として位置付けるほうが好ましいということになります。
このような目標設定を行う場合に重要なことは、次の４項目です。
１．自社の基本理念と価値観を明確に示すこと
２．トップが適切な経営方針を打ち出すこと
３．可能な限りの情報を駆使して業績数値を予測値として示すこと
４．業績数値の予測値と組織や個人ができる行動との関係性を緻密に
追究し、できる限り的確な行動目標に迫ること
業績数値を目標とせずに予測値として位置付け、上記のような目標
設定により長期にわたって好業績を維持し続けている企業が現実に存在
しています。自社に適用するとどのような形になるか、一度考えてみる
価値がある課題であろうと思います。
管理者はメンバーの邪魔をするな
管理者の業績とは、自分が預かるチームの業績です。従ってチームの
業績を向上させることが、管理者として会社の業績向上に貢献する
ことになります。
このような視点から管理者を見ますと、管理者は預かるチームの
・機能を強化、向上させること
・小さなインプットで大きなアウトプットを出す仕組みと能力を開発
すること
といった重要な使命を負っていることが見えてきます。
即ち、「管理者は自分の預かるチームの生産性を上げる使命を負って
いる」ということになります。
管理者の役割は、チームメンバーの能力を継続的に高め、メンバーが
能力を最大限に発揮できるチーム運営の仕組みと風土を作り、組織と
してのチーム能力をチームメンバーの単純な総和を超えるものに高める
ことに取り組むことなのです。
このような管理者像を頭において周囲を見回してみますと、在りたい
姿とは異なる現実に直面することになります。即ち、チームの生産性を
下げている張本人の多くが管理者であることに気付くのです。
チームの生産性を下げる原因となる管理者の行動とは、例えば次の
ようなものです。
・思い付きによる指示や命令
・でき上がり品質の過剰な要求
・見もしないデータや資料の提出要求
・適切さを欠いた短納期の指示
・必要とは思えない人の会議への出席指示
といったことなど、まだまだ挙げることができます。
管理者のこのような行動は、メンバーが進めている仕事を中断したり、
その仕事から時間を奪ったりしますから、メンバーの生産性を阻害する
ことになります。
メンバーの生産性を下げれば、当然のことですがチーム全体の生産性も
下がってしまいます。「そんなことは解っている」と言われそうですが、
このようなチーム運営を行っている管理者が少なくないのです。
今は変化の激しい時代です。その中で仕事を進めている訳ですから 、
突然の変化に対応しない訳にはいきません。そんな環境の下でチームの
生産性を阻害する行動を極少化する管理者行動とは、どのようなもの
なのでしょうか。
目標と計画、そして実行と振り返りという基本的なところで、ルールを
明確にすること以外には無さそうです。
即ち、チームの機能の強化目標を明確にし、その達成に向けた活動方針を
打ち出し、メンバー１人ひとりの活動計画をメンバーと話し合いながら
具体的なレベルで作成した上で、日々、毎週、毎月の報告の方法や管理者
からのアドバイスの方法を決めて実行していれば、生産性を下げる上記の
ような行動は少なくなるはずです。
生産性の低いチームは、管理者が無計画で場当たり的対応に追われて
いるケースが殆どです。管理者が権威をかざして指示・命令を出せば、
メンバーは理不尽と思いながらも従うものです。
その結果、メンバーの仕事は中断されたり、時間を奪われたりして、
チームの生産性はガタ落ちになります。こんな管理者はメンバーの邪魔を
しているとしか言いようがありません。
管理者は適当なインターバルで自分の行動を振り返ってみる必要があり
ます。今日１日、今週１週間どうだっただろうか。メンバーの邪魔を
しなかったと言い切れるだろうかと。
関係性の向上／収益性の改善のために
多くの企業には、利益の出る部分と利益の出ない部分とがあります。
それは商品であったり、顧客であったり、事業の対象領域であったり、
分類の仕方によって色々です。
商品を利益の出る商品と出ない商品とに分類し、収益性の改善を検討
することがよく行われます。このような検討に際して見過ごしてはなら
ないことは、利益と並んで固定費の回収能力に注意することです。
利益率は高いが固定費の回収能力が小さい商品ばかりを売れば、利益が
出ているように見えますが、仕事の無い固定費発生部門の費用負担が
のしかかり、結局全社的には利益が出ないといったことになります。
メーカーにおいて、自社商品の受注が激減し工場の稼動率が極端に
落ちている状態で、営業部隊が工場の稼動には関係のない仕入れ商品
ばかりを売るような場合に、こうしたことが起ります。
従いまして、利益率は小さいが固定費回収能力が大きい商品を軽視する
ことは危険なのです。こうしたことは広く知られ、多くの企業で考慮に
入れられていますので、あまり問題にはならないでしょう。
問題があると見られるのは、分類された商品を一括りにして収益性を
考えることです。利益が出ないと分析された商品分類は、全ての顧客で
利益が出ていないのでしょうか。
そうではないケースが多いはずです。利益が出ていない商品分類の中に
あっても、きちんと利益を提供してくれている顧客があります。もっと
深く追究しますと、利益が出ていない顧客においても利益が出ている
オーダーも含まれていることも多いのです。
こうしたことが何故発生するかを追究することが、今後極めて重要に
なって来ると思われます。同じ商品でも利益が出る顧客と出ない顧客が
あるのは何故か、同じ顧客でも利益が出るオーダーと出ないオーダーが
あるのは何故か、といったことの追究です。
このような追究は容易にできるとはいえません。何故ならば、会計
数値の分析から原因や理由を見い出すことができないからです。その
原因や理由は、自社と顧客との関係性、オーダーが処理されるプロセス
における関与者・関与部門の関係性の分析から割り出されるのです。
即ち、自社と各顧客との間がどのようになっているか、それぞれの
オーダーが一連の仕事のプロセスの中でどのように扱われてきたか、
といったことの分析と比較から見えてくるものなのです。
利益が出ている顧客と自社の関係性は良好だと言えるでしょう。利益が
出ているオーダーについては、受注から納入、サービスに至るまでの
プロセス内での各要素間の関係性が良好だったと言えるでしょう。
こうした見方から言えますことは、関係性の向上によって収益性を
改善することができるのではないか、ということです。関係性の向上は
顧客との間における行動の改善から、そして社内で仕事を進めるに
当っての行動の改善から生まれるものです。
しかも改善の方向や目標は、自社の現実の行動結果の比較を通して導き
出されるものですから、明確な実行イメージを掴みやすいものだと言う
ことができるでしょう。
会計数値に現れた結果の裏には、その数値をもたらした行動があり
ます。その行動は、自社と顧客との間の関係性、および業務プロセスを
構成する各要素間の関係性を作り出しています。
会計数値の分析のみに頼って、切り捨てるか残すかといった視点からの
収益性改善は、長期にわたる業績の維持・向上のためには片手落ちの
ように思えます。
関係性を向上させるための行動改善という視点から、収益性の向上策を
是非検討して頂きたいと思う次第です。
自社は何故これまで存続できたのか
自社がこれまで存続することができた理由を考えてみましょう。
優れた商品を持っていたから、良いタイミングで新商品を開発する
ことができたから、事業が時代の要求にマッチしていたから、大企業の
系列に入って継続的に注文がもらえたから、等々色々なことが浮かんで
くると思います。
表面的には、そのようなことが言えるでしょう。しかし、こういった
ことは本当の理由にはなりません。優れた商品といえども、優秀さは
永久に続くわけにはいきません。
良いタイミングで新商品を開発したとしても、１回こっきりでは存続の
力にはなりません。いま時代の要求を満足している事業でも、変化する
社会の中では、時とともに時代の要求を満足させられなくなります。
大企業の系列に入っていても、競争による淘汰が繰り返される中で、
そこに残れるか、残ったとしても経営を維持できるかが問題であり、
系列に入っていること自体が存続の理由とはなりえません。
存続の本当の理由は、その時代にこのような表面的な理由を生み出す
ことができた基盤は何であったか、ということの追究を通して明らかに
なるのです。
なぜ優れた商品を持つことができたのか、なぜ好タイミングで新商品を
開発することができたのか、何故時代の要求にマッチする事業を展開
することができたのか、何故大企業の系列に入ることができたのか、
という問い掛けに対して何段にも掘り下げて答を探究することから、
自社の存続を支えてきた真の基盤が浮かび上がってくるのです。
さらに言えますことは、こうした基盤の上で顧客を獲得し維持する
ことができたということです。顧客が獲得できなければ、もし獲得
できても維持できなければ、存続することはできません。
そしてもう一つは、こうした基盤の上で利益を生み出すことができた
ということです。企業の存続に利益が必要なことは自明です。
まとめますと、自社の存続の理由は、次の３項目について具体的に理解
できるものを見い出すことによって明らかになるのです。
１）顧客は自社の何に、どのような機能に価値を認めてくれるのか
２）自社はどのようにして顧客を獲得し、維持できているのか
３）自社はどのようにして利益を生み出すことができているのか
こうしたことが明らかになりますと、これを基盤にして自社の将来
展開を考えることができます。即ちこの基盤と、社会の変化、技術の
変化などの事業環境の変化とを突き合わせて、自社の今後の事業戦略を
追究するということが可能になるのです。
経営計画や事業計画の実現可能性を高めるために、自社の存続の基盤を
追究することに、時間とエネルギーをかけて頂きたいと思う次第です。
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