| 月刊：考研レビュー既刊分─２００３年９月 |
| ２００３年 ９月号 ４週：サクセス・ストーリーの読み方 |
| ３週：目指したい組織の風土と体質 |
| ２週：ディズニーの夢 |
| １週：人材の再生産 |
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サクセス・ストーリーの読み方
世間にはサクセス・ストーリーが溢れています。書店に並ぶビジネス
図書の多くがサクセス・ストーリーです。畑村洋太郎先生が提唱されて
以来普及してきた「失敗学」の影響で、失敗を取り上げた本もかなり
増えているようですが、サクセス・ストーリーが圧倒的に多いのです。
ビジネスに関わる人たちの殆どは成功を追い求めますから、成功を取り
上げた本が人気になるのは当然のことと受け止めることができます。
ところが、同じサクセス・ストーリーを読んでも、読み取った内容を
活かせる人とそうでない人とが居るようです。
例を上げて論じてみることにします。かなり前のことですが、「ザ・
ゴール」という本がベストセラーになりました。また、ロングセラーと
なっているのが、トヨタ生産方式について書かれた本です。この二つを
取り上げて話を進めることにします。
「ザ・ゴール」はエリヤフ・ゴールドラット博士の制約条件の理論を
説いたもので、一つの生産工場の生産性やコストに当てはめて解り易く
小説風に書かれたものです。
多くの人たち、特に工場に関係した仕事を経験した人たちには、書いて
あることの殆ど全てが容易に理解されることでしょう。しかし、受け
止め方は多様です。
或人は「生産品種が少ないからできることだ。うちのように品種が多い
工場では無理だ」と言われます。また別の人は「うちは工場ではない
から当てはまらない」と言われます。
「何がうちの生産能力を決めているのか、この考え方で調べてみよう」
とか「稼働率を高めても工場の出荷量の増加に貢献しない部分は確かに
ある。こういう部分は従来のコストダウンの考え方を変えなければいけ
ないな」とか「仕事に一連の流れができている業務なら、生産工場で
なくても使えそうだ」とか、前向きに捉える人たちもいます。
同じ本を読んでいても、こうした違いが生まれる根底には何がある
のでしょうか。意識の違い、関心事の違い、自分の仕事に対する熱心さ
の違い、変革に対する姿勢の違い、といったことが考えられます。
しかし、根本的な違いとして言えることは、本の中に説かれている
考え方を学び取ったか否か、ということではないでしょうか。
考え方を理解してもらうための題材である舞台装置や登場人物の行動に
ばかり注目して、基本となるべき考え方や原理原則にまで思考を深める
ことができない人たちは、自分が立つ舞台は違う、舞台の上で自分が
やることはそれとは違う、といった捉え方をしてしまうようです。
「ザ・ゴール」というサクセス・ストーリーは、そこで説かれている
考え方や原理原則にまで思考を深めて読まなければ、せっかく読んだ
意味がない、といえるのです。
トヨタ生産方式について書かれた本でも同じことが言えます。トヨタ
生産方式の基本は「ジャスト・イン・タイム」や「カンバン方式」と
いう仕組みではないのです。こうした仕組みはトヨタ生産方式の考え方
や原理原則を体現した一つの形なのです。
先日、トヨタ生産方式を指導するコンサルタントの活動を紹介する
ビジネス誌の記事を読みました。彼は「ジャスト・イン・タイム」や
「カンバン方式」という仕組みのことも指導したことでしょう。
コンサルタントと並んでラインを見詰めていた工場の幹部が口にした
という一言が印象に残っています。「１０年目にして始めて聞く誉め
言葉だ」と。
仕組みを教え、そのような体制を作るだけでよいのであれば１０年も
かかるはずはありません。１０年をかけて、コンサルタントが教え、
工場の全員が学んだことは、トヨタ生産方式の考え方だったのです。
考え方を、風土として、体質として人と組織に染み込ませるのに１０年
という歳月を要したのです。
少々粗っぽいですが、トヨタ生産方式の根底にある基本的な考え方を
筆者は「切れ目のない仕事の流れをつくる」「要求されていることだけ
をやる。それ以下は論外、それ以上でもいけない」といったところに
あると受け止めています。
各種の仕組み、体制、教育などは殆どここから引き出されたものの
ように見えます。振り返って「ザ・ゴール」を考えてみますと、何と！
根本の考え方は極めて似通っているではありませんか。
このようなことから言えますことは、サクセス・ストーリーを書いた
本を読むのであれば、そこに登場する物理的な仕組みや舞台装置ばかり
に目を奪われず、根底に流れる基本的な考え方と原理原則を読み取ろう
という気概と姿勢を持つことが大切だということです。
サクセス・ストーリーには必ず成功をもたらした理由があります。
それは考え方であることが多いのです。その考え方をしっかりと読み
取っていくことを心掛けたいと思っています。
目指したい組織の風土と体質
２週間前の１６５号で「人材の再生産」について書きました。その時
冒頭に掲げましたのが、リチャード・Ｋ・レスター教授の言葉の内容を
表した次の一文です。
一つの製品が如何に革新的であとうと、一人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く常に進歩を
しようとする意欲を持つ組織の力のほうが、企業が長く存続する
ことに貢献できるのである。
ここに述べられている「生産性が高く常に進歩をしようとする意欲を
持つ組織」こそが長期間にわたる存続と発展を意図する企業が目指し
たいものと言えるでしょう。
このような組織は、どのような風土と体質を備えているのでしょうか。
筆者がこれまでに取組んできました、業務改革や生産性向上を支援する
活動の経験の中から整理をしてみました。
１．自社の基本理念と価値観からはずれることがない
２．日々の思考と行動の中に、進歩と向上が規範として機能している
３．少しずつでもよい、止まらずに物事を押し続けている
４．現実を直視することを基盤として、思考と行動を組み立てている
５．社会的意義と利益の両面を常に考えている
６．自社に相応しい人材の獲得と育成に常に取組んでいる
こうした風土を醸し、体質を維持している組織には、それに相応しい
資質を持った人々が集まってくることが欠かせません。人々が自発的に
集まってくる組織には何があるのでしょうか。それは次のように整理
することができると思います。
１）そこに参画する喜びがある
２）自分の考えや主張を聴いてもらう喜びがある
３）自分の中に知的資産を蓄積する喜びがある
４）実効的な知識、協力、アドバイスなどを入手する喜びがある
以上に述べましたような風土や体質こそが、企業として獲得を目指し
たいものということになるのですが、これを獲得しようとすれば相当の
エネルギーと苦労が伴うことは避けられません。
エネルギーを注ぎ込み、苦労を背負って努力したにも拘わらず、目的と
するものが得られないことは世間には多々あります。これを回避する
ためには、組織の現在の状態から目指したい状態へ変っていく過程を
ある程度具体的にイメージしておくことが必要でしょう。
やや抽象的な部分もありますが、イメージづくりの参考になりそうな
ガイドラインを次に挙げておきます。
・動かぬ組織 → 権威と権力によって動く組織 → 理念と価値観に
よって動く組織
・難関に突き当たると止まってしまう組織 → 動き始めたら休まずに
少しずつでも前に進む組織
・個々の組織単位が閉鎖的な組織 → 情報伝達の仕組みを持つ組織
→ 仕事をすること自体が自然に情報伝達を生む組織
・業績数値の目標達成のためには経営資源の浪費や良好なシステムの
破壊も辞さぬ組織 → 無駄のない経営資源の活用、良好なシステム
作り、少しでも進歩することが目標体系の中に組み込まれる組織
・業績数値の結果の追求だけを目標として運営される組織
→ 業績数値の結果を生む背景にある人と組織の関係性を改善する
ことを主たる目標として運営される組織
こうしたことを少しでも意識して頂き、長期間にわたる存続と発展の
ために役立てて頂けましたら幸いに思います。
ディズニーの夢
子供から大人まで、世界中の人々を魅了し続ける「ウォルト・ディズ
ニー社」は、ジェームス・コリンズの挙げるビジョナリーカンパニーの
一つに数えられています。即ち、創業以来の長期間にわたって高業績を
上げ続ける企業の要件を備えているという訳です。
ビジョナリー・カンパニーの中でも、ディズニー社ほど夢とビジョンを
語り継いできた企業はないでしょう。創業者のウォルト・ディズニーは
自分の成功について、
「私は夢を見て、その夢を信念とし、勇気を出してリスクを取り、夢を
実現するためのビジョンを遂行してきた」と語っていたそうです。
この言葉はウォルト・ディズニー個人の想いのみには留まりません
でした。この言葉通りのことがディズニー社で実行されていたのです。
同社では次のような考えが経営の基本理念として尊ばれ、少しの妥協も
なしに組織に徹底されていました。
＊従業員に夢を見て創造性を表現する機会を与えれば、彼らの満足度を
高めて会社への忠誠心をかき立てるだけでなく、莫大な知識の宝庫を
開いて革新的なアイデアを利用できるようになる
＊経営陣が確固たる信念を組織に浸透させれば、高い業務遂行能力が
確保できるだけでなく、関係者全員がその信念をさらに推し進める
ために協力し合うようになる
＊揺るぎない信念は自分の直感に対する自信につながり、リスクを取る
ことへの恐怖心を克服するのに役立つ。また、あえてリスクを取る
ことは、さらに創造性を高め、組織の活力を維持するとともに、
楽しさと冒険心を刺激し、より高いものを目指してもっと努力しよう
という前向きの気持ちを生み出す
＊そして最後に、夢を叶えることを可能にする原理、即ち、研修・計画
・コミュニケーション・細部への心配り、といったことがさらに
創造性を高め、顧客への配慮とチームワークに徹する姿勢につながる
以上の内容がディズニー方式の１０原則として纏められています。
１）夢を見て創造性を発揮する機会を組織の全員に与える
２）信念を貫く
３）顧客をゲストとしてもてなす
４）従業員に支援・権限・報酬の三つを与える
５）納入業者を含めて大切なパートナーと長期にわたる関係を築く
６）革新的なアイデアが結実するように、勇気を出してリスクを取る
７）企業文化を浸透させるために従業員教育を徹底する
８）短期的遂行を長期的ビジョンに連動させる
９）計画とコミュニケーションの問題を解決するために、ストーリー
ボーディング（ディズニー社で行われる従業員参加型のアイデア
出しの技法）を行う
10) 細部にまで注意を払う
具体的には内容が解りにくいものもありますが、ディズニー社がどの
ような考え方で経営を行ってきたかを、読み取ることができます。
しっかりとした基本理念を基盤にして全てが組み立てられていたことが
理解できるでしょう。
東京ディズニーランドの成功も、こうした確固たる理念の上に開花した
と解釈することもできるようです。改めて基本理念の堅持と徹底の
大切さを感じさせられた次第です。
人材の再生産
次の一文をじっくりと味わって読んでみてください。
一つの製品が如何に革新的であとうと、一人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く常に進歩を
しようとする意欲を持つ組織の力のほうが、企業が長く存続する
ことに貢献できるのである。
リチャード・Ｋ・レスター／マサチューセッツ工科大学教授が、自著
「The Productive Edge」の中で述べていることです。アメリカの
産業再生のための課題と解決方法を提示し、９０年代のアメリカ経済の
復活と繁栄に大きな貢献をした報告書「Made in America」の取り
まとめの中心人物だったのが同教授です。
「The Productive Edge」は「Made in America」に基づくアメリカ
産業界の１０年の成果報告とも言われるものです。
そして、同じ内容のことが、５０年を越えて繁栄する企業の特性を追究
した、ジェームス・コリンズ、ジェリー・ポラス共著の「ビジョナリー
カンパニー」の中でも語られています。
ここで注目すべきことは、最近１０年の短期的視点からも、過去
５０年超という中長期的視点からも、同じことが指摘されているという
ことです。この一文の中に、企業経営のありたい姿が凝縮されていると
言ってもよいでしょう。
「生産性が高く常に進歩をしようとする意欲を持つ組織」をつくること
こそ企業経営の要だと言えるようです。そして、企業の経営者の努力は
このような組織をつくることに傾けられるべしということになります。
ジェームス・コリンズは、また別の言い方もしています。「経営者の
役割は、時を告げることではなく、時計をつくることだ」と。即ち、
経営者は有効に働く仕組みをつくってこれを機能させなさい、という
訳です。
一つの革新的な製品は企業に繁栄をもたらしますが、その製品の寿命
という限界を超えることはできません。また、創造的かつビジョンに
満ちた一人のリーダーも企業を繁栄に導きますが、自分の在任期間と
いう限界を超えることはできないのです。
経営環境が変っても、人が代っても存続と繁栄を続ける企業の要件は、
組織にあるのです。そして、その組織は生産性が高く常に進歩の意欲に
満ちていることが求められるのです。
生産性の向上と進歩の意欲が経営環境の変化への適応の道を探り出し
ます。組織構成員が代っても、組織の持つ体質・風土が人々を育て、
生産性と進歩の意欲という組織特性を維持するように機能します。
ここで強く意識すべきことは、組織の体質・風土が人を育てるという
ことです。長い間には人が入れ代わります。それでも組織特性が維持
されなければなりません。
そのために必要なことは、組織の活動が人材を再生産するものになって
いることです。生産性が高く常に進歩の意欲に満ちた組織をつくるため
には、組織の活動の仕組みの中に人材が再生産される機能があることが
不可欠なのです。
こうしたことを実現した組織のもとに、企業は長く存続し、繁栄する
ことができるというのが結論です。
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