| 月刊：考研レビュー既刊分─２００３年１１月 |
| ２００３年１１月号 ４週：要求されていることだけをする |
| ３週：物事の裏返しの面を見る |
| ２週：時間を予約する |
| １週：ＣＲＭの基本コンセプトを考える |
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要求されていることだけをする
この類の言葉には両面的な受け止め方があるようです。「言われた
ことだけしかしない」と受け止めますと、消極的な姿勢が思い起され
ます。「余計なこと、ムダなことをしない」と受け止めますと、効率
良く物事に対処するイメージが浮かび上がってきます。
この言葉を表面的に読み流すのではなく、言葉の意味するもの、そして
言葉の裏側に見えてくるものを丁寧に考えながら、この一文を読む
ことを試みてみました。
要求されていることという表現は、要求者の存在を意味しています。
要求者とは何物でしょうか。お客様、上司、同僚、友人、業務関係者、
など色々あるでしょう。
要求者は人間や人間が作る組織だけではありません。これ以外にも存在
しています。自然現象や環境、社会的な風潮、事業環境、市場状勢、
経済環境、国際関係、政治的規制、というようなものです。
私たちは仕事をするにしても、生活をするにしても、このような要求者
からの要求に応えながら生きていると言えます。そして、要求への
応え方も様々です。
Ａさんは今要求されたことだけに対応します。Ｂさんは先の成り行きを
予想して今要求されたこと以上のことで対応しようとします。また、
Ｃさんは、困ったことに陥らないように、必要となる可能性の小さい
ことまで手掛けて対応しようとします。
こうした要求への応え方は全て、当人の立場からすれば、今要求された
ことに対応しているのだ、ということになるでしょう。しかし、内容
には大きな差があります。要求に応えるための手間ひまも大きく違って
きます。
お客様からの注文を受けた時、注文の数量だけを作るのがＡさんの
やり方です。次の追加注文が入った時には大慌てで作らなければなら
ないことになるでしょう。
追加注文を見越して最初の注文があった時に、その分まで作ってしまう
のがＢさんのやり方です。大慌てで追加を作ることにはなりませんが、
追加注文がなかったら売れない不良在庫を抱えることになるでしょう。
会議での説明資料の作成を上司から指示され、会議テーマから飛躍した
議論になるかもしれないと気を回して、テーマから外れた資料まで作成
するのがＣさんのやり方です。運よく議論がそちらの方へ飛躍すれば、
Ｃさんの作業は大ヒットということになりますが、そうならなかった
場合はＣさんは時間とエネルギーをムダに使ったことになるでしょう。
追加注文があれば、会議が飛躍すれば、３者とも「要求されている
こと」をしたと言うことができます。「要求されていることだけ」を
するという観点から見ますと、純粋な意味でこれに当てはまるのは
Ａさんのやり方だけです。
しかし、要求者をお客様という範囲を超えて、市場状勢までを考慮に
入れますと、的確な読みをすることによりＢさんのやり方も「要求
されていることだけ」をするという範疇に入るようになります。
Ｃさんのやり方でも、会議を取り巻く状況や業務関係者の状況まで
要求者として考えに入れ、的確な情報収集に基づくものであれば、
「要求されていることだけ」をするという範疇に入ってきます。
こうした見方をしますと、「要求されていることだけをする」という
姿勢は、決して「言われたことだけしかしない」という消極的な姿勢を
表現しているのではなく、もっと重要な意味を持っていると受け止める
ことができます。
「要求されたことだけをする」とは、更に「それ以下ではいけないし、
それ以上やってもいけない」という意味が込められていると読むことが
妥当な解釈と言えるでしょう。
多くの人に知られているトヨタ生産システムの要になる部分にも、
この考え方が生きているようです。仕掛かり在庫を極小化する、必要と
されるモノを必要な数量だけ必要とされる時に納入する、という行動の
原点はこの考え方の中に求められそうです。
自然の中の生き物の営みはまさにこのパターンにはまるものだそう
です。自然界の生物は自然環境の要求することだけに反応して行動して
いるのだそうです。だから自然界には無駄がなく美しい調和を保って
いるのだそうです。
人間も元々は自然界の生き物です。その人間が作った社会やそれを構成
する組織や個人も、根源的なところで生き物の存在と行動の法則を
外れることはできないでしょう。
トヨタ生産システムを生み出したトヨタが今最強の企業だと評価される
ことは、人為的・人工的と受け止められがちな企業経営にも、生き物の
存在と行動の法則が及んでいると言えるような気がします。
「要求されていることだけをする」という言葉の意味を自分の、
そして自社の活動の中で捉え直し、より力強く創造的な活動を生み
出していくことの大切さを強く感じています。
物事の裏返しの面を見る
セブン−イレブンの生みの親であり育ての親でもある鈴木敏文会長が
次のようなお話をされています。
「お客様は美味しいものを出さないと買ってくれません。しかし、
美味しいものにはもう一つ裏返しの意味があって、それは、”飽きる”
ということです。美味しければ美味しいほどそれと同じくらい飽きる。
私は社員を前にして、よくこんなことを話します。君たちは、贅沢な
とか羨ましいとか思うかもしれないが、週に３、４日続けて料亭に行か
なければならない時、いいのは最初の１日だけで、あとはお茶漬けか
ラーメンの方がよくなる。
どんなにうまいものでも、続けて食べたら飽きていやになる。我々の
商品も同じです。お客様のニーズに応えるには、本当に美味しくなけ
ればならない。それは同時に、”お客様が飽きる商品”を作っている
ことになる。
飽きられないものを作るのが商売のように思われがちですが、それは
本当のようなウソで、我々の商売は、お客様が飽きる商品を毎日毎日、
これでもか、これでもかと供給し続けなければならないという不合理な
ことを行うことにあるのです。」
「ＡＢＣ分析で、ある弁当がＡランクになったとします。そこで、
セブン−イレブンの店で、その弁当を常に置いておくとどうなるで
しょうか。
たまにしか来店しないお客様は、一度食べて美味しいと思った商品が、
次の時も店頭に並んでいるのを見て、またあったから買っていこうと
思うかもしれない。
しかし、セブン−イレブンの顧客の来店頻度を見ると、週２〜３回が
３１％を占め、週４〜５回と毎日来店を含めると、週２回以上の
お客様が６５％にもなる。
そうした来店頻度の高いお客様にとっては、ＡＢＣ分析でＡランクの
商品はそれだけ飽きやすいということです。ＡＢＣ分析は昨日までの
データであって、明日を読むことはできないのです。」
全ての物事には、見かけの面とともに裏返しの面があり、我々が
物事の表面にとらわれている時に、鈴木会長は裏面の意味も同時に読み
取り、裏面がもたらすであろう事態を先読みして、何をすべきかを
考えておられるようです。こうした陰陽両面思考が鈴木流発想の特異な
視点を生み出しているのでしょう。
私たちは美味しいもの、性能の良いものに対して全幅の信頼を置いて
しまいがちです。美味しいもの、性能のよいものが売れなくなると、
何故だろうと考え込んでしまいます。
その結果、もっと美味しいものを、もっと性能のよいものを、という
方向に走り、停滞の泥沼にはまったり、失敗したりすることが多いよう
です。お客様の受け止め方を察知できなかったり、読めなかったりする
ことがその原因だろうと思われます。
鈴木流の両面思考は、私たちが身の回りに張り巡らしやすい思考の壁を
取り除くための有力な手段の一つになると思います。
時間を予約する
仕事のできる人は時間の使い方が上手だ、とよく言われます。
また、仕事上手は段取り上手とも言われます。どうやら、仕事ができる
人とは計画的に行動する計画上手な人、ということになりそうです。
新規の仕事に取りかかる時、新しい月や週に入る時、１日の始まりの
時、殆どの人が業務推進計画、月間計画、週間計画、一日の活動計画を
作っていますが、その内容はまちまちのようです。
実施項目をリストアップしたもの、リストアップした項目ごとに実行
期間に線引きして工程表風にまとめたもの、カレンダー状に作った枠の
中に当日の実施項目を書き込んだもの、一日を幾つかに分割して各分割
枠に一項目を割り当てたもの、等々です。
業務の内容や計画期間の長さによって最適の計画フォームは違って
きますから、どれが良くてどれが悪いかは一概には断定できませんが、
実行可能な計画作りを考えるならば、時間を予約するという考え方から
外れる訳にはいかないでしょう。
時間を予約する、即ち時間予約とは、航空便の座席やホテルの部屋を
予約するのと同じ考え方で、何月何日の何時から何時までの何時間は
何の仕事をすると明示することです。
航空便やホテルの予約では、ダブルブッキングは全体に許されません。
仕事の実行においても本当は同じことが言えるはずです。人間は一時に
複数の作業をこなすことはできないからです。
しかし、仕事の実行計画を作るに当っては、これが結構おろそかに
されているようです。期限は示されているが何時実行するかが明確で
ない、一日の中にあるいは一週間の中に実施項目が数多く挙げられて
いるが何時実行するかが明確でない、といったことが多いのです。
こうした計画のもとでは、その仕事が本当に計画通りに完了するのか
どうか、第三者には判りません。いや、当人にも判っていないことも
多いのです。実行してみて、全部はできなかったということも少なく
ありません。
こうしたことの理由や原因は時間予約の不備にあります。時間予約を
していないから完了の可能性が読めないのです。時間予約をしないから
時間のダブルブッキングが発生し、できない作業が発生するのです。
仕事のできる人、時間の使い方が上手な人、段取り上手と言われる人、
こういう人たちは時間予約の考え方が身に付いている人たちだと言う
ことができます。
時間予約を実行するには、作業に必要な時間が或程度の精度をもって
読めるレベルまで業務分解をすることが欠かせません。業務分解の結果
挙がってきた作業項目の一つ一つに所要時間を見積り、これに基づいて
何月何日の何時から何時まで何の作業をするのかを予約するのです。
こうすることによって、要求されている期限までに完了させるための
方法や手段が見えてくるようになり、計画の実現性は高まるのです。
６〜７年前のことですが、或企業でISO9001の認証取得を目指して
目標達成運動のお手伝いをしたことがあります。その活動の主体である
各部門のチームメンバーたちは、審査機関の要求する作業や文書作成の
膨大さにうんざりしている状態でした。
この状態が持続すれば、審査当日までに必要な作業を完了することが
できないであろうことは容易に読み取ることができました。活動の推進
管理担当のマネジャーとの間で議論を交わし、この状態から脱却する
ための方法を探りました。
時間予約を徹底しようというのが結論でした。何度も繰り返して業務
分解と時間予約の有効性を説いてまわり、その実行指導を行いました。
当初、チームメンバーたちは、仕方がないという雰囲気でこれを実行
していました。
ところが、業務分解と時間予約による計画が明確になってくるに従い、
メンバーたちの意欲が高まってきたのです。時間予約の徹底により不足
している人員や時間の問題が明確になり、明示された問題に対しては
マネジャーたちが解決策を一所懸命検討することができたためです。
こうして自信を得たチームメンバーたちはこの難題に取組み、見事に
予定された期限までに認証取得を勝ち取ったのです。事後に数人の
メンバーとマネジャーに感想を聞かせてもらいましたが、その全員が
「時間予約」の威力を痛感したことを第一に上げていました。
「時間予約」とか「業務分解」といったことは目立たない地味な
行動ですが、極めて大きな力を発揮します。日々の努力を通して、
こうした風土と体質を組織に定着させることに、辛抱強く取組むことが
勝てる組織を作ることにつながってくるでしょう。
ＣＲＭの基本コンセプトを考える
Customer Relationship Management の各単語の頭文字をとって
ＣＲＭという訳です。日本語にすると、顧客関係性重視の経営とでも
呼べばよいのでしょうか。
ＣＲＭとは、顧客との関係を長期的に維持しながら、顧客のロイヤル
ティを高めて、利益の拡大に結び付けるという経営手法のことであると
一般的に定義されています。
こうした考え方の下に多くの企業が、顧客の属性や購買履歴、接触履歴
などを一元管理する顧客情報システムやコールセンターシステムの
拡充を図り、顧客情報に基づいて顧客の次の行動を先読みして、商品や
サービスの開発に役立てようとしてきました。
しかし、システムを導入してＣＲＭに取組む企業の多くは、思った
ほどの効果を上げることができない状態にあるようです。システムの
高機能化により、顧客情報は集めやすくなりましたが、システムさえ
あれば成果は出るという訳にはいかなかったのです。
次のようなことを考えてみましょう。ある商品系列の製造販売をして
いる企業が、収益性分析をしてみました。Ａ〜Ｅまでの５分類で分析
した結果、Ｃ商品では利益が出ていないことが判明しました。
そこで同社はＣ商品から撤退し、他の４商品に経営資源を集中する
ことを検討することにしました。こうした課題の立て方に誤りはないと
思います。
しかし、ＣＲＭの基本コンセプトから考えますと、充分ではないと
言えます。システムを導入してＣＲＭに取組んでいる企業でもこんな
ことが当り前のように行われているのが現状のようです。
Ｃ商品は多種多様な顧客に買って頂きました。ある顧客からは利益を
頂きました。しかし、別の顧客に対しては損をして販売していました。
全ての顧客に対するＣ商品の販売成績を合計すると赤字だったという
ことです。
ＣＲＭの基本コンセプトは、顧客との関係性にあるはずです。顧客
情報を自社の都合に合わせて操作し、自社の都合のようように顧客を
操ろうというものではないはずです。
上記のようなケースでは、Ｃ商品の販売業績を顧客あるいは顧客群別に
分析するのが、ＣＲＭの基本に忠実なやり方であろうと思われます。
利益を頂いた顧客との間には良好な関係性ができていたのです。損を
して販売した顧客との間には良好な関係性を作れなかったのです。
こうした考え方に基づき、顧客あるいは顧客群ごとに自社との関係性を
詳細に分析することによって、関係性の良好な顧客あるいは顧客群を
増やしていくことによる業績改善の道を探ることも検討事項として
必要だったのです。Ｃ商品を存続させるか、そこから撤退するかの
判断は、ここまで検討してから行うべきでしょう。
ＣＲＭの基本コンセプトは「顧客との関係性の質が、売上高はもと
より利益や収益力の質にも結び付く」ということだと思います。こう
した考え方から見えてくることは、１人１人の社員と組織の思考と
行動の中にＣＲＭの基本精神を埋め込むことが、情報システムの導入
よりも大切だということです。
ＣＲＭという省略表現は誤解を呼んでいるようです。日本語で「顧客
関係性重視の経営」と言ったほうが、ＣＲＭの基本精神を失わずに
済みそうです。
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