| 月刊：考研レビュー既刊分─２００３年１２月 |
| ２００３年１２月号 ４週：事業環境が要求する営業活動をしよう |
| ３週：どんな組織、どんなチームを作るか |
| ２週：顧客は誰、成功をもたらすものは何 |
| １週：方針の制約 |
| 無料相談コーナー |
事業環境が要求する営業活動をしよう
営業部隊のやるべきことが、社会変化とともに変ってきています。
この変化の流れから現在の状態を読み取りますと、営業活動の重要な
要素として次のようなことが列挙されます。
・販売活動の上位にある情報活動（収集、分析、提供）
・買い手の利益や評価向上、あるいは希望実現に役立つサービス活動
およびソリューション活動
・情報活動、サービス活動、ソリューション活動を効果的に行う方法や
手段の探索・研究活動
もう随分昔の話になりますが、高度成長の時代には、営業マンは
市場を歩き回れば案件に巡り会うことができました。営業マンはこう
して見付けた案件のあるところへ足を運んでいればよかったのです。
需要が供給を上回っている時代でしたから、必ず何かの受注にありつく
ことができました。今の事業環境の下では、このやり方では業績が
上がりません。
案件のあるところは少ない上に、少ない案件に多くの競争者が群がり
ます。激しい競争の下で価格は引き下げられ、受注しても利益が出ない
ケースが多くなっています。
今の事業環境の下での営業マンの仕事は、案件のあるところへ足を
運ぶのではなく、足を運ぶべきところを割り出してそこへ足を運び、
案件を引き出すことなのです。
足を運ぶべき先を割り出すためには、市場や業界の情報、顧客の情報が
必要です。有効情報を得るためには、市場や業界の変化していく方向に
関心を持ち、顧客の将来の事業戦略に関心を持って、常に勉強している
ことが大切です。戦略的思考と判断が重視される場面です。
足を運んだ先で案件を引き出すためには、情報提供や顧客の悩みに
対する相談等のサービス活動が必要です。また、顧客が投げかけてきた
課題に素早く対応し、自社の能力を活かした解決策を提案する等の
ソリューション活動も必要です。
顧客の事業展開に役立つ、他社にはできないサービス、他社にはでき
ないソリューションを提供できれば、顧客にとって重要なパートナーに
なることができます。そうなれば泥沼の価格競争とは別の世界が開けて
くることになります。
以上のような営業活動は容易ではありません。勉強も必要ですし、顧客
とのコミュニケーションパイプ作りも必要です。この側面から見ますと
旧来の営業活動スタイルの全てを捨て去ることはないと言えます。
このような営業活動を効果的に、効率的に進めていくためには、情報
活動、サービス活動、ソリューション活動を有効に進めるための手段や
方法を色々な側面から探索・研究し、実行できる形にまとめ、組織的に
実践していく活動が要求されます。
そして、このような探索・研究活動を実践する上で重要な意味を持って
いるのが、営業活動プロセスの科学的な把握なのです。
事業環境が要求する営業部隊の役割、ならびに営業活動の在り方に
ついての基本的なこととは、こういったことでしょう。こうしたことを
自社の市場、顧客、営業活動に当てはめて考えみて、自社にとって成功
する営業の在り方とは具体的にどのようなものか、先ずはイメージを
描いてみては如何でしょうか。
どんな組織、どんなチームを作るか
自分の会社はどんな組織だろうか。自分の統括する部門はどんな組織
だろうか。自分の預かるセクションはどんなチームだろうか。こうした
ことを深く考えてみたことがあるでしょうか。
自分はワンマン社長だ、でも仕方がない。部下が思い通りに動いてくれ
ないので、結局は自分自身が手を下すことになる。日々部下を怒鳴り
散らしながら仕事を進めている。といったことに思い当る経営者や
マネジャーは結構多いのではないでしょうか。
実は、こういった経営者やマネジャーの行動に、組織やチームがどんな
特性を持っているのかが現れているのです。別の言い方で、組織や
チームの特性が経営者やマネジャーの行動スタイルを作り出していると
いうこともできます。
少々大雑把になりますが、組織やチームの特性は次の３つに分類する
ことができそうです。
１．笛吹けど踊らず型
リーダーの意向を理解できず、いくら号令をかけてもその方向に
動かない
２．権威による牽引型
職制などの権威筋の力に引張られて動く
３．理念／方針による駆動型
リーダーの掲げる考え方や方針を理解し、それを行動規範として
自立的に動く
組織としての成長過程は、１．２．３の順になります。１．の段階で
必要なことは、社員やメンバーに対する基礎教育です。リーダーの言う
ことが解らないのですから、先ずはそれを解るようにしてあげなければ
何も始まりません。
基礎教育とは、商品やビジネスの基礎知識といったことだけではなく、
仕事の意義、人生の意義、目標を達成することの意義といったことや、
仕事の仕方、仕事における時間の使い方なども含みます。
更に、基礎知識を伝授するだけではなく、これを実際の仕事の場でどの
ように使うか、どのように判断するか、どのように人とコミュニケー
ションするかを実践訓練します。
こうしたことがある程度できるようになれば、組織やチームは２．の
段階になるでしょう。この段階では、組織やチームの動きの良し悪しは
リーダー次第となります。
リーダーが的確な指示を出し、業務の進行過程で的確な指導をすれば、
組織やチームは好ましい動きをします。リーダーが頼りないようですと
組織やチームは動かなかったり、的外れな動きをします。
この段階にある組織やチームを効果的に動かすために不可欠な要素は、
リーダーの業務能力です。この能力には、メンバーが権威を感じて
くれるレベルが要求されます。
それに加えて更に重要なのは、この組織やチームを３．の段階まで引き
上げるためのリーダー能力です。いつまでも２．の段階に留まっている
組織やチームでは、いくらリーダーの業務能力が高くても、生産性が
高く意欲に満ちた元気な会社にはなれないからです。
この組織やチームを３．段階に高めるために必要なことは、次の
ようなことを軸にメンバーを実践教育することです。
１．自社の基本理念と価値観を解りやすい言葉で明示すること
２．顧客にとっての自社の存在意義、即ち顧客が自社の何に評価を
くれているのかを繰り返し伝え、繰り返し考えさせること
３．自社が顧客を獲得し、維持している行動の基盤をきちんと理解し、
日常的に意識してもらえるようにすること
４．自社が利益を生み出している仕組みやプロセスをきちんと理解し、
日常的に意識してもらえるようにすること
５．以上の４項目を業務上の意思決定、会議での議論、行動計画の立案
などの場で意識的に引用し、これを行動規範や判断基準として常に
引き出せるように習慣付けること
このような努力を経て、組織は３．の段階、即ち「理念／方針による
駆動型」に成長していくことになります。この段階に至りますと、
組織やチームが自立的に動く領域が大きくなりますので、経営者や
マネジャーの本来の仕事、即ち、組織やチームの使命と方針を明示し、
進むべき方向を示すことに重心を置くことができるようになります。
こうした組織の成長の追究は、永遠に続く道に踏み出すことになるの
かもしれません。しかし、この面での経営者やマネジャーの努力は必ず
組織風土や組織体質に好影響を与え、生産性の高い意欲に満ちた組織に
近づくことに繋がると確信しています。
顧客は誰、成功をもたらすものは何
まずある機械メーカーＡ社でのお話を紹介します。Ａ社はある種の
機械の駆動装置／制御装置を得意としています。この技術を活かして
新分野の機種の駆動／制御装置を開発しました。
新分野の機種を新規事業として位置付け、その完成品を自社ブランドで
販売する戦略を採り、マーケティング／販売活動を展開しました。新規
事業として社内でも期待されていましたので、かなりの経営資源を投入
する展開となりました。
Ａ社の技術力が高い評価を受けていたこともあり、事業の立ち上がりは
順調でした。しかし、売上高がある程度に達すると、伸びが止まって
しまったのです。
原因を調査してみますと、Ａ社の完成品は技術的、性能的には市場での
評価が高いのですがやや高価なため、買い手の多くは性能が少し低く
ても我慢して、安価な他社製品を買う傾向にあることが判りました。
このままの売上高では、当初予定していた事業規模とは余りに差があり
過ぎます。この状況を打開するために色々な施策が検討されました。
その結果、採用されたのは「心臓部の駆動／制御装置を他社製品にも
供給する」という戦略でした。
完成品のこれ以外の部分は、技術的にもコスト上も自社には何の強みも
ない、という判断からの結論でした。Ａ社は早速、新戦略に沿って販売
活動を展開しました。結果は上々で、売上高は前年度対比で倍増を達成
することになりました。
もう一つ別にＢ社のお話を紹介します。Ｂ社は、主契約者が納入する
大規模設備の一部の設備を納入する代理店兼工事店です。当初Ｂ社は
設備の販売と据付け試運転工事の請負いをしていました。
Ｂ社の経営方針として社員全員に常に徹底していることは「顧客のため
に何ができるかを考えて行動しよう」ということです。こうしたことは
仕事の面にも現れるもので、Ｂ社は丁寧な仕事をする、痒いところに
手の届くような仕事をする、との高い評価を受けるようになりました。
こうした状況の下で最終顧客から、設備のメンテナンスもＢ社でやって
くれないか、との話が持ち込まれました。従来、設備のメンテナンスは
主契約者の関係会社が行っていたのです。
またＢ社も、今までメンテナンスの仕事を請負ったことはありません
でしたので当初は控えていましたが、度重なる最終顧客の要望に応えて
メンテナンスを請負うことにしました。
最終顧客、主契約者、Ｂ社の間での話し合いの末、それ以後の契約に
関してはＢ社はメンテナンス契約を含めて注文を受けるという形ができ
あがったのです。そして今、メンテナンスの仕事はＢ社の業績を安定
させることに大きく貢献しています。
この二つのお話の示唆するところは何でしょうか。一つは「本当の
顧客は誰か」ということです。
Ａ社にとっての本当の顧客は最終ユーザーではなく、同業の完成品
メーカーだったのです。Ａ社が開発した駆動／制御装置の工業所有権が
確立していたので、こうしたことが可能になったと言えます。
Ｂ社にとっての本当の顧客は発注元の主契約者ではなく、最終顧客で
あったと言うことができます。最終顧客の意向によりＢ社は事業の
領域を広げ、業績を伸ばし安定させることができました。
このお話の示唆するもう一つの側面は「本当の顧客が評価してくれる
自社の売り物は何か」ということです。
Ａ社の売り物は製品としての完成品ではなく、完成品をより高度に機能
させる駆動／制御装置でした。角度を変えて見ますと、Ａ社に成功を
もたらすのは、完成品としてのシステム販売ではなく、得意な領域に
特化した心臓部のデバイス販売で本当の顧客のニーズに応えること
だったと言えます。
一方、Ｂ社の売り物は製品の納入、工事、メンテナンスという一連の
プロセスをセットにしたシステム販売だったと言えます。こうした
システム販売が本当の顧客のニーズに応えることになり、業績の安定を
もたらしたのです。
「本当の顧客は誰か」「本当の顧客が評価してくれる自社の売り物は
何か」「自社に成功をもたらすのは、得意領域への特化か、それとも
周辺業務をも包含するシステム販売か」といったことに考えを巡らして
みますと、何か新しい自社事業の突破口が見えてくるかもしれません。
方針の制約
「ザ・ゴール」という本がベストセラーになったために、多くの人の
知るところとなった理論があります。エリヤフ・ゴールドラット博士の
「制約条件の理論（ＴＯＣ）」です。
「ザ・ゴール」では工場の生産管理を対象に、ＴＯＣを理解するための
物語が展開されています。そして「ザ・ゴール２」は、ＴＯＣ活用の
思考プロセスを説明する経営改革物語となっています。
ＴＯＣは生産管理の理論だという、「ザ・ゴール」の読者の誤解を払拭
するために書かれたのが「ザ・ゴール２」だとも言われています。
ＴＯＣは、生産管理だけではなく企業経営の全般を、製造業だけでは
なく流通業、サービス業、そして行政機関や非営利団体にまで応用
可能な理論だと言えるようです。
理論の具体的内容については前記の本をお読み頂くとして、ここでは
経営改革や生産性向上の阻害要因となる制約条件を取り上げ、これに
光を当ててみようと思います。
制約条件はその特性から３つに分類されます。物理的な制約、方針の
制約、そして市場の制約です。企業経営はこの３つの制約が支配する
環境の下で進められているのです。
物理的な制約とは、生産設備や業務処理プロセスなどに、純粋に能力が
不足している状態のことを言います。
方針の制約とは、企業の方針や経営管理の仕組みが業績の向上を阻害
している状態のことを言います。
市場の制約とは、市場の需要不足が業績の向上の阻害要因となっている
状態のことを言います。
この３つの制約はそれぞれが単独に存在するものではなく、お互いに
関係しあっているものです。特に、方針の制約は他の２つの制約の
背景となっている場合が多いと言えます。
業績の阻害要因の追究過程では、製造装置の生産能力不足や営業
担当者の人数不足といった物理的な制約や、市場の需要不足といった
市場の制約によって問題が引き起こされていると、表面的に捉えられ
がちです。
ところが、ＴＯＣを経営改革手法として活用してきた人たちが
これまでに経験してきたことは、問題の９５％は方針の制約が引き
起こしている、ということでした。
即ち、無意識に暗黙の諒解の下に社員や組織の行動を規制している
評価指標、行動ルールなどがそれに当ります。例を挙げますと、
・どの工程でも稼働率を最高にすることを目指す
・どの工程でも在庫削減を達成する
・値付けには固定費消却を必ず反映させる
というようなことです。
例に挙げましたようなことは、あらゆるケースに絶対的に有効である
訳ではありません。その他諸々の条件が揃った時に有効であり、その
ような条件が揃っていない時には阻害要因となることも多いのです。
方針の制約が阻害要因となっていたケースの具体例として、某電子
部品メーカーでのお話を以下に紹介します。
同社では顧客の特定製品向けのカスタム部品を設計・開発し、受注
生産を行っています。製造工程は多段階に構成され、部品や資材が工程
間を複雑に往来しています。
そういう状況から「生産リードタイムが長い」「需要の変化への対応が
緩慢である」「仕掛かり在庫が多い」といった問題が浮かび上がって
おり、問題解決には困難を来していました。
同社はこの問題を解決するためにＴＯＣを活用することにしました。
色々な取組を重ねて一つ一つ解決を図り、製造リードタイムの短縮、
仕掛かり在庫の削減、工場スループットの増大、といった大きな成果を
獲得することができました。
同社は従来から「作り過ぎの無駄」を戒めていました。各工程に投入
される材料や部品は受注量に対応して無駄のないように調達されて
いました。これは暗黙の方針として誰もが疑ってもみませんでした。
ところが、この業務改革活動の過程でこの方針に疑問が生じたのです。
生産工程の状況を詳細に調査して判明したことは、かなり多くの工程で
仕損が発生していることでした。
仕損が発生しますと、ギリギリの量で調達された部品や材料では不足が
生じます。不足分は大慌てで手配されます。急ぐ訳ですから特急納入の
要求が出されます。
何れにしても、仕損の発生により材料や部品を割増し単価で買う必要が
生じ、追加の材料と部品待ちの分だけ生産日程が遅れます。こうした
原価増大要因や時間ロスが恒常的に発生していたのです。
この状況を克服するために二つの施策が考えられます。一つは仕損の
原因を追究して再発防止策を講じることです。もう一つは仕損の状況を
適切に把握し、それに見合った調達を行って原価増大要因と時間ロスを
低減することです。
同社は「作り過ぎの無駄」に対する考え方と方針を変更し、部品や
材料の調達基準を改訂しました。同時に仕損削減活動も並行して
継続的に行うこととし、その成果に応じて調達基準を改訂していく
方針を打ち出しました。
この他にも、方針の制約を克服するという視点から、色々な施策が打ち
出されました。前述のような成果はこのような施策の総合効果として
生まれたものです。
私たちの身の回りには、明示された方針の他にも暗黙の諒解の下に
機能している方針もあります。これらの方針の中に、方針の制約と
なっているものが幾つかあるのではないでしょうか。
適切な時期に、適切なインターバルで、方針の制約という視点から
業務ルールや判断基準の見直しを行う必要がありそうです。
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