経営改善で会社を元気に 現象考学研究所

月刊:考研レビュー既刊分─2004年4月

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2004年 4月号 4週:問題解決都合で思考する
          3週:着手と期間の管理で目標達成
          2週:努力の中にこそある安心の境地
          1週:業務改革/改善を考える切り口
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今週の一言(2004年4月号4週)

問題解決都合で思考する

 何やら訳の解り難い言葉を引張り出すことになってしまいましたが、
このことは会社を元気にすることを追究する上で欠かせません。   
そこで今回はこのテーマでお話をしてみようと思います。      

 読者の皆さんの会社では何か問題が発生した時に、経営者、管理者、
そして一般社員の方々は何を考え、どのように行動するでしょうか。 
まずは対策会議が開かれたとしましょう。             

対策会議が開かれるということは、一部門内で解決できる問題ではない
ということです。会議では、関係部門から選ばれて出席した人たちの 
報告、質議応答、討論議論が行われ、対策行動が決定されます。   

こうした会議で各部門の出席者たちはどのような思考をし、どのような
発言をするかを、過去の事例や経験に基づいて想像してみますと、次の
ようになりそうです。                      

・うちの部署の仕事が増えるようなことになると困るな       
・うちの部署にお鉢が回ってこないように、できるだけ黙っていよう 
・うちではなく、あそこの部署でやってもらうように、こういう案を 
 提案してみよう                        

・これはうちの部署でやるしかないが、うちだけが責任を被るのは  
 まずいから、あそこの部署も巻き込むことにしよう        
・うちの部署でやるのが一番よさそうだが、それを言ってしまうと後で
 上司から叱責されるだろうな                  

・あの部分に関しては、今我が部署で検討中のあの手段を使えばうまく
 解決できそうだが、これは未だオープンにしてはいけないな    
・あの部署が中心になってやるのが一番良いと思うが、それを言うと 
 しっぺ返しで何を要求されるか分らないので黙っていよう     

 これをご覧になってどのように受け止められるでしょうか。皆様の 
会社でもこのような思考のもとに行動する人たちが結構いるのではない
でしょうか。こうしたことは機能分化した組織においては頻繁に起って
いると言えるようです。                     

ここに挙げたものの他に前向きなものもありますが、ここでは敢えて 
腰が引けているものばかりを挙げてみました。これらの思考や行為の 
共通点は「部門の都合」が基盤になっているということです。    

このような思考をする人たちにとっては、問題の解決に向う動きよりも
自部門に好都合な動きのほうが望ましく、価値があるのです。民間での
大企業病とか、官界での「国益より省益」といった現象はこのような 
人たちの思考から生まれていると言えるでしょう。         

 こうした部門都合で思考することが、問題解決を遅らせたり適切性を
欠いた行動の原因になったりすることは、上の例からも充分に理解でき
ますが、こうしたことは単に問題解決だけに起る訳ではありません。 

開発の推進、業務改革、システム構築、組織の簡素化、等々に取り組む
際にも、こうしたことが浮かび上がってきます。部門都合で思考する 
ことは、物事を適切に進めることを阻害することが多いのです。   

 この表題の言葉を単純に解釈しますと、「問題を解決するために最も
都合の良い方法を考え、それに従って行動しましょう」ということに 
なります。                           

この言葉の解釈だけを聞かされますと、殆どの方はそんなことは当り前
だと思われるでしょう。しかしながら、頭の中で考えれば誰もが当り前
と受け止めることでも、実際の行動となって現れないのです。    

その根本原因は、機能分化した組織にこびり着いてしまった「部門都合
で思考する」ことにあります。当り前と思われることを当り前に実行 
するには、こうした阻害要因を解消しなければなりません。活性化して
元気な会社では、こうした阻害要因の影が極めて薄いと言えます。  

 会社を元気にするための重要な要素の一つは「部門都合思考を薄め、
問題解決都合思考が勝る」ような組織風土を作ることだと言うことが 
できるでしょう。その方法論は世間で色々と工夫されているようです。

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今週の一言(2004年4月号3週)

着手と期間の管理で目標達成

 自分の仕事の計画を立案する時、大多数の人が期限を設定します。 
「何時までに完了する」という意志表示です。複雑な仕事の場合には 
業務分解により多くの作業がリストアップされますが、これらの作業に
ついても期限を設定することが一般的のようです。         

また、部下に仕事を指示する時、他者や他部門に仕事を依頼する時等も
期限を設定するのが常道です。期限を設定して自分に言い含めたり、 
相手と約束することによって、その仕事が確実に処理されるように  
しようという訳です。                      

一つ一つの作業ごとに期限が設定してありますので、それぞれの期限が
来るたびに作業の成否を確認することができます。こうした確認を積み
重ねることが仕事の進捗を管理することになります。        

 このような管理をしていても仕事が遅れることが多々あります。何故
でしょうか。その理由は色々と挙げることができます。複数の仕事を 
抱えているので時間配分がままならない、緊急の仕事が飛び込んできて
その仕事が後回しになった、思っていたよりボリュームの大きい仕事 
だった、ギリギリになるまで着手せずに放置していた、等々。    

こうした理由による仕事の遅れを経験した人は多いと思います。この 
ようなことを避けるのが困難な時代環境と人間の一般的特性が、その 
原因になっているからです。                   

複数の仕事を抱えていたり、緊急の仕事が飛び込んできたりすることは
今の時代のビジネスマンにとって当り前のことです。一般的に仕事に 
対してやる気の高い人ほど、所要時間を短く考えてしまう傾向にあり 
ます。余裕をもって期限が設定されている場合、期限が迫って来るまで
着手しないという一般的傾向があります。             

期限のみを設定し、これによって仕事を管理するといった考え方では、
こうした遅れを減らすことに有効に対処することができないのです。 

 上記のような理由による遅れ発生の削減策として、次の4項目が有効
であろうと思われます。                     

1.自分の仕事や作業の所要時間を適切に見積もる能力をつける   
2.仕事や作業の所要時間を把握した上で、着手時点および仕事や作業
  への従事期間(時間ではない)を明確に打ち出す        
3.従事期間には余裕期間を含めずに所要時間の正味の見積もり値の 
  配分に基づいた期間を提示する                
4.余裕期間は、仕事を指示或いは依頼する側が受け取り期限を内々に
  設定する際に見込む                     

この4つがきちんとできるようであれば、仕事が大幅に遅れることは 
無くなります。緊急業務が飛び込んできても、これを折り込んで仕事や
作業の着手時点や従事期間を再計画すればよいのです。       

そして再計画の結果を関係者と摺り合わせるのです。これによって  
関係者は事前に仕事の完成予測時点の変更を知ることができます。  
変更内容が、受け取り側が内々に見込んだ余裕期間で吸収できるのでし
たら、全体的な遅れは発生しません。               

 このような考え方で作業計画を作り、作業の進捗を管理することに 
しますと、理由もなく着手が遅れることが無くなります。また、従事 
期間が明示されていますので、当事者はその期間内に完了しようとする
意識も生まれます。                       

遅れの吸収は依頼者側が内々に見込むことにより、避けられない理由に
よる遅れに対するバッファ持つことができます。          

1人で仕事をする場合でも、作業をする自分と作業の成果を受け取る 
自分とを分けて考えれば、全く同じことが成り立ちます。      

 このようなことが、時代環境と人間の一般的特性に起因する遅れを 
緩和することに有効に働くのです。期限だけを設定してあとは放任、 
といったやり方を改めようではありませんか。           

目標を達成するためには、着手時点と従事期間を明確にし、それに  
基づいた計画を作り、着手と期間を管理することが有効なのです。  

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今週の一言(2004年4月号2週)

努力の中にこそある安心の境地

 世の中は常に変化しています。新しい商品が次から次へと現れます。
競争相手も目まぐるしく変ります。お客様の好みもどんどん変化して 
いきます。苦労して作り上げたものでも、何もしなければ世の中に受け
入れられなくなってしまいます。                 

そんな状況の中で事業を営んでいますと、我が社は果たしてうまく  
やっていけるのだろうか、といった不安や心配に苛まれることは日常の
ことになっています。                      

心安らかに事業に取り組みたい、心配や不安を拭い去って思いっきり 
仕事をしてみたい、といったことは誰しも一度は頭に浮かべることだと
思います。でも世の中はそうはさせてくれないのです。       

 心配もなく悩みもなしでうまくいくことがあるのでしたら、それに 
こしたことはありません。しかし、そういった境地を求めた人たちの 
大多数は失敗者の列に加わっていると言えます。          

成功者の大多数は、それぞれの時代の中にあって困難な状況に直面し、
心配したり悩んだりしながらその原因を克服するために戦い、自分の 
道を切り開く努力を重ねてきたのです。              

事業の成功のために努力が必要なことは誰でも解っています。ところが
多くの人たちは、心配や不安のない境地の中で努力するのが一番よいと
思いがちです。問題はそこにあると言えるようです。        

何の心配も悩みもない状態にあっては、人間は努力して進歩しようとは
思わないのです。そんな状態の中で事業経営を進めていれば、経営は 
筋金入りとは言い難いものになってしまいます。          

 心配や悩みや不安を引き起こす原因として最大のものは変化です。 
上記のような受け止め方をしますと、変化の中にあってこそ人間は  
努力して生きる境地を見い出し、進歩するのだということになります。

どんな変化があろうと、どんな世の中になろうと人間は努力して考え、
行動し、生きる境地を見い出して自分の道を切り開いていくものだと 
言うことができるようです。                   

そして、こうした努力の中にあってこそ人間は安心の境地を獲得する 
ことができるのではないでしょうか。心安らかに仕事をするためには、
自らを変化の中に置いて努力をすることが必要なようです。     

 松下幸之助翁の「商売心得帖」の1つの章「絶対安心の境地」の中で
こうした努力の大切さと効用が語られています。          

天才物理学者アインシュタインの次の言葉「成果が目的ではなく、それ
自体が目的であること。人は成果の奴隷に堕してはならない」の中にも
努力のプロセスこそが大切であることを読み取ることができます。  

 安心して仕事をしようと思うのであれば、私たちは自らの生きる道を
切り開く努力の対象を求めて、喜び勇んで変化の中に身を投じることが
必要なのだと思います。                     

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今週の一言(2004年4月号1週)

業務改革/改善を考える切り口

 業務改革/改善の目的は生産性の向上です。コストダウンもリード 
タイムの短縮も、経費の削減も売上高の増加も、生産性向上によって 
もたらされます。                        

品質の向上でさえ生産性向上の賜物と言えるのが今の時代です。現代に
おいては、生産性を上げることによって、品質を向上させる取り組みに
経営資源を割くことが可能になるのです。             

生産性向上につながらない施策は、業務改革/改善ではないと言っても
過言ではなさそうです。                     

 業務改革/改善をこうした視点から眺めてみますと、これを考える 
切り口として次のような項目が上がってくると思います。      

1.切れ目のない業務の流れを作ること              
   モノや情報が滞留すること、モノや情報が流れて来ないために 
   手待ち状態が発生すること、などは経営資源の無駄使いを発生 
   させています。これを極力小さくするには、切れ目のない業務の
   流れを作ることです。                   

2.必要なことだけを実行する業務の仕組みを作ること       
   仕事では、必要なことは全て行われなければならないと同時に、
   余計なことは一切行わないようにしなければなりません。   
   業務に洩れが生じたり、余計なことに時間を浪費するケースが 
   結構多いようです。                    

3.変化やバリエーションに対応できる業務の仕組みを作ること   
   顧客は多様なものです。複数の顧客に同じもので対応することが
   困難な時代になっています。こうしたことに容易に対応できる 
   ような業務の仕組みを工夫することが要求されています。   

4.情報の伝達や共有が、業務の実施と一体化されるようにすること 
   業務規定にある通りの本作業をすれば、それだけで情報が伝達 
   され共有されるという仕組みが最上です。本作業とは別に情報の
   伝達作業があるのは無駄と言えるのでしょう。トヨタで有名に 
   なったカンバン方式はこの優れた仕組みの一例だと言えます。 

5.個別業務単位の自立性と組織全体の統合性とを維持できる仕組みを
  作ること                          
   個別業務単位が自立することは生産性向上に大いに貢献します。
   しかし、組織全体の統合が取れていないと、統合作業が必要と 
   なって生産性を落とすことになります。この2つを維持する  
   ための工夫が重要視されています。基本理念、価値観、方針、 
   行動規範、判断基準などの重要性が浮かび上がってきます。  

6.業務要素間の関係性を向上させるような業務の仕組みを作ること 
   各業務要素間の関係性の悪さが生産性を阻害していることが  
   少なくありません。業務を進めることがそのまま関係性の向上を
   生み出すような仕組みを工夫する必要がありそうです。    

7.環境維持と安全確保を実現できる業務の仕組みを作ること    
   省エネルギーや省資源は生産性向上に結び付きます。安全は  
   生産性阻害要因を排除することにつながります。       

8.意欲と努力を引き出すことができる業務の仕組みを作ること   
   日々進歩しようとする意欲と、重い課題への取り組みを少しずつ
   でも前へ押し続けようとする行動を引き出し、これを維持できる
   仕組みを追究し続けることが大切です。           

9.人材を再生産し続けることができる業務の仕組みを作ること   
   組織を向上させ好ましい状態に維持する鍵は人材にあります。 
   業務を実行することがそのまま人材を育てることになる、   
   といった仕組みが最上です。時代の変遷の中で生産性向上を持続
   するポイントはここにあります。              

 こうした切り口で自社の業務体系を見直してみては如何でしょうか。
業務改革/改善の有効なポイントが発見できるかもしれません。   

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