| 月刊：考研レビュー既刊分─２００４年１２月 |
| ２００４年１２月号 ４週：ＩＴを情報発信に使ってこそ |
| ３週：続・利益の創出を考える切り口 |
| ２週：利益の創出を考える切り口 |
| １週：適切な仕組み作りと運営 |
| 無料相談コーナー |
ＩＴを情報発信に使ってこそ
社会のＩＴ化が着々と進んでいます。文字系、画像系、音声系の通信
手段が融合され、総合的なＩＴインフラが整備されつつあります。この
ような状況下でますます重要性を増してきているのが、ＩＴの使い方と
中身（コンテンツ）です。
最先端のＩＴ技術を採用し、最先端のシステムを導入したとしても、
それに載せるコンテンツや、そのシステムの使い方が貧弱な状態では、
ＩＴの真価を活かすことはできません。
ＩＴの使い方を大きく２分類してみますと、情報の受信収集および
情報の発信ということになります。ＩＴ化の初期の頃には、多くの
人々は情報収集に価値を感じていたようです。
ネットサーフィンなどという言葉がはやり、サイトを渡り歩いて多くの
情報に触れることに価値が認めらているようでした。そのようなＩＴの
活用を通じて多くの人々が有用情報を手に入れることができたのです。
多くの人々がそのような情報収集を行っていることを背景に、別の
人たちは多くの情報収集者に有用情報を提供し、これをビジネスに結び
付けようと努力していました。
情報を提供するとは情報を発信することです。こうして情報発信者が
増えていき、多様多種のサイト、メールマガジン、メーリングリスト
などが登場することになりました。
最近では、ウェブログという情報発信とコミュニケーションの新しい
便利な道具も出てきました。こうした状況から読めますことは、新たに
開発されているＩＴツールには情報発信者に便益を提供するものが多い
ということです。
こうした傾向は、情報発信の価値が広く認められ、情報発信の意志を
持ち行動を意図する人たちが増えてきたことを示しています。もともと
人間は、聞くことより話すことを好むと言われます。
筆者の狭い範囲内での経験でも、情報を発信してこそ質の高い情報が
得られると言えるようです。ネットコミュニティなども、情報を収集
する場というよりも、情報を発信する場と言った方が適切なようです。
このように、世の中は情報発信を意図する者を応援する方向に動いて
います。そして適切かつ充実した情報発信が成功をもたらす基盤が整い
つつあると言えるようです。
成功しているウェブサイトをよく調べてみますと、発信情報の内容を、
自分が思い描く訪問者にとって魅力的なものに充実させることに力を
注いでいます。例えば次のような事項を徹底して追究しています。
・自社サイトをどういう人たちに訪問してもらいたいのか
・自社サイトをどのようなキーワードで訪問者予備軍に検索して
欲しいのか
・そのキーワードで訪問者予備軍が自社に巡り会う機会の頻度を高める
ために、何をしたらよいのか
・自社サイトを閲覧した訪問者に満足してもらうために、サイト上に
どのような情報をどの程度のレベルで公開すればよいのか
こうしたことはネット上だけで行われている訳ではなく、リアルの
世界でも平行して工夫がなされています。しかし、情報発信の大きな
武器はやはりＩＴであると言えます。
このようなことを徹底して追究し、今まで全く取り引きの無かった世界
トップクラスの自動車メーカーとの取り引きの突破口を開いた、中小の
機械製造業者の例もあります。
そのウェブサイトには、「そこまでやるか」と言われても不思議はない
と言えるほどの、社外秘ぎりぎりの情報が勇気を持って公開がなされて
いるのです。
もはや、ＩＴを情報収集の道具としてだけに使うことは宝の持ち腐れ
と言ってもよいでしょう。ＩＴを情報発信に使ってこそ、その真価が
活きる時代に突入しているのです。
続・利益の創出を考える切り口
前号では、利益追求の行動は社会的責任追求の行動とリンクしている
ことを踏まえて、利益の創出を考える切り口として次の２項目について
述べました。
１．利益創出を考える際に上がってくる４項目
２．それぞれの商品が担う役割
本号では引き続き、幾つかの項目についてお話を進めます。
３．顧客との関係性を考える
同じ商品を買って頂いていても、大きな利益が生まれるお客さまも
あれば、あまり利益が出ないお客さまもあります。また、同じお客さま
でも、利益が出るオーダーがある一方、出ないオーダーもあります。
その理由は色々と挙げられるでしょう。担当営業マンの能力、顧客との
付き合いの長さ、他社との競合状況、顧客の社内の状況、自社内の受注
要求度、等々といったことです。
しかし、最後に行き着く結論は「顧客との関係性の違い」ということに
なります。顧客の社内状況、自社内の状況、他社との競合状況なども
含めて、お客さまとの関係性を好ましいものに作り上げることができ
れば、利益が生まれる条件が整うのです。
競争や駆け引きばかりに視点を奪われず、こうした要素に対しましても
「顧客との関係性を好ましいものにする」ということに、思考と行動の
原点を置いて対処することが求められていると言えます。
利益が生まれたケースと生まれなかったケースとの比較を行う際にも
「顧客との関係性」を基準にしますと、以後に採るべき思考と行動の
方向性が見えてくるものです。
４．業務の流れの中にある関係性を考える
利益の創出という側面から関係性を見る場合、顧客との関係性に
加えてもう一つの関係性を考える必要があります。それが「業務の
流れの中にある関係性」です。
業務がスムーズに流れた商品やオーダーからは利益が生まれます。
一方、仕事が滞留したり、手待ちが生じたり、情報の食い違いが生じ
たりして業務がスムーズに流れなかった商品やオーダーには、無駄な
コストが発生し、利益の源泉が枯渇してしまいます。
受注から納入までの間、多くの部門が業務の流れに関わっており、
それぞれの役割を果たしています。役割を担う部門や人々の間にある
関係性の良し悪しが利益の創出を左右しているのです。
ここで言うところの関係性とは、業務の仕組みだけではありません。
仕組みを好ましいものとするだけで、関係性が好ましいものになる
ことはないでしょう。
総括的ではなく一つ一つの商品やオーダーに関しても好ましい関係性を
確保するためには、仕組みの運営の仕方、組織の風土、社員１人１人の
意識、現状や結果に対する改善の体質、といったものが必要なのです。
５．コストをかけて利益を生むことを考える
利益を生むにはコストを削ることだ、という考え方に捕われていては
本当の利益創出はできません。無駄なコストは削る必要がありますが、
コストゼロでは商品もオーダーも成り立ちませんから、売上はゼロと
なり利益も生まれないことになります。
利益創出を考える場合、コストは削るものではなく「かける」ものだと
受け止める必要があります。利益を生み出すためにはコストを、何に
かけるべきなのか、何処にかけるのがよいのか、どれだけかけるのが
よいのか、といったことに思考を巡らし決断することが大切なのです。
６．回避コストで利益を生む
回避できるコストというものが存在します。クレーム収拾の費用、
事故の収拾と回復の費用、法律違反への対処費用、といったものです。
このような費用は事前に適切な対応をしていれば回避できるものです。
クレーム削減活動や安全推進活動、コンプライアンス推進活動などを
徹底することは、適切な対応の一つということになります。しかし、
こうした活動には費用がかかります。
こうした活動が上記のような諸費用を回避コスト化し、利益をもたらす
ための条件は、活動によって回避されるであろう費用が活動に要する
費用よりも大きいことです。
このような見通しの立つ活動を積極的に展開することが、利益創出に
つながってくるのです。
企業の行動は利益追求の行動です。そして、利益追求の行動は社会的
責任追求の行動とリンクしています。このような行動を追求する上で、
以上の６項目が幾らかでもお役に立つようであれば幸いです。
利益の創出を考える切り口
企業にとって利益を追求することは当然のことです。利益は社会的
責任を果たした見返りとも言えますから、利益追求とは社会的責任を
果たすための実践行動の追求と考えることができます。
売上拡大を社会的要求を満足する商品の提供と考え、コストダウンや
経費削減を資源や労働力の無駄使いの回避と考え、不採算部門からの
撤退を社会のお役に立っていない事業の廃止と考えますと、利益の
追求と社会的責任の追求とがリンクしていることが解ります。
利益は数値で表されますが、利益追求は行動で表現されます。
行動を具体的に詳細に明確化すれば、その行動が社会的責任の追求に
マッチしているかどうかも鮮明に見えてきます。
このようにして採択された行動項目が社会的責任の追求にマッチして
いれば、その行動は長期にわたって企業に利益をもたらし続ける
ことになるでしょう。
こうしたことを基盤にして利益の創出を考えるための切り口を整理
してみました。下記以外にも色々とあると思います。
１．利益創出を考える際に上がってくる４項目
１）売上の拡大
２）原価低減
３）間接経費の削減
４）不採算事業や商品の縮小または撤退
ある程度の利益率が確保されているのであれば、売上の拡大は
利益の創出につながってきます。しかし、売上の拡大が見込めない
場合には、原価低減を行って利益を創出することになります。
原価低減によって生まれた利益も多大な間接費に食われてしまう様な
状況下では、原価低減と合わせて間接経費の削減が実行されます。
ここまでは業務上の対応による利益創出行動に関するものです。
利益を生むための行動として、事業単位あるいは商品単位で考える
べきことがあります。利益を出している事業や商品と利益を食い潰し
ている事業や商品を分類して考えることです。
利益を食い潰している事業や商品に関わる活動を縮小したり、そこ
から撤退したりすることは、利益の食い潰し量を減少させて利益
創出に貢献することになります。こうした行動は経営者の判断に負う
ところとなります。
２．それぞれの商品が担う役割
あまり利益を上げていないが仕事量が多い商品、利益率は高いが
それほど多く売れている訳ではない商品、こういった商品を抱えて
いる企業は比較的多いのではないでしょうか。
このような場合、利益率が高い商品に経営資源を集中してこの商品の
売上を伸ばせば、利益創出に貢献できると考えられます。しかし、
この考え方は机上の空論に終ることが多いのです。
多くのケースで言えますことは、利益率の高い商品は特殊なもので
ある場合が多く、需要規模はそれほど大きくないのです。従いまして
参入企業も少なく、競争も緩やかなために利益率が高いのです。
こうした理由から、この商品に多くの経営資源を集中したところで
売上拡大は期待できず、固定費の回収の目処は見えてきません。
一方、仕事量の多い商品は需要が多いので参入企業が多く、競争も
激しくなっています。そのため高い利益率を獲得することは困難
です。しかし、この商品がもたらす限界利益は自社の固定費回収の
大きな部分を担っているのです。
こういったケースで言えますことは、利益率は低いが仕事量の多い
商品の存在が、売上は大きくはないが利益創出に貢献している商品の
力を支えていると言うことができます。
利益創出という視点で物事を考える場合でも、このような視点から
それぞれの商品の担っている役割を正しく認識しておくことが、
求められるのです。
３．顧客との関係性
（次号に続きます）
適切な仕組み作りと運営
組織が目的を果たそうとすれば、その目的を具体化した目標を設定
する必要があります。そして、その目標を達成するために、目標達成に
向けた行動を実現する仕組みや制度を作ることになります。
仕組みや制度がうまくできていれば、組織のメンバーたちは活性化し、
活発に行動し、目標は思い通りに達成されます。一方、仕組みや制度が
中途半端であったり欠陥だらけですと、人々は適切な行動が取れずに
目標を達成することができなくなります。
この違いのもとは何処にあるのでしょうか。これが判れば目標達成の
ための仕組み作りは相当前進することになりそうです。今回はこれに
ついて考えてみることにします。
仕組み作りと目標達成に成功した例を表現している簡潔明瞭な文章が
あります。もう何年も前から言われているものです。
「適切な仕組みを作って運営し、結果が出るのを待つ」
この文章を構成している重要な言葉の意味を追究しながら、仕組みや
制度をうまく作るためのポイントを探ってみようと思います。
先ずは適切な仕組みについて考えてみます。仕組みを作る際には
目標を具体的に確認し、その目標を達成するために必要な行動を明確に
します。
必要な行動が明らかになれば、どの部門が、誰がその行動を実行する
のが良いかについて検討が行われます。現有の組織のままで有効に活動
できるようですと、各部門の責任者と実行担当者が決められ、活動の
ための委員会やプロジェクトチームが編成されることになります。
現有の組織のままでは有効な活動ができそうもないとの判断が働く場合
には、この活動のために新たな組織が作られることになります。
どちらの場合でも、適切な仕組みとするためには要となるポイントが
あります。その一つは人選です。実際に動ける人、判断できる人を選ぶ
必要があります。
どこかの国の政府でよくやっていたような集団や部門のバランスに
基づいて人選をすれば、口先ばかりで動かない人ばかりとなり、活動は
暗礁に乗り上げる危険性を孕むことになります。
もう一つは権限の付与です。委員会にしろ新たな組織にしろ、権限が
なければ既存の組織権限の抵抗にぶつかり、何もできずに終ってしまう
怖れがあります。
これまでの組織権限の体制ではできなかったことをやろうとする仕組み
ですから、この仕組みに必要な権限を与えて明示し、組織内に徹底する
ことが欠かせません。こうして適切な仕組みができ上がります。
でき上がった適切な仕組みは、適切に運営される必要があります。
運営が適切でなかったことが失敗に結び付いていることも少なくありま
せん。仕組みや制度ができ上がってしまえば、あとは期日が来るまで
放任している、といったことも失敗例の中によく見られます。
運営とは、目標達成に向けて適切な仕組みを検討した際に明示された
行動項目を着実に実行していくことであり、また、その実行状況を管理
することでもあります。
運営の過程では、当初計画では見えなかった問題が浮かび上がり、
これを解決したり、仕組み自体に欠陥が見い出されて仕組みの改善を
行ったりすることになります。
このように適切な仕組みとは、運営の過程で作られていくとも言える
ようです。適切な仕組み作りと適切な運営とは根本でつながっていると
考えるのが妥当なようです。
適切な仕組みが適切に運営されることによって、「結果が出るのを
待つ」ことが可能になります。仕組みや制度が適切でなかったり、
運営が適切でなかったりしますと、望ましい結果は期待できません。
このようなケースでは、活動がうまく進んでいない等という途中経過が
報告されたりしますと、「結果が出るのを待つ」といった気持ちには
なれない筈です。
メンバーを変えてみたり、上位の人たちが勝手に口を挟んでみたり、
その他いろいろな介入があって活動は混乱し、目標とする結果を出す
ことなど覚束ない状態に陥ってしまいます。
適切な仕組み作りがなされ、これが適切に運営されることによって
のみ、「結果が出るのを待つ」状態が生まれるのです。そして、この
状態こそが目標を達成できる好ましい状態と言えるのです。
このような「仕組み作り、運営、結果待ち」のプロセスを繰り返す
ことによって組織は強くなり、人材も育ち、会社は元気にかつ強くなる
ものと考えることができます。
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