| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年１月 |
| ２００５年 １月号 ４週：潜在的問題への働きかけ |
| ３週：分業のデメリットを克服しよう |
| ２週：努力と経験で身に付くリーダーシップ |
| １週：正しい価値観を持とうとする意識 |
| 無料相談コーナー |
潜在的問題への働きかけ
私たちは所与の目的を果たそうとして行動を起す時、まず第一にその
目的に相応しい目標を設定します。目標の設定ができましたら、目標を
達成するための行動計画を作ります。
行動計画に上がっている各項目を実行し、実行の結果が計画通りか
どうかをチェックし、計画との乖離があれば行動内容や計画内容を修正
して新たな行動を起します。こうした過程を踏んで目標達成に邁進し、
目的を果たそうとします。これが一般的な目標達成に向けた行動です。
目標達成に向けた行動を積み重ねる過程では、色々な問題が発生
します。そして目標を達成するためには、これらの問題の全てを解決
しなければなりません。
解決に多くの人手と時間を要するような問題が発生すれば、計画を変更
しなければならないこともあります。解決が不可能に近い問題が発生
すれば、目標を変更しなければならないこともあります。
このように、途中過程で発生する問題の解決は目標達成の可否を大きく
左右するものなのです。従いまして、途中過程で発生する可能性が高い
問題を計画時点で把握し、その予防策を実行し、それでも発生した
場合の解決策を事前に用意しておくことは、目標を達成する上で極めて
重要なことだと言えます。
計画時点で考えていなかった問題が発生しますと、これを突発的な
問題の発生と捉えることが少なくありません。突発的な問題が発生した
から、完成時期を先延ばししても仕方がない、達成項目を減らしても
仕方がない、といった言い訳の温床は、こうしたところにあります。
こういった類の突発的な問題の中には、計画時点で行動計画の中に潜む
潜在的な問題を洗い出し、その予防策を実行し、それでも発生した
場合の対処策を用意することを怠っていたために、目標達成の障害と
して現れてきたものも多いのです。
目標とは未来に位置するものです。従いまして目標達成のために
必要な管理とは未来管理です。未来管理の２大項目は、
・機会損失を極小化すること
・障害を行動開始前に除去すること です。
ただ行動計画を作るだけではなく、行動計画の中に潜む潜在的な問題の
把握とその予防策の実行、それでも発生した場合の解決策の用意に努め
これを折り込んで行動計画の充実を図っていくことが、目標達成の
ための未来管理の要となります。
目標達成のために行動計画を作るに当って、絶対に外せない重要な
項目は次の３項目です。
・ゴールを明示すること（中間ゴールも含めて）
・業務分解（作業分解）を行うこと
・実行する時間予約を行うこと
この３項目の内容を充実させ、実現可能性の高いものにするために
必要なことが、これまでに説明してきましたような「潜在的問題への
働きかけ」なのです。
以下に、潜在的問題への働きかけの方法を、項目で示しておきます。
１．実施する内容とゴールを具体的なステートメントとして明記する
２．行動計画の内容を項目で列挙し、その項目ごとに、発生の可能性が
ある潜在的問題を抽出する
３．抽出した潜在的問題を具体的に正確に記述する
４．潜在的問題ごとに、発生確率と発生した場合の重大性を評価し、
対策を検討しておくべき重要な潜在的問題を特定しする
５．特定した潜在的問題の原因を推測する
６．推測した原因に関して、出現の可能性、出現確率を予測し評価する
７．推測した原因に関して、出現の予防策を検討する
８．重大な潜在的問題に関しては、予防できなかった際の緊急対応
処置を検討する
９．重大な潜在的問題の発生予知の情報網、情報管理、および緊急対応
処置の発動に関する仕組みを検討する
分業のデメリットを克服しよう
今の世の中では分業は当り前のことです。分業によって業務遂行力や
生産性を高め、適切な価格で高品質の商品やサービスを提供することが
できます。分業にはこのようなメリットがありますが、デメリットも
存在します。
分業によって生まれた多くの組織単位ごとに、追求する目標、作業の
内容と環境、といったものが異なるために、所属する人々の行動様式、
考え方、意識などに違いが生まれ、組織単位間の調整と統合に困難が
発生するからです。
営業部門と製造部門のことを考えてみます。この２つの部門の作業
内容と環境は全く違うことは言うに及ばず明白です。営業部門は売上高
目標や市場シェア獲得目標などを追求することになります。
一方、製造部門は稼働率目標や生産計画の目標などを追求することに
なります。営業部門の受注内容が製造部門の生産計画とマッチするもの
であれば、営業／製造間に何も問題は発生しないでしょう。
ところが、この２つの追求の結果に乖離が発生することが多いのです。
営業部門は受注し易いものを優先して注文を取ります。製造部門は生産
計画に従って生産を進めます。
受注が困難だった製品は売れずに在庫が増えていきます。生産計画を
超えて営業部門が受注した製品は、自社の製造能力が手一杯なので
外注することになり、新たな外注費用が発生します。
こうした状況下で、製造部門は、在庫が溜まる製品の販売に力を入れて
いないと営業部門に不満を抱きます。営業部門は、在庫が溜まる製品の
訴求力や原価低減努力が足りないと製造部門に不満を抱きます。
こんな状態が続きますと、在庫増と外注費の増大でキャッシュフローは
悪化の一途を辿ります。売上高目標と工場稼働率目標が達成されるにも
かかわらず。
こうした問題を解決し、両部門間の調整と成果の統合を行うために、
製販連絡会議などの仕組みや、生産管理室や販売管理室などの組織が
設けられることになりますが、それでも満足できるような解決は困難で
あり、大きな組織が常に抱える重要課題となっています。
組織の本来の在り方をしっかりと見据えて考えてみますと、分業に
よって生まれたそれぞれの組織単位は、水面下でつながっていると
言えます。営業部門も製造部門もつながっているのです。
製造部門が製品を作るから営業部門は営業活動ができます。営業部門が
製品を購入してくれるお客さまを探し出しすから製造部門は生産活動を
継続することができます。
営業部門が売り易いように、製造部門が原価低減を行い、お客さまが
魅力を感じてくれるような製品開発を行えば、営業部門の成績は向上
します。
お客さまが何を求めているのか、どういう機能に魅力をを感じるのかに
ついて、営業部門が製造部門に的確に伝えることができれば、製造
部門は無駄な在庫を減らすことができます。
仕組みや組織体制を整備するだけでは、このようなことを無理なく実現
することはできません。組織単位ごとに醸成されている風土や文化の
中に染み込んでいくような施策が必要であろうと思われます。
ある本の中で、松下幸之助翁の行動の熱心さを紹介しています。
幸之助翁の言葉には、しびれるような迫力があったそうです。その
根源は「熱心」さだというのです。
商品を売りに行って値切られた時幸之助翁は、この商品はうちの職人が
熱心に作ったものなのです、どうかこの値段で買って頂けませんか、と
取引先の主人に自信を持って語りかけたそうです。
──引用開始──
原価は二十銭ですから、二十三銭にできないことはありません。しかし
ご主人、この商品は私を含めて従業員が本当に朝から晩まで熱心に
働いてつくったものです。原価も決して高くついていません。
（「人を活かす経営」松下幸之助 ＰＨＰ研究所 より）
──引用終了──
この幸之助翁の行動の中に、分業の壁を突き破り、組織単位ごとに
醸成されている風土と文化の中に染み込んでいくものを見い出すことが
できるように思います。
簡単に言ってしまえば、それは「組織単位間の分業の壁を超えた信頼
関係」ということになるでしょう。幸之助翁にここまで言わせる職人に
幸之助翁は絶大なる信頼感を持っていたでしょうし、ここまで言われた
職人は幸之助翁に絶大なる信頼感を抱いたことでしょう。
こうした信頼関係を作り出す上で重要なことは、調整や統合の行動の
基準になる「会社としての意志」です。自社の生きていく方向とそこへ
向って進むための基準となる行動と道筋を示した、経営の基本理念、
価値観、行動指針、といったものです。
こうしたものを全社で共有することができてこそ、幸之助翁の行動に
現れていたような「分業を超えた信頼関係」が生まれると思います。
努力と経験で身に付くリーダーシップ
組織があるところには必ずリーダーがいます。そしてリーダーが
任務を全うするために必要な能力や識見を、総合してリーダーシップと
いう言葉で表現しています。
課された目標を達成するために組織は作られます。従って、リーダーの
任務とは、率いる組織の目標を達成することです。率いる組織が目標を
達成した時、リーダーは任務を全うしたということができます。
目標を達成するために、リーダーは必要な業務項目を決めて作業分解を
行い、分解された作業の工数を見積もり、作業間の脈絡を考慮しながら
組織のメンバーに割り振り、時間軸上に時間予約をします。
そして、メンバーが意欲を持って業務に取組むように動機付けを行い、
障害が予想される場合には事前にこれを除去する手を打ち、問題が発生
すればこれを解決できるようにメンバーを指導します。
さらに、目標を達成できるように組織全体およびメンバーの能力向上を
図り、期限を守ることができるように生産性向上にも取組みます。こう
した行動を適切に採れる基盤を成すのがリーダーシップという訳です。
リーダーが率いる組織の達成すべき目標、作業の特性、メンバー構成
などは色々ですから、リーダーシップには決まった形がある訳ではあり
ません。臨機応変の対応姿勢と行動が必要です。
そういった理由から、リーダーシップは天賦の才能で決まるなどと言わ
れることもありますが、そんなことはありません。リーダーシップは
努力と経験を通して学んで身に付けることができるものなのです。
リーダーシップがあるとは、リーダーのどういう状態のを言うのか、
どういう行動を採ることをいうのか、といったことを明確に示すことが
できれば、何を学べばよいのか、どんな経験を積めばよいのか、何に
対して努力すればよいのか、といったことが分ります。
リーダーシップを構成する要素がそこまで分れば、これはもはや天賦の
才能に依存するものではなくなります。リーダーシップを身に付けたい
という意欲の有無の問題に還元されるのです。
既に述べましたことから整理をしていきますと、リーダーシップを
構成する要素とは次のようになります。
・目標を達成するための思考と行動と知識
・問題を解決するための思考と行動と知識
・潜在的な問題を予見し、事前に策を講じるための思考と行動と知識
・組織のメンバーを動機付けるための思考と行動と知識
・メンバーの能力レベルに応じて指導を行うための思考と行動と知識
・目標やその達成行動の特性に応じて、指導スタイルを決めるための
思考と行動と知識
・組織の生産性やメンバーの能力を向上させるための思考と行動と知識
こういったことは全て努力と経験と学習を通して身に付けることができ
ます。個人差があるとしても、身に付けるスピードに差が出ること
くらいではないでしょうか。
リーダーシップは、組織を活性化し元気にする上できわめて重要な
要素です。そしてこれは努力と経験と学習を通して身に付けることが
できます。
会社を元気に！するために、組織運営や目標達成で重要なポジションに
ある社員がリーダーシップを身に付けることができるように、経営者が
適切な施策を打ち出し、実行することが大切だと考えています。
正しい価値観を持とうとする意識
優れた業務品質を持つ組織からは、品質の良いアウトプットが適切な
タイミングで出てきます。品質の良いアウトプットとは、それを受け
取る者の要求を満足しているものです。適切なタイミングとは、それを
受け取る者に手待ちを生じさせないと共に、そこでアウトプットを滞留
させることもないということです。
仕事の一連のプロセスを通して最も生産性の高い流れ方とは、こういう
ものであろうと思われます。仕事の一連のプロセスがこのような特性を
持つ小組織のつながりで構成されれば、そこから生み出される製品や
サービスには最高の品質と最適なリードタイムが保証されます。
このような理想的な仕事の流れに近付くための組織の特性を追究して
いきますと、色々なことが浮かび上がってきますが、その基盤となる
ものは極めて単純な基本的なことのようです。
その第一は、メンバーの１人１人が自立的に行動することです。
そして第二は、メンバーが自立的に行動していながら組織の統合性が
維持されることです。
これは個人と組織との間でも、また小組織とその上位組織との間でも
実現さる必要があります。１人１人が、即ち行動の１単位が自立的に
動けることは、余計な相談・指導や手待ちを無くすことになります。
組織の統合性が維持されることは、１人１人、即ち行動の１単位が
勝手にパラパラなことをすることが無いので、行動単位間の余計な摺り
合わせや調整作業を無くすことになります。このようなことがアウト
プット不良の可能性を小さくし、業務の効率を上げることになります。
適切な作業分割や作業設計が必要なことはもちろんですが、それも
上記のような基本的なことの上に成り立つものだと言えます。
「自立と統合」これが優れた業務品質を持つ組織を作るキーワードと
言ってもよいでしょう。
１人１人の自立的行動と組織の統合性の維持を両立させるためには、
必要なことが幾つかあります。組織目標、個別目標、判断基準、行動
規範、といったものを具体的に設定し、明示することです。
組織目標を達成するためには、１人１人の組織メンバーの行動が必要
です。１人１人が適切に行動するためには、１人１人が組織目標の達成
とリンクした個別目標を持つ必要があります。
そして、個別目標の集合とその有機的結合は、組織目標の達成にとって
必要かつ充分でなければなりません。こうすることによって、自立と
統合の環境に一歩近付くことができます。
目標に向って走っていますと、その間に色々な問題や変化に遭遇する
ことになります。こうした問題や変化に対して、１人１人がリーダーに
いちいち相談せずに適切に対処できてこそ自立的行動と言えるのです。
こうした行動を可能にするものが、組織として統一して設定する判断
基準と行動規範です。これが具体的に解りやすく明示されていれば、
１人１人はリーダーに相談することなく適切な対処ができるのです。
ここまできますと、自立と統合の環境にかなり近付いたと言えます。
そして、かなり高い業務品質を持った組織になったと言えます。
しかし、まだ欠けているものがあります。
さらに必要とされるものは、仕組みの要素ではなく人の要素です。
目標達成、判断基準、行動規範といったものに対する意識の持ち方、
即ち価値観です。この基底を成すものに、経営理念や社是があります。
判断基準や行動規範にも経営理念や社是が反映されているはずです。
１人１人がこの価値観を正しく持つことが加わって、自立と統合を実現
する業務品質の高い組織ができ上がると言えそうです。しかし、正しい
価値観を持つことほど難しいことはありません。
経営理念や社是があってもその解釈は多様です。これをどのように解釈
するかが価値観によって左右されるのです。そして神様でもない限り、
これが正しい価値観だと明言することはできないのです。
ここで提案したいことがあります。タイトルの言葉「正しい価値観を
持とうとする意識」を育てよう、ということです。経営者も含めた社員
全員のこの意識を育てようとする日々の努力が、自立と統合の環境の
実現を支え、高い業務品質を持つ組織の実現につながっていくと確信
している次第です。
最後に、この提案の源となりました松下幸之助翁の言葉を引用させて
頂きます。ＰＨＰ文庫「商売心得帖」の“人を育てるには”の中の一部
です。
── 前略 ──
価値判断が適正ならば、自己判断もできます。
── 中略 ──
しかしあらゆる面に、あらゆる場所に、そしてあらゆる時に、価値
判断がある程度できるというそういった人々の集まりなら、何ごとも
きわめてスムーズに運び、繁栄も平和も、これを得るのはそうむずか
しいことではないと思うのです。
── 中略 ──
しかしわれわれは凡人であって、神様ではありません。ですから、
真の価値判断はここにあるということを、手に取って教えるすべは
ありません。
ただ、すべての点で、いつも正しい価値判断が大切であるという
意識が養われておれば、ある程度正しい価値判断はできるのではない
でしょうか。
── 中略 ──
私どもはお互いに、このような正しい価値判断をするための努力を
し、研究をし、そして少なくとも社員として価値判断のできる能力を
逐次、高めていきたいと思うのです。それがとりもなおさず、個々の
人の力となり、そして、国家社会の力となると思うのです。
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