| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年２月 |
| ２００５年 ２月号 ４週：名を成すは常に困窮の時 |
| ３週：身近にある有効な顧客情報 |
| ２週：判断業務の分担に工夫を |
| １週：仕事の強制感を前向き感に変える |
| 無料相談コーナー |
名を成すは常に困窮の時
突き当たった壁を乗り越えられず、辛い思いからなかなか脱する
ことができないことがあります。自分はもうダメかなとか、いよいよ
自分の命運も尽きたかな、とか思うのはこんな時でしょう。
そんな思いに取り付かれている時は、他のことが全く見えなくなって
います。壁を越えるために何をすればよいのか、そればかりで頭が一杯
になっています。
考える範囲が狭いものですから、同類のことばかり考え、同類のことで
以前に失敗したことが直ぐに頭に浮かんできたりします。こんなことを
繰り返しながら、気持ちは鬱状態に落ち込んでいきます。
身近な人たちから「元気をだそうよ」と言われても、元気な彼らに
羨ましさと同時に、憎らしさを感じたりすることもあります。どうにも
ならない自分に失望し、何もかも投げ出したくなったりするものです。
こんなことは多かれ少なかれ誰にでもあることでしょう。そして、
多くの人たちは何らかの方法でこれを克服しているのです。成功伝説の
中にも、こうしたことを克服した話はよく出てきます。
こうしたことに陥り易い人の特性の一つは、全てを自分の手で何とか
しようとする意識が強い、ということのようです。全てを自分だけで
解決できるケースが少ない今の世の中で、この意識が強すぎますと、
解決は遠ざかり、壁はますます高く厚くなってしまうのです。
どうしようもなく壁が高く厚く感じられる時には、一心に天の命ずる
ところを求め、そう感じられるものに突き当たったら、それに全てを
委ねてしまおうと思い切るのがよいようです。自分は天命に従って
動いているのだ、と思い込む訳です。
自分の過去を振り返ってみますと、壁に突き当たったことを幾つも
想い出せるでしょう。３０歳を超えているのなら、その数は少なくは
ないと思います。
自分はその壁をどのようにして越えてきたのかを一所懸命に思い出して
みましょう。そこに、今落ち込んでいる自分が再び元気になるヒントが
潜んでいるはずです。どこかで天命のようなものを感じたのではありま
せんか。自分一人ではなく、誰かと一緒になって事を運んだのではあり
ませんか。
元伊藤忠商事会長の越後正一氏の言葉に次のようなものがあります。
名を成すは常に困窮のときにあり、事の破るるの多くは
得意のときにあり
自分は今、高く厚い壁に突き当っていると感じた時、この言葉を思い
出すのもよいかもしれません。自分はいま名を成す道を歩んでいるのだ
と思って、おのれの行動を天に委ねる気持ちになるために。
身近にある有効な顧客情報
顧客情報や市場ニーズ情報を収集分析して、事業展開を検討する、
といったことは、殆どの経営者の考慮にあることでしょう。こうした
ことを実行するために先ず最初に必要なことは、情報収集です。
どのような方法や手段を用いて情報収集すれば、有効な情報を集める
ことができるのでしょうか。直ぐに頭に浮かんでくるのは、ＣＲＭを
構築することや、マーケティングリサーチ会社を使うことでしょう。
いずれも多額の費用がかかります。こうしたことから、顧客情報や市場
ニーズ情報を集めるにはお金がかかる、という先入観が付きまとって
いるようです。
本当にそうでしょうか。ＣＲＭシステムを構築して顧客の購買履歴、
属性などの情報を蓄積すれば、その分析から有効な顧客情報が得られる
のでしょうか。
マーケットリサーチ会社の提供する情報や分析結果は、本当に自社の
事業展開の役に立つものなのでしょうか。これまでの多くの体験者の
お話から聞こえてくることは、どうも違うように感じられるのです。
顧客情報、ニーズ情報の有効性という切り口から見ていきますと、
最も有効な情報を得ることができる場は、顧客に一番接近できる販売や
営業やサービスの現場と言えるようです。
この現場では、顧客は販売員や営業マンやサービスマンに対し、思った
ことを直接話すことができます。販売員や営業マンやサービスマンも、
直接顧客に質問したり、反応を感じ取ったりすることができます。
このような現場で感じたことを、後になってから調査員に対して話して
くれる顧客は少ないでしょうし、ましてや積極的に電話や電子メールで
伝えてくれる顧客は殆どいないと言ってもよいでしょう。
こうしたことから考えられることは、販売や営業やサービスの現場に
こそ、有効な顧客情報を収集できる最大のチャンスがあると言うことが
できます。
現場が有効な顧客情報の宝庫である理由はもう１つあります。それは
「買わない顧客」の情報を掴む機会があることです。
「なぜ買わないのですか」と直接問いかけるのはむずかしいことですが
「こういう色で同じものがあれば買おうと思っているんだけど」とか
「こういう機能を付けてもらえればなあ」とかいう顧客の言葉を聞き
出すことはできます。
この種の顧客情報は、顧客の属性や購買履歴をＣＲＭシステムで蓄積し
精緻な分析をしてみても得られるものではありませんし、マーケット
リサーチ会社の調査員が聞きだせるものでもありません。
このような有効な顧客情報は自社の身近なところにあるはずです。
しかも多額の費用を掛けずに収集することができそうなのです。こう
したことに気付いている企業では、そのための仕組みを作って運用して
います。その仕組みの一例を紹介します。
その企業では、顧客と接触する社員の全員に「お客様の声」という情報
収集用メモ帳を持ってもらい、顧客からの問い合わせ、顧客との対話、
顧客同士の会話などを、その場で書き留めることを徹底して習慣化して
います。
この情報はサーバーに蓄積され、パソコンから参照できるようにして
います。蓄積情報は販売活動や営業活動に活かされると同時に、次期の
商品企画や新製品開発にも活かされています。
このような情報収集活動の弱点として、顧客の目前でメモを取る
ことが顧客の気分を害するのではないか、といったことが言われます。
ところが実際は逆で、かえって顧客の心象を良くするようです。
顧客の目前でメモを記入するのは、顧客に「意見を聞いてくれている」
という安心感を抱いてもらえる、というのです。実際に次の機会に、
顧客が自分の発言を取り入れてくれていると感じてもらえますと、
顧客はさらに積極的に情報発信をしてくれるようです。
こういった参加意識を醸成することは、黙って離れていく不買顧客の
発生の防止にも役立っているようです。
このような顧客情報の収集の仕組みは、システム構築に要するような
巨額の費用は掛りません。顧客と接触する場の仕組みを改善し、社員の
情報感度を高め、仕組みの運営を習慣化するということなのです。
身近にある有効な顧客情報を獲得し事業展開に活かすために、こうした
現実的な顧客情報管理の仕組みを検討されてみては如何でしょうか。
判断業務の分担に工夫を
企業などの組織での活動は多岐にわたります。１人で多くの業務を
担当したり、１人で多くの顧客に対応したりするのは日常的なことと
言ってもよいでしょう。
また、担当外の顧客や業務にも対応しなければならないことも少なく
ありません。大きなプロジェクトなどの業務の場合には、業務分解を
行った上で担当分けをして取り組むことになります。
このような組織活動の中で、基本的な考え方、活動方針、優先事項
などが統一されていないと、メンバーの行動がばらばらな方向に発散
しがちになります。
そのような状況の下では、各担当業務の成果は統一が取れないものに
なる恐れがあり、後で叱責を受けることを心配するメンバーは、逐一
リーダーにお伺いを立てることになります。
即ち、外回り中に解決すべき問題に突き当たった営業マンや、客先の
工事現場で予想外の事態に直面したエンジニアなどは、リーダーに
お伺いを立てて答が返って来るまで商談や業務を中断することになり
ます。
このようにして業務はしばらくの間滞留し、業務の生産性は大幅に
低下してしまいます。こうしたことが発生する原因は、判断業務が
リーダーに集中していることにあると考えられます。
こうしたことを避けるために必要なことが、上記しましたような
基本的な考え方、活動方針、優先事項などを明示し、組織やチームで
共有することです。
このようなものが組織内で統一され、各メンバーの意識の中に鮮明に
刷り込まれていますと、メンバーが自立した判断を行える領域が拡大
することになり、商談や業務の滞留を極小化することができます。
即ち、組織やチームの生産性を向上させる重要なポイントがここに
あります。それは、組織やチームとして統一された判断基準を確立し
メンバー間で判断業務を分担できるようにすることなのです。
例えば、
・顧客の諒解を得られれば現場に居る者の判断で進めてよい
・安全が第一優先であり、安全確認は必須事項とする
・機能・性能の実現を最優先とし、その中でコストの低い方を選ぶ
といったような基本的なことでも、大いに有効なのです。
また、細部の詳細については、チェックシートや確認マニュアル等を
用意し、その活用を徹底することが有効であろうと思われます。
こうした判断基準を打ち出すに当たって考えておかなければなら
ないことは、判断基準は組織やチームの置かれている環境条件に
応じて違ってくるということです。
プロジェクトの場合には、プロジェクト毎に判断基準は異なります。
営業の場合には、担当地域や業界毎に判断基準は違うでしょうし、
年度の始めの３ヶ月と終わりの３ヶ月とでも違うでしょう。
従いまして、これらの判断基準がその時の環境条件や、その業務の
環境条件にマッチした形で明確に打ち出されてこそ、組織は生産性の
高い動きができます。
このように柔軟性のある判断基準を明示したり、環境条件に応じて
修正したりすることはリーダーの重要な仕事です。リーダーは組織や
チーム全体の基本としての判断基準を確立すると共に、主要な業務に
関しては状況に応じた判断基準を設定し、メンバー全員に徹底して
おくことが大切です。
こうすることによって、指示の整合性を採ることができ、判断業務の
分担が可能になり、組織やチームの生産性が上がってくることに
なります。
こうした形で一度打ち出された判断基準も、時に応じて見直す
必要があります。判断基準をタイムリーに見直すこともリーダーの
重要な仕事なのです。
組織やチームのリーダーの皆さんには、こうしたことに留意され、
判断業務の分担に工夫をして頂き、組織やチームの生産性の向上を
実現して頂きたいと思っています。
仕事の強制感を前向き感に変える
会社という組織の中には色々な仕事があります。誰もがやりたがる
仕事もあれば、誰もやりたがらない仕事もあります。皆がやりたいと
思わない仕事でも、それが組織にとって必要な仕事であるなら、誰かが
やらなければならないのです。
このような仕事は、強制された仕事として現前してきます。一方、
自分がやりたいと思っていることを任された場合、それはやりたい仕事
として受け止められます。このように組織における仕事には、強制感の
あるものと前向き感のあるものとがあります。
前向き感のある仕事に対しては意欲を高め易いのですが、強制感のある
仕事に対しては意欲が湧きにくいものです。意欲は仕事の成果を左右
しますから、強制感を前向き感に変えたいと誰もが望んでいます。
自分の仕事が前向き感のあるものだったらいいな、と思うのは社員と
して当然の気持ちでしょう。また、社員が皆、自分の仕事を前向き感の
あるものとして受け止めてくれたらいいな、と思うのは経営者として
当然の気持ちでしょう。
こうした社員の気持ち、経営者の気持ちを完全に満足させることはでき
ないかもしれませんが、仕事の強制感を弱め前向き感を強めるための
工夫を行って、近いところまで実現する方法はありそうです。
そのような工夫をする上で参考になると考えられる資料を以下に紹介
します。季刊誌「Think!」2004 SUM. [No.10]（東洋経済新報社）に
掲載されています、東京大学教授 高橋伸夫氏の『「人の心」を考
えない成果主義は失敗する』からの引用です。
──引用開始──
あるとき、あなたは大変な「雑用」ポストを押し付けられてしまい
ました。引き継ぎと称して乱雑に積まれた書類のファイルの山を目の
前にして、あなたはさすがにゲンナリしていました。
すると、そこにひょっこり部長がやってきます。
「おう！ ちゃんとやってるか？」
「ええ、まあ・・・・・」
とあなたは口を濁します。普段、あまり口をきいたこともない部長
ですが、あなたにこんな話を始めます。
「実は、俺も若い頃にこの仕事をさせられたんだよな。大変なんだ
コレが。しかもなんだかんだ言って、裏方の仕事だろう？ いやんなっ
ちゃうよな。でもな、この仕事を１年もやらされると、この会社が
どんな仕組みで動いているかが分るようになるんだよ。
君も知ってると思うけど、○○常務も若い頃にこの仕事をさせられてて
ね。○○さんなんかは将来の経営者候補にはこの仕事を一度は経験させ
るべきだというんだよ。とにかく手を抜かずにやってみろ。だんだんと
この会社の仕組みが分かってきて、面白くなってくるから」
そう言い残して、部長はどこかに行ってしまいました。ほんの１〜２
分の会話。たったそれだけのことなのに、あなたの心の中には青空が
広がっていくような解放感がありました。
この「雑用」が一生続くわけではない。この「雑用」を終えた後に
待っている次の仕事、それこそがあなたの頑張りに対する真の報酬
なのだ。これが私が主張する「日本型年功制」の処遇の考え方なので
ある。
ただ、残念なことに、従来、これほどまでにストレートに口に出して
くれる上司はめったにいなかった。ここは運用の問題として、ぜひとも
改善すべきである。
上司は、はっきりと部下に自分の評価を伝えるべきなのだ。自分がどう
評価されているのか分らないから、あなたはついつい、成果主義に
惹かれてしまう。それでは、このお話、成果主義ではどんな展開になる
のだろうか。成果主義の結末には２つある。
──引用終了──
この後、成果主義の結末として２つのお話が紹介されています。１つは
「当った仕事が悪かった」というものです。もう１つは「金を払うから
文句を言うな」という結末です。
ここに紹介されている「雑用」は明らかに強制感の強い仕事です。
その上、会社の業績に反映されるような仕事ではありません。必要な
仕事ですので、その業務評価を成果主義に取り入れたとしても、金銭の
報酬を与えるに過ぎません。
このお話で成果主義が導く結末とは、高橋教授の言われる通り、上記の
２つとなり、強制感を前向き感に変えることはできないようです。一方
引用文の示す内容はどうでしょうか。
部長との１〜２分の会話によって、「あなた」はこの仕事の強制感を
弱めて前向き感を強めることができたと言えるのではないでしょうか。
この紹介文は、仕事の強制感を前向き感に変えるための１つの視点を
示したものです。他にも多くの視点があるでしょう。社員が意欲的で
元気な会社では、こういった類の工夫が随所になされているのだろうと
思います。
自社の強制感のある仕事にはどんなものがあるかを洗い出し、これを
前向き感のある仕事に変えるにはどのような工夫をしたらよいのか、
社員が意欲的に、元気に動けるようにするために、経営幹部の方々に
知恵を絞って頂きたいと思う次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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