| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年３月 |
| ２００５年 ３月号 ４週：本当の経営改善 |
| ３週：プレビューのすすめ |
| ２週：勝つために準備する意欲 |
| １週：研究と開発とでマネジメントを変える |
| 無料相談コーナー |
本当の経営改善
経営改善という言葉がよく使われます。この言葉を耳にした際には、
可能な限りその内容を詳しく聞かせてもらうようにしています。この
言葉が表現する意味が非常に広範囲にわたっているからです。
経営改革という言葉もあります。改革と改善とは違うということも
よく論じられています。改善とは、仕組みや構造をそのままにして部分
的な改良を加えることと解釈されているようです。
一方改革とは、仕組みや構造をより良いものに変えてしまうことだと
言われています。このような解釈から、イメージ上では改革のほうが
改善よりも上位にあるように受け止められているようです。
経営改善（場合によっては改革）についての詳細な聴き取りを重ねて
いくうちに見えてきましたことは、改善でも改革でも成功の要となる
基本的なものは同じではないかということです。今回はこれについて
書いてみます。
経営の立て直しや経営改善が叫ばれる際に多いのは、債務が過大に
なっているケースです。このような経営危機はバランスシートの数字を
見れば誰でも解りますから、直ぐに対応が取られ易いのです。
こうしたケースでは、遊休資産や自社の経営に不適合な事業を売却
したりして債務を減らす処置が取られます。場合によっては金融機関が
債券放棄に同意する場合もあります。
この類の経営危機はＢ／Ｓ危機と呼ばれるもので、資産と負債に手を
入れて対応する訳です。そして売却や整理ができればバランスシートの
数字は改善されますから、素早い解決が可能なものだと言えます。
バランスシートの数字が改善されれば、経営の立て直しが成功したと
言えるでしょうか。過大債務の原因が、偶発的なものであったり、
財テクの失敗であったり、オーナーの公私混同であったりして、会社の
営業体質自体が健全である場合には、それで成功したと言えます。
しかし、その原因が利益の出ない営業体質にあり、数年にわたる赤字
経営の結果である場合には、バランスシートの改善だけでは成功した
とは言えません。これだけで放置しますと再び赤字決算を重ね、数年を
経て元の木阿弥ということになってしまいます。
こうしたケースでは、何年にもわたって損益計算書の営業損益に赤字を
計上している訳ですから、この類の経営危機のことをＰ／Ｌ危機と呼ぶ
ようです。
Ｐ／Ｌ危機を克服するための経営改善は、営業利益を生み出すことが
できる組織づくりにかかっています。そのような組織づくりを狙って
行われることは、事業戦略の革新、組織構造の革新、よりよい経営や
業務の仕組みづくり、といった改革です。
Ｐ／Ｌ危機の克服は組織づくりに重心を置く訳ですから、長い時間を
要します。どのような事業戦略を打ち出すか、事業戦略を遂行する上で
どのような組織が適切か、組織を運営し事業を推進するための仕組みを
どのようにするのがよいか、といったことを検討し自信を持って決める
ためには時間とエネルギーが必要だからです。
組織表を作り、そこに人員を配置し、従来から存在している手続きや
規定を新しい組織に合わせて修正するだけでしたら、大した時間もエネ
ルギーも掛らないでしょう。
しかし、それだけでは営業利益を生み出せる組織を作り上げることは
できないでしょう。組織は人が、人の集団が動かすものです。いわゆる
経営改善も、いわゆる経営改革も、人が、人の集団が変らなければ成功
しないのです。
人が、人の集団が変るということは、組織風土が変る、社員の意識が
変る、思考と行動の習慣が変る、といったことです。コストダウンを
例に取りますと、「１円ぐらいのことだから無視してもいいや」という
意識を「１円でも安くなるのなら徹底して追求しよう」という意識に
変えない限りコストダウンは成功しないのです。
こうしたことは声を張り上げたり、方針を高らかに謳い上げたりする
だけでは実現できません。前述しましたように、事業戦略の革新、組織
構造の革新、よりよい経営や業務の仕組み作り、といったことに取組む
中で、風土や意識の変革、思考と行動の習慣の変革を押し進めることが
必要とされるのです。だから、時間とエネルギーが掛るのです。
本当の経営改善とはこうしたことを基盤にして、目指すべき自社の姿、
およびそれを実現するための行動を、具体的にかつ実行意志の伴った
ものとして明示することから始まると言ってもよいと思います。
プレビューのすすめ
組織の活動は目的を果たすための目標達成活動です。企業組織でも、
公的サービスの組織でも、非営利団体の組織でも、このことは共通して
言えることです。
目標達成のための活動は、次のような活動のサイクルを回すことを
繰り返すことによって進められます。
・目的を確認し、事実を収集分析する
・目的を果たすために相応しい目標を設定する
・設定した目標を達成するための行動を描き出して計画を作る
・計画に沿って実行する
・実行の結果と計画に示されているマイルストーンとの差異を確認する
・その差異の発生した原因や環境変化を認識し、その認識のもとに設定
目標達成のための行動を検討し直して計画に反映する
即ち、計画（Ｐ）−実行（Ｄ）−チェック（Ｃ）−行動検討（Ａ）の
管理サイクルです。このなかの“Ｃ”や“Ａ”のプロセスは、権威付け
られた会議、あるいは責任者である管理者によって行われ、レビュー
とも呼ばれています。
目標達成に大きく影響するのは、計画の良し悪しである、という
ことが言われています。周到で具体的で腹に落ちる計画ができれば、
目標は７０％方達成されたようなものだ、とも言われます。
そこで、“Ｐ”のプロセスに注目してみることにします。“Ｐ”のプロ
セスを注意深く見ていきますと、このプロセスの中でも管理サイクルを
回すことが大切なことに気付きます。計画づくりのための企画構想、
計画作りの作業、作成された計画案の妥当性のチェック、チェックの
結果を反映した計画案の修正、といったものです。
取り敢えずこれを、「計画のミニ管理サイクル」と呼ぶことにします。
ミニ管理サイクルにおける“Ｃ”と“Ａ”は、「計画のレビュー」と
いうことになります。
レビューとは一般的に、行動の結果を振り返り、その結果に基づいて
次の適切な行動を導こうとするものです。こういった観点から見ますと
「計画のレビュー」とは、計画作業という行動の結果を振り返り、その
結果に基づいて適切な計画作りを導くものということができます。
しかし、「計画のレビュー」の段階では未だ確定した計画がありません
ので、目標達成のための具体的行動は起されていないのです。こうした
見方をしますと、「計画のレビュー」はレビューと言いながらレビュー
ではないとも言えます。そこでこれを「プレビュー」と呼ぶのです。
プレビューとはこれから実行しようとすることを対象にしたレビュー
です。これから実行することは、その結果がどうなるかは判りません。
そんな状況の下で行われるのがプレビューなのです。
プレビューを行うリーダーや管理者は、このような状況でメンバーを
指導し、指示を出すわけですから、失敗した場合にはリーダーとしての
識見が問われます。従って、プレビューにはリーダーや管理者の人格を
賭け、気迫を込めるくらいの姿勢が必要となります。
プレビューはリーダーや管理者の行動として最も価値の高いものと
言ってもよいでしょう。結果がどう出るか未だ判らないことに関して、
指導やアドバイス、場合によっては指示・命令を行う訳ですから、
結果が悪ければ権威を傷付けることもあります。
こういう事態に陥ってもメンバーが付いてきてくれる、信頼を維持して
くれる、そんなリーダーや管理者であることが、組織目標を達成する
ためには極めて重要です。
プレビューを実行し、成果を上げるためには、リーダーや管理者は日頃
から自己を鍛え、自己を賭ける責任ある姿勢を保ち、チームメンバーの
信頼に値する行動を取ることが求められます。
プレビューを恐れて逃げ回り、結果が出てからそれを批評して意見を
述べるような人はリーダーや管理者には不適です。メンバーの反感を
買っているようなリーダーや管理者の多くはこのタイプです。
本来の意味の管理、即ち未来管理を実践する上で、プレビューは欠く
ことのできないものです。プレビューこそが、本来の意味の管理の神髄
だということなのです。
自己を徹底的に鍛え、プレビューを励行し、組織を活性化し、組織の
メンバーの信頼を維持して、強い元気な組織作りを目指して頂きたいと
思う次第です。
勝つために準備する意欲
今の時代は競争の時代と言われています。スポーツや囲碁・将棋の
世界は、競争が無ければ成り立ちません。ビジネスや学術研究の世界は
必ずしも競争を必要としてはいませんが、時代の風潮はこうした分野
にも反映し、競争を重く見るようになってきています。
国際社会における東西対立の構図が崩れ、資本主義・自由主義陣営の
勝利に決着したことは、社会の進歩発展の原動力が競争にあることを
明確に示したとも受け止められています。
特にビジネス分野では、消費者利益や顧客本位の考え方が優位となり、
これを実現するためには競争が必要だと言われるようにもなりました。
こうしたことを背景に、規制緩和とか既得権益の排除が浮かび上がって
いる訳です。
競争の帰結は、勝者と敗者を生み出すことになります。より大きく
進歩したほうが発展して勝者となります。同じ分野で進歩に遅れを
取った者は敗者となってしまいます。
こうしたことは、個人や個別企業だけに言えることではなさそうです。
現在のように、業界や事業分野や事業領域の境界が交錯している時代は
こうした大きな括りでの産業間でも言えるようです。
成長産業はより速く、より大きな進歩を遂げており、衰退産業は進歩の
度合いが小さく、かつ遅いということができます。
次の文は筆者のウェブサイトのトップページに載せているものです。
一つの製品が如何に革新的であとうと、一人のリーダーが如何に
創造的かつビジョンに満ちていようと、生産性が高く常に進歩を
しようとする意欲を持つ組織の力の方が、企業が長く存続することに
貢献できるのである。
これは、５０年を超えて好業績を維持し続けている企業を研究して
きたアメリカの著名な研究者の結論です。同時にアメリカの産業界が
１９８０年代の苦境から１９９０年代の隆盛に至る過程をつぶさに
観察してきた研究者が、その立役者となった企業の特性を表現した
ものでもあります。
企業が長く存続するとは、競争における勝者になることと言えます。
そして、常に進歩をしようとする意欲は、勝者になるための重要な要素
であると言ってもよいと思います。
進歩する意欲とは、どう受け止めればよいでしょうか。これを勝者と
敗者との違いとして捉えてみました。単純に考えれば勝者の持っていた
意欲とは「勝つ意欲」ということになります。
勝つ意欲を持っていれば誰でも勝者になれるのでしょうか。どうもそう
とは言い切れないようです。勝負の場において勝つ意欲は欠くことは
できませんが、さらに必要なものがあります。
勝者になる者が勝負の場に立つ時、勝つために必要な条件を研究し
尽くし、そのための準備を整えています。勝つ意欲は高いけれども
勝者になれない者は、こうした研究と準備が足りないと言えそうです。
勝つために必要な条件の研究や準備とは、容易ではないと言えます。
想像力や創造力が要ります。調査や準備には丹念さ、根気と粘り強さ、
力仕事をこなす忍耐力などが必要になってきます。
勝つための研究と準備を全うしようとすれば、相当高いレベルの意欲を
必要とするのです。まさにこれは「勝つために準備する意欲」という
ことができます。
勝者となるためという観点から捉えますと、進歩する意欲とは、
「勝つ意欲」と「勝つために準備する意欲」とを合わせたもの、と言う
ことができそうです。
著名なバスケットボールコーチのボビー・ナイトの言葉があります。
「勝つ意欲」はたいして重要ではない。そんなものは、誰でも持ち
あわせている。必要なのは「勝つために準備する意欲」である。
今回の内容は、この言葉に触れて浮かんだものです。
研究と開発とでマネジメントを変える
「研究開発」とか「Ｒ＆Ｄ」という言葉はよく使われ、ビジネスの
世界では一般化されていると言えます。しかし、その業務の目的、
プロセス、適切な管理の仕方などを具体的に比較していきますと、
「研究（Ｒ）」と「開発（Ｄ）」との違いが歴然としてきます。
ある雑誌に紹介されていた某メーカーの研究所の例を見てみます。
先端技術の研究に取組んでいる人員は６０％、開発業務に従事している
人員が３０％、特許などの業務を担当している人員が１０％といった
構成になっています。
業務の内容によって活動のリズムはそれぞれ違い、公式のコミュニケー
ションを例にとりますと、研究者は年に１度の報告、開発担当者は月に
１度の報告が必要とされています。
また、特許担当者は、相談や打ち合わせといった日々のコミュニケー
ションが業務の大きな割合を占めている状態です。こうしたことから
言えますことは、研究開発という言葉で一括りにされている業務の中に
あっても、画一的にマネジメントを行うことは困難だということです。
特に重要なのは、研究業務と開発業務を区別することです。
課題は明確になっているが解決策は一通りではないのが「研究」です。
マネジャーは研究者に対して、複数の代替案の発見を期待しており、
解決策の実行を期待している訳ではありません。
一方、研究の後に位置付けられる「開発」には、開発目的や設計仕様も
明確に与えられ、マネジャーが開発担当者に期待するものは、製品を
具体化することです。従いまして、そのための解決策は１つに絞り込ま
れることになります。
解決策が多様に考えられる研究業務においては、技術的な成果への
貢献は個人のひらめきや才能やセンスに依存する割合が高くなります。
このような研究業務においては、マネジャーの仕事は解決の方法を指示
することよりも、研究者を動機付け、研究意欲を高めることに重きを
置くことになります。
一方、開発目的も設計仕様も明確になっている開発業務では、設計から
量産テストに至るまで、マネジャーは開発チームに対して解決の方向性
や推進方法に関する明確な指示を出し続けることになります。また、
工場や営業等の他部門との連携もマネジャーの重要な仕事になります。
研究業務においては、ビジネスに意味のあるイノベーションが発見
できるかどうかが主眼であり、研究費の多寡よりもイノベーションの
価値を重要視することになります。
一方、開発業務では、開発製品のコストだけではなく開発に要した
コストも、そして開発スケジュールの遵守が重要視されます。
このような違いのある研究業務と開発業務に対して、「研究開発
マネジメント」という画一的な考え方の下に、誤ったマネジメントの
仕方が行われているケースが少なくありません。
研究業務に対して厳格なスケジュール管理とコスト管理を適用して
いる例、開発業務に対して適切な目標も与えずに担当者に任せ放しで
適切なレビューも行わない例、などは誤ったマネジメントの典型と
いえるでしょう。
誤ったマネジメントには有効な成果を期待することはできません。
研究開発の成果がなかなか出ないと嘆くよりも、自社が推進している
研究開発のテーマを見直し、それが研究領域に近いのか、開発領域に
近いのかを適切に判断し、適切なマネジメントを行うことを検討する
ことが重要であろうと考えます。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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