| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年４月 |
| ２００５年 ４月号 ４週：組織横断的活動 |
| ３週：成功とは何だろう |
| ２週：プロセスコストで考える |
| １週：目の前の平凡な仕事に奮い立つ |
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組織横断的活動
組織とは、共通の目的の実現のために複数の人間が集まって作るもの
です。企業もそういった組織の１つです。企業規模が大きくなるに従い
全体組織を構成する組織単位は増加し、階層も多くなります。
企業組織として典型的な例はピラミッド型の縦割り組織でしょう。こう
した組織では、各組織単位はある特定の機能を保有しており、企業が
行う事業や業務の内容に基づいて必要な機能を有する組織単位が関係
付けられています。
こうしたことを円滑に行うために、組織単位ごとに、組織階層ごとに、
業務分掌規定や業務権限規定が定められ、各機能を連結するための
業務インターフェースが標準化されています。
このような企業内環境の下で、企業として定めている事業や業務は
安定的に推進され、処理されていくことになります。これが組織が運営
されている一般的な姿です。
ある一定の事業や業務を進めているとは言っても、何時もスムーズに
行く訳ではありません。問題が発生し、これを解決しなければならない
こともあります。
こうした問題解決も、十何年か前までは一般的な組織運営の中で解決
されることが殆どだったと言えます。型通りに行かない問題でも、
少々の工夫を加えた取組みで解決することができました。
ＱＣサークル活動などはその典型例だと言えます。全社運動として展開
されるＴＱＣにしても、活動の実行は上記のような一般的な組織運営の
枠を出ることは無かったと言えるでしょう。
今の時代の経営環境は十何年か前とは大きく変りました。変化の
スピードが早い、組織単位の枠内だけでは解決できない問題が増えた、
組織単位の部分最適解よりも全社的全体最適解が必要になった、
といったことです。
一般的な組織運営の枠内でこうした問題の解決を図ることは、解決策の
適切さの面でも、スピードの面でも、経営環境に適応する上で好ましい
とは言えなくなってしまったのです。
こうした状況下で多用されるようになったのが組織横断的活動です。
プロジェクトチームやタスクフォース、推進委員会や実行推進室などを
編成し、縦割りの組織構成に横断的に横串を通す活動です。
関与が必要な組織単位から必要な人材を選抜して、チームや委員会や
推進室を編成し、リーダーや委員長や室長を任命して活動を進める
ことになります。
活動のメンバーは出身組織の業務と活動業務の両方に対応する必要が
あり、自分の業務計画や管理に苦労しながら知恵を絞り工夫をして
取組むことになります。
この活動組織は目標を達成した時点で解散する訳ですから、恒常的な
組織のような業務分掌規定や業務権限規定が制定されないのが一般的
のようです。
こうした活動環境の下にあっても、活動の目標を達成する責任を課さ
れたリーダーや委員長や室長には、目標達成のために必要な権限が与え
られていると解釈することができます。
しかし、権限が権威ある文書で規定されていないため、リーダーや
委員長や室長は、縦割り組織の壁と戦いながら活動を引張っていかなけ
ればならないのが現実です。
活動のリーダーもメンバーも、このような苦労と知恵と工夫の交錯する
中で一生懸命に活動を推進し、目標達成を目指します。そして、この
目標達成の実現こそが全体組織に対する最大の貢献なのです。
こうした組織横断的活動は、目標達成の他にも幾つかの成果を生み
出します。上記のような苦労と知恵と工夫を経たメンバーは、自分の
業務能力、業務管理能力を高めます。その上さらに、目標達成体質を
自分の心身に作り上げることになります。
リーダーはさらに、組織運営能力や組織間のコミュニケーション能力を
高め、実質的権限行使の方法などを身に付けることになります。即ち、
組織横断的活動は、組織の経営を担うに望ましい将来人材を育てる
格好の場であると言えるのです。
全体最適解をスピーディに生み出し、リーダーシップ能力の高い
人材を生み出す、組織横断的活動を上手に使うことをお勧めします。
成功とは何だろう
「成功」という言葉の使い方はむずかしいものです。ある物事を達成
した時に「成功した」と言います。これは比較的解りやすいでしょう。
例えば、中村修二氏は「青色発光ダイオードの開発に成功した」と言え
ます。
しかし、「中村修二氏は成功者である」というと極めて微妙です。氏の
将来には何が起るかは誰も判りません。こうした見方は企業に対しても
言えます。
シャープは家電製品に使う液晶技術でトップの地位を獲得することに
成功しています。現時点を捉えれば「成功企業」と言えるでしょうが、
将来もそうであるかどうかは全く判りません。
ソニーは過去の或時期の長い間、「成功企業」と呼ばれるに相応しい
状態にありました。しかし、２００４〜５年のソニーを見て、成功企業
と受け止める人は少数派であろうと思います。
成功者とか成功企業という言葉は、どうも一時的な状態を表している
ように思えます。何かの物事を達成して隆盛な状態にある個人や企業の
状態を捉えて、こうした呼び方をすると言ったほうがよさそうです。
個人が成功者として一生を終えることはないのでしょうか。企業が
成功企業として永遠に持続することは無理なのでしょうか。「できる」
という答も「無理だ」という答も、それぞれ妥当性を持っているように
感じられ、なかなか正解は出そうにありません。
正解を追究するのでしたら、成功という隆盛な状態にある個人や企業の
状態を掴みにいくことが必要だということになりそうです。即ち、
成功者はどのような心身の状態にあるのか、成功企業の組織はどのよう
な状態で活動しているのか、といったところに「成功」という言葉の
本当の意味が見えてくるのではないでしょうか。
筆者の見聞や、書籍や雑誌記事などから得られる情報に基づいて
整理をしていきますと、成功している状態とは次のようなことではない
かと思われます。
・生き生きとして物事に取組んでいる
・何ごとをするにも前向きで意欲満々である
・寝食を忘れるほどに物事に熱中している
・進歩しよう、改善しようという意欲が高い
・組織内の人々が明るく活発にコミュニケーションしている
・全員が自分の能力と持ち分を知って行動しており、お神輿に乗って
いるだけという人はいない
・外部の人間にも活力が好ましく伝わってくる
その他にもまだまだ上がってきますが、このくらいにしておきます。
成功者とか成功企業と呼ばれている時、その個人や組織はこうした
状態にあると言えそうです。そして、こうした状態を失うに至った時、
その個人も組織も成功者や成功企業と呼ばれなくなってしまうのです。
即ち、「成功とは目標に到達した結果のことを言うのではなく、毎日が
楽しく、意欲も高く、目に見えて前進している状態のことを言う」と
言えるようです。
「成功」をこのように捉えますと、全ての人に、全ての企業に成功の
機会は平等に与えられていると受け止めることができます。
但し、こうした状態を作るためには、智恵と工夫と努力を欠くことは
できないでしょうが。
プロセスコストで考える
コストの掴み方は色々です。製品ごとのコスト把握、オーダーごとの
コスト把握、原価費目ごとのコスト把握、変動費と固定費に分けた
コスト把握、稼働率を考慮に入れたコスト把握などがあります。
掴んだコストを何の目的に使うかによって採用する方法が変ります。
製品別に利益貢献度を知りたい時は製品ごとのコスト把握が必要です。
同じ製品の中でも、儲かっているオーダーと儲かっていないオーダーを
知りたいときはオーダーごとのコスト把握が必要になります。
原価低減のために何処にメスをいれようかと考える時は、原価費目
ごとに整理したコスト把握が要求されます。また、損益分岐点売上高を
掴んで目標売上高を設定したい時には、変動費と固定費に分けたコスト
把握を行うことになります。
作業工数や機械使用時間を基準にコストを把握する場合には、稼働率を
考慮に入れたコスト把握がなされていると言えます。
コストを把握したいと思う動機は色々ですが、恐らく最大の動機は
コストダウンを検討したいということでしょう。コストダウンは利益の
増加に直接的につながっているからです。
購入費の削減、工数の削減、物流費の削減、ロスの排除、管理費の削減
などを通してコストダウンは行われます。一般的によく使われる方法は
原価費目別にコストを整理し、どの費目をどれだけ削減可能かを探る
やり方です。
この方法はこれまでに多くの成果を上げてきました。まだ余裕のあった
時代には、こうして作られたコストダウン目標を達成するための行動を
容易に見つけることができたからです。
しかし、今の時代にはこの方法は機能しにくくなっています。コスト
ダウンが進めば進むほど、さらにコストを下げるための行動を見い出す
ことが困難になっているからです。
こうした状況の中で考慮すべきことは、コストをその発生の基盤から
捉えることではないでしょうか。コストの大部分は業務プロセスや作業
プロセスで発生します。そのプロセスに注目するのです。
プロセスを洗い出し、これが見えるように明示し、１つ１つの要素で
発生するコストをそこに貼付けることができれば、業務プロセスや作業
プロセスのどの要素で、どのようなコストが、どのくらい発生するかを
掴むことができます。
こうしたことをベースに、プロセスのどの要素を改善すべきか、或いは
どのプロセスを全体的に改善すべきか、といったことを検討します。
こうすることにより、業務改善とコストダウンとを結び付けて捉える
ことがし易くなります。
コストダウンの基盤は業務改善にあります。決して業者を泣かせる
ような値段の押し付けではないはずです。誰でも知っている某著名企業
では、業者にコストダウンを要求する時には、自社の優れたスタッフを
派遣して業務改善指導を行ったと言われています。
厳しい環境の中でコストダウンが進められてきた結果、今の時代では
コストダウンは業務改善や業務改革に求めるしかないと思われます。
これを実行しようとする時に力になるのが、上記のような考え方で
プロセスコストを掴みにいき、これをベースにして考えることであろう
と思う次第です。
目の前の平凡な仕事に奮い立つ
仕事は多種多様です。面白いと感じる仕事もあれば、適当に処理して
早く終らせたいと思う仕事もあります。大きな括りの仕事は、こうした
多種多様な仕事の集まりで構成されています。ですから、ある仕事の
全体を考えますと、どの仕事も必要な仕事ということになります。
必要な仕事はやらなければなりませんから、それが面白かろうがそうで
なかろうが、やることになります。そうしなければ大きな括りの仕事を
やり遂げることができないからです。
仕事をやり遂げることと仕事に成功することとは、同じでしょうか。
何となく違うような気がしています。やり遂げた仕事の出来映えが人に
よって違ったり、仕事の条件や環境によって違ったりするからです。
やり遂げられた仕事でも出来映えがあまり良くない場合には、成功した
とは言えないでしょう。出来映えが良く、良い成果が生まれ、後々にも
良い影響が期待できるような場合には、成功したと言えそうです。
ただやり遂げることと、成功することとの分かれ道は何処にあるかを
考えてみました。そのポイントは、あまり面白くない仕事にどのように
取組んだか、というところにあるのではないかと思います。
面白い仕事には誰でも気合いを入れ、意欲を高めて取組むものです。
しかし、あまり面白くない仕事があると先送りをしたり、適当にお茶を
濁す程度の処理をしたりする人が多いのです。
先送りした仕事は、期限が迫ってきてどうしてもやらなければならない
状況で手を付けますから、結局は適当に処理をして終ってしまいます。
要するに、あまり面白くない仕事には気合いも入れず意欲も込めない
人が多いということです。
こういったあまり面白くない仕事にも、気合いを入れ意欲を込めて
取組む人たちが、少ないながらもいるのです。こういう人たちこそが、
ただやり遂げるだけではなく、成功する仕事をすると言えそうです。
あまり面白くない平凡な仕事にも意欲を込める素養の持ち主は、何に
取組んでも気持ちを奮い立たせることでしょう。逆に、お茶を濁して
済ませるような人は、ちょっとした変化があると面白いと感じていた
仕事からも心が離れていってしまうでしょう。
ただやり遂げるだけと、成功するとの違いを生み出しているのは
こうした人間の素養だということができそうです。
次のような文章に出会ったことがあります。
「たった今やっている目の前のつまらない仕事にふるい立つことが
出来る人間が成功する」
その通りではないでしょうか。
人間が生きることの基盤を成すもの、それは衣食住に直接関わって
いるものです。これを自分で行う、しかも意欲を込めて行うところに
生命力が生まれます。
即ち、食事を作り、食後の食器洗いや後片付けをする、というような
ことを、意欲を込めて自分で行う積み重ねの中に生命力が育まれる、
という訳です。
心を病んだ人たちの治療にこのようなことが適用され、彼らが徐々に
生きる力を取り戻す、といったことが現実に起っています。このような
事実が、生命力の源泉の在り処を示しているように思います。
そうは言っても、こうした作業はあまり面白くない仕事の部類に入るの
でしょう。ですから、他の重要な仕事があるからといった理由で、他人
まかせにしたり適当に処理をしたりし易いのです。
筆者が出会った文章は、このような部類の仕事、目の前にあるつまら
ない仕事に奮い立てるような人が強い生命力を育み、成功者になれると
言っているように思えるのです。
ビジネスの世界でも同じことが言えるのでしょう。ビジネスの基盤を
成すもの、それは基本的、基礎的なことなのです。そして、それは
あまり面白くない仕事の部類に入ることが多いようです。
こうした基本的、基礎的な事に奮い立てるような人が基盤になる知見、
経験を獲得し、活力を得て成功者になる、ということなのでしょう。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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