| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年７月 |
| ２００５年 ７月号 ４週：開発の推進と必要な人材 |
| ３週：行動の明示と制度化の重要性 |
| ２週：仮説思考と検証行動 |
| １週：強い者と大きい者 |
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開発の推進と必要な人材
経営環境の変化に適応して企業が進化するために、開発はきわめて
重要な課題です。製造業にだけではなく、流通業にもサービス業にも
言えることです。
開発を大きく分類しますと、次の３パターンになります。
１．画期的意義のある開発
これまでとは違う事業を生み出すような開発
２．未来に向う開発
事業環境の変化に合わせて、現行事業を未来の環境に適合させる
ような開発
３．現在の不備を解消する開発
現行事業の不備な点を補完して、競争力を強化するような開発
多くの開発案件は２．か３．と言えます。そして小さな案件として日々
取組んでいるものは３．が多いはずです。既存の顧客の要求に応える
ために取り組むものは殆ど３．だからです。
しかし、３．だけでは困るのです。１．を望まないまでも、数多くの
３．として扱う案件の中から、２．を掘り起こしたいものです。そうで
ないと、会社の未来は危うくなる恐れがあるからです。
こうした開発案件はどのようにして掘り起こし、どのようなプロセス
で進めるのでしょうか。多くの方法が実在し実行されている訳ですが、
一つの理想的なかたちは次のようになると考えられます。
１）経営戦略のステージ
経営戦略から導き出される開発テーマの検討
２）事業構想のステージ
開発テーマに関わる事業展開戦略の検討
技術開発目標の検討
市場開発目標の検討
３）開発目標達成活動のステージ
技術開発活動計画作りと実行、運営、管理
市場開発活動計画作りと実行、運営、管理
４）事業化のステージ
事業運営の体制作りと実行、運営、管理
経営戦略に示す戦略目標の達成のために必要な開発テーマが明示され、
その開発目標が技術、マーケティングの両面から設定され、開発目標を
達成するための行動計画が作られて実行され、その成果を踏まえながら
事業化が進められる、といった理想的なかたちです。
しかし、なかなか理想的にはいかないことも多いのです。未来に照準を
合わせた開発ほど未知の要素や不確実要素が多く、１）や２）の段階で
却下されることが多いからです。
１）と２）をパスして３）にまで至る鍵は、戦略担当者、技術担当者、
マーケティング担当者の説得力と情熱に委ねられていると言ってもよい
でしょう。そして説得力と情熱を支えるものは、事前の情報収集・分析
力、テーマにコミットメントを与える信念といったものになります。
前記のようなかたちが理想ではありますが、現実的には次のような
かたちも少なくありません。これまでは、むしろこちらの方が多かった
かもしれません。
１／経営レベルでの種々の情報の入手
取組みの意思決定
↓
２／小さな取組み（トライヤル的取組み）
継続の意思決定
↓
３／状況に応じての持続・拡大
↓
４／豊富な技術的蓄積
事業化機会との遭遇
事業化の意思決定
↓
５／事業化の推進
こうした開発業務を進めるには適切な人材が必要です。研究者、
技術者、マーケティング専門家だけではなく、マネジャーや経営者に
関しても言えることです。その人材とは次の５種類になります。
１＊研究や開発に没頭できる研究者や開発技術者
２＊研究者、開発技術者が没頭している開発テーマの内容と状況・環境
を理解できる研究開発マネジャー
３＊研究者、開発技術者が没頭している開発テーマの内容と成果を理解
し、これを事業に結び付く技術として具体化できるエンジニア
４＊エンジニアが具体化する技術に基づく事業構想、マーケティング
展開、経営の見通しを追究できる経営幹部
５＊上記４種類の人材が抱く想いにコミットできる器量と能力を持つ
経営者
この５種類の人材があって１．や２．のパターンの開発が可能になり、
理想的なかたちに沿った開発プロセスの実行が可能になると考えられ
ます。いま話題のＭＯＴとは、こうしたことを実現する道を探している
と言ってもよいと思います。
開発業務を幾つかの切り口から見てきました。自社が取組んでいる
開発テーマがどのパターンに当て嵌まるか、自社が取組むべきテーマは
これだけでよいのか、そして開発に取組む人材、開発のマネジメントに
当る人材はこのままでよいのか、等々考えてみて頂きたいと思います。
もはや開発は製造業だけの課題ではなくなりました。サービス業でも
流通業でも、こうした考え方でもって、未来に向っての自社の進化を
考えることが必要だと思う次第です。
行動の明示と制度化の重要性
制度化するとか、体制を確立するといった話になりますと、思わぬ
抵抗感にぶつかることがあります。制度とか体制という言葉が、硬直
した印象を与えていることが原因かもしれません。
抵抗感を持つ人たちは、官僚組織のイメージ、管理や監視が強化される
イメージ、自由で創造的な雰囲気の喪失イメージ、といったことを頭に
浮かべるのでしょう。
抵抗感を持つ人たちの中には、前向きに創造的に自立して仕事をし、
実績を上げている方もいますが、そうでない方もいます。のんびりと
適当に当たり障りのない程度に仕事をしていれば、可も無し不可も無し
でいけていたのに、と思っている人たちです。
こういう人たちに対しては、制度化・仕組化を進めることによって、
実行管理、結果管理を行う必要がありますが、それは制度化や仕組化の
本旨ではありません。制度化や仕組化は、大勢を占める善良な普通の
組織人が仕事の目的を果すことに大いに貢献するのです。
年度の初期に経営計画や業務計画が立案されます。十人十色と言うが
ごとく、企業ごとに内容も形態も異なります。また、その計画が達成
可能かどうかという感触も異なります。
トップの示す方針や戦略があり、目標とする業績数値がある、という
点は共通しているようですが、そこから先が大きく違うものが多いよう
です。この２つだけしか纏めていないものもあります。
「今年度の目標数値は＿＿だ。これを達成するために、こういう戦略を
実行しよう。その戦略実行の基本方針はこういうことだ。全社員が
これを頭に叩き込んで頑張ろう」といったような例です。これだけでは
年度目標の達成が可能だとの感触は得られないでしょう。
目標達成の可能性を得ようとするならば、さらに行動設計を行う
ことにより、それぞれの組織が、一人一人の社員が目標を目指して、
戦略の示す方向で、トップ方針に則って、どのような行動をどのような
方法で何時行い、どのような中間成果を積み重ねて目標を達成するか、
ということを明示する必要があります。
こうすることによって、組織も社員も自分がどう行動すればよいかを
理解でき、その行動の成果として満足なものが生まれているかどうかを
知り、評価することができます。
また、経営環境は時事刻々と変化していますから、戦略や方針や行動
設計の内容が状況に合わなくなることもあります。こうした際には、
計画のローリングを行う必要が出てきますが、そこで緻密且つ的確な
検討を行う上で有効な情報をもたらすものが、明示された行動設計で
あり、適切なインターバルで行ってきた行動実績の評価なのです。
こうしたことをきちんと実行できるかどうかが、経営目標を達成し、
業績を向上させることができるかどうかに関わってきます。現に、
これを実行している企業と曖昧にしている企業との間に、業績に差が
出ていることは否定できないようです。
ところが、行動設計を行っているのに目標を達成できない例が少なく
ないのです。行動設計が粗っぽく、月次で行動内容と行動の成果が把握
できないようなものもありますが、唯それだけではないのです。
かなり緻密な行動設計を行っているのに目標を達成できない例を調べて
いきますと、一つの重要な弱点に突き当たりました。明示された行動
設計の実行とフォローを管理する体制ができていなかったり、体制は
あっても機能していなかったのです。
策定された経営計画の実行主体は、業務を実行するために既に存在
する分業組織です。各セクションや部門が実行を担い、個人の活動は
各マネジャーがフォローし、各セクションや部門の活動のフォローは
その上位組織が行う、というのが建て前です。
しかし、業務分掌規定や組織規定で運営される分業組織は、規定業務
への対応で一杯になり、経営計画の中に盛り込まれた戦略業務や改善
業務の実行やフォローにまで手が回らないのが実状のようです。
このような状況の下では、戦略業務や改善業務の実行とフォローの
管理を行うための別の体制が必要になってきます。特別のスタッフ
部門を設けたり、プロジェクトチームとか実行委員会を運営したりする
ことがそれに当ります。
組織であろうと個人であろうと、人間の関わることはおおよそこのよう
なものです。担当部門がきちんとやればよいとか、一人一人がしっかり
認識してやればよいという考え方では、うまく回らないのです。
重要な課題に取組む時には、それに取組む行動の明示とともに、
それに取組むための体制の制度化が、成否を分ける鍵となることを認識
しておくことが大切であろうと思います。
仮説思考と検証行動
ビジネスの世界では思考と行動の両方が必要です。戦略的思考をしな
さいとか、実行できるように具体的行動を明示した計画にしなさい、
といったことがよく言われます。
戦略的思考が必要とされるのは、経営目標を設定したり営業戦略を策定
したりする時です。実際の行動を可能にするのは、具体的行動を明示
した計画の存在です。
このような見方をしますと、思考と行動は人間の営みの別のステージに
あるように思えますが、現実にはそうとも言えないようです。むしろ
思考と行動とは微妙に絡み合っていると言ったほうがよいようです。
それが、表題の言葉、仮説思考と検証行動なのです。
仮説思考と検証行動はビジネスのあらゆる場面で有効であり、優れた
ビジネスマンはこれを頻繁に活用しています。仮説思考と検証行動
（以後は、仮説・検証と呼びます）こそが適切な結果を導き出す、と
言っても過言ではないかもしれません。
上記に挙げました営業戦略の策定に当っても、情報や資料の検討の中で
ただ思考を巡らしているだけでは適切な戦略を打ち出すことはできない
でしょう。判らないこと、不足している情報などが必ずあるからです。
適切な営業戦略を打ち出そうとする場合、こうした場面では必ず仮説・
検証が活用されます。判らないことや不足している情報を調べる際に、
ただ漫然と調査を行うのでは、有効な答や情報は得られないからです。
とりあえずの答（仮説）を持って調査に当ります。その答が正しいか
否かということに意識が集中していますから、密度の高い情報を効率
よく集めることができます。集めた情報によって、とりあえずの答の
成否の判断（検証）を行い、これを戦略に反映する訳です。
仮説・検証は日常のビジネスにおける業務の場でも有効です。
例えば、お客さまに提案をする際にただ漫然と提案書を作成するのでは
なく、Ａという提案をしたら、お客さまがどのような反応を示すだろう
か、といった仮説を立てる訳です。
その上で、Bという反応だったらこうするのがよいだろう、Ｃという
反応だったらああしなければならない、といったさらなる仮説を立てる
のです。こうした仮説の体系の中で、自社にとって好ましい反応を導き
出すには、どのような提案書がよいのかを決めていくのです。
こうして商談の場は検証の場となります。仮説は当る場合も外れる場合
もあります。当れば商談は順調に進むでしょう。外れた場合でも、
生きたデータや知識が残り、これを次の場面や次の案件で大いに活かす
ことができるのです。
こうしたことは、ビジネスの全ての場面に存在しています。ビジネス
への対処は仮説・検証の連続と積み重ねだと言ってもよいでしょう。
こうした受け止め方をしますと、仮説・検証は人を成長させる一つの
有効な方法だと言えそうです。日々の仕事に漫然と取組むのではなく、
常に仮説を立て、行動を起したらその結果を予測し、結果が出た時には
自分の仮説と予測内容を検証するという経験の積み重ねが、人を成長
させることになるのです。
ある企業の経営者は次のように言っています。
「優秀とは何をもって優秀なのかという定義を突き詰めて考えますと、
恐らく仮説思考の能力によるところが大きいようです」
なるほど、と納得できそうな気がします。
強い者と大きい者
大きい者とはどういう者なのか、殆どの人たちが的確なイメージを
持つことができるでしょう。しかし、強い者とはどういう者のことを
指すのか、これを適切に言い表わすことはむずかしいものです。
ある時代には大きい者が強い者でした。まさに産業界はそうでした。
大企業は強い者であり、中小企業は弱いものでした。そんな時代には、
企業は強くなるために成長して大きくなることを目指しました。
そして、それに成功した企業もあれば失敗して消えていった企業もあり
ました。強い者でなければ生き続けられない競争環境の中における
自然の成り行きだったと言えるでしょう。
では今の時代はどうなのでしょうか。強い者とは大きい者、と言える
でしょうか。我々の周辺で起っている様々な現象を見ていますと、そう
とは言えないように思えます。
強い者とは、元気で活発な者だと言えるようです。大きくても元気さに
欠けていたり、活発な動きができない者は弱いのです。元気で活発な
動きができれば、小さな者が大きな者に勝てるのです。
筆者の身近でもそういったことが起っています。Ｍ＆Ａという形で
小さい企業が大きい企業の一部門を吸収合併しているのです。超一流
企業の看板を掲げた事業でも、小さくても強い企業に勝てなかったと
いうことです。２つほど事例を紹介します。
Ｔ社は建築関連の素材の販売とその工事を行う企業です。年商は５０
億円ほどですが、不況下にあったこの５年ほどの間にも毎年増収増益を
達成してきました。
Ｔ社の好調の原因は、自社の市場を柔軟に且つ特異な見方で捉えている
こと、企業運営における営業活動の意義と在り方を全社員が明確に理解
して行動していること、神々は細部に宿るとでも言えそうな一人一人／
一つ一つに関する管理の仕方が秀逸なこと、とでも言えるでしょうか。
ある時、Ｔ社に超一流企業のＢ社から声が掛りました。Ｂ社のある
部門の買収に応じてくれないか、というものです。その部門はＴ社と
同じ事業を行っていましたが、採算が思わしくなくＢ社の事業再構築の
対象となっていたのです。
Ｂ社がＴ社に声を掛けてきた理由は、詳細にこの業界を調査してみた
ところ、最も業績が良いのがＴ社だったということでした。業界内には
Ｔ社よりも規模の大きい会社はいくらでもあるのに、Ｂ社はそちらには
見向きもしなかったようです。
結局Ｔ社は有利な条件でその事業を買収しました。そして今尚、増収
増益基調で事業を展開しています。
Ｆ社は素材関連の開発技術と生産技術を核にして、開発素材の製造
販売とある種の素材の生産請負いを事業とする企業です。同社は素材
大手の複数の企業からの高い信頼を受け、それらの大手企業から生産の
受託をしています。
そんなＦ社に某大手企業から、Ｋ社の素材加工用の部品事業の買収の
話が持ち込まれました。Ｋ社は上場企業でもあり、Ｆ社よりも遥かに
大きな事業を営んでいる企業でした。
Ｋ社の経営に絡んでいた某大手企業が、Ｋ社の事業再編成に関わる中で
経営も技術も確かなＦ社に注目したゆえのことでした。交渉は長引き
ましたが、結局はＦ社が有利な条件で引き受けることになりました。
現在もその事業はＦ社によって順調に運営されています。
以上の２つの事例からも読み取れますように、強い者は決して大きい
者ではありません。強い者は小さいＴ社やＦ社であり、弱いものが
大きいＭ社やＫ社なのです。
最近では、強くなることを意識し、敢えて大きくならないように企業を
経営するケースも多々見られるようになりました。強さの条件とは、
業界によって、時代によって、また地域によって異なるでしょう。
強さを求めて単純に大きくなることを目指すのが、必ずしも正解では
ないというのが、今の時代に言えることだと思います。自社にとって
強くなるということはどういうことなのか、深くしっかりと考え、その
方向で適切な戦略を持つことが大切だと思います。
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