| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年８月 |
| ２００５年 ８月号 ４週：能力獲得にお金を使う |
| ３週：トップ主催の経営塾 |
| ２週：不安感を危機感に変える |
| １週：裏付けを持った意志 |
| 無料相談コーナー |
能力獲得にお金を使う
儲けた時にそのお金を何に使うべきか、この問題は多くの経営者や
ビジネスパースンを悩ましているようです。土地の値段が右肩上がりで
上昇している時代には、答は簡単に出ました。そのお金で土地を買って
おけば良かったのです。
しかし、今は違います。１９９０年代の前半にバブル経済が破綻して
からは、土地の値段は必ず上がるとは言えなくなりました。また、今は
変化の激しい時代でもあり、本業を拡大するための設備投資の判断も
難しいようです。
本業の対象市場に変化が起り、予想したほどには売上が伸びなければ、
新規投資の設備は経営の負担になるだけです。従いまして、設備投資に
対しても経営者の姿勢は慎重にならざるを得ないのです。
新分野への進出や新製品開発にそのお金を使うことも考えられます。
そして、事業の将来展望、潜在するリスクの把握と克服策などに対して
適切に手を打てれば、将来を見据えているという意味で、これが最善の
選択かもしれません。
しかし、こうしたことを実行するためには、かなり高いレベルの人材と
能力が要求されます。そのための人材と能力とを何らかの方法で獲得
しておくことが欠かせません。
お金を使うことに対する不安要素を考えればきりがありません。
金融分野ではペイオフがありますし、財政破綻や年金破綻の懸念から
色々なことが囁かれています。憶測は憶測を呼び、根も葉もない戯れ言
も流れてきます。
何年か前に「ライオンは眠れない」という本がベストセラーの一角に
名を連ねたことがありました。この本も人によって色々な読み方が
あったようです。
ある人たちは、あれは小泉内閣発足後にそれに絡んだ政界人たちを揶揄
したパロディーだと捉えました。また別の人たちは、少し前に世に出た
ベストセラー「チーズはどこへ消えた？」の２番煎じだと捉えました。
読みながら筆者が思わず固まってしまったのは、財産税導入を語る下り
でした。デノミネーションをやることによって、隠し財産を含めて
民間の財産は全て国が把握することができるというのです。
そして、国が民間の財産を全て把握できれば、ある一定額を超える
財産に対して財産税を課することができるという訳です。この一定額を
うまく設定することにより、国の財政赤字は一瞬にして財産税で解消
されてしまうのです。
なるほどデノミネーションにはそういう使い方があったのか、と思うと
同時に、これをやろうとすれば強大な軍事力／治安維持力が必要だな、
と感じた次第です。
では、軍事力／治安維持力は強化されていくのでしょうか。それは全く
分かりません。少なくとも現在の日本の状況では、財産税の実現は無理
だと言えるでしょう。
こんなことを考えていますと、儲けたお金を何に使うのがよいのか、
ますます分からなくなってしまいそうですが、見えてくるものがあり
ます。前述の「将来を見据えた取組み」です。そのためには人材と能力
とが必要です。
この人材と能力の獲得のためにお金を使うのです。ペイオフだろうが、
預金封鎖だろうが、財産税だろうが、人材と能力を取り上げることは
できません。何が起ろうとも、これだけは所有者のもとに１００％残る
と言えるのではないでしょうか。
バブルの時代の逸話があります。バブルで儲けたお金で豪勢な社員
旅行を行った企業が少なくありませんでした。一方、バブルで儲けた
お金を、日頃からやりたいと思っていた社員研修に注ぎ込んだ企業も
ありました。
そして、バブルが弾けます。バブル崩壊後の厳しい経営環境を克服して
発展し続けている企業はどちらだったでしょうか。後者であったことは
言わずもがなでしょう。
人材と能力の獲得と維持こそが、変化の激しい経営環境に適応し、
自社の存続と発展を支える最大の力となるはずです。儲けたお金は
人材と能力の獲得のために使いたいものです。
トップ主催の経営塾
中小企業ではトップの後継人材に悩むケースが少なくありません。
後継人材だけではなく、トップの片腕ともなるべき人材や、トップを
支える幹部人材に関しても言えることです。
こうした悩みを解決する方法は２つしか無いでしょう。その第一は、
資質を持つ社内の人材を見い出して育てることです。その第二は、
社外で然るべき人材を探し出して獲得することです。
多くの中小企業経営者の方々から聞かせて頂くお話の中によくある
ことは、中小企業には良い人材がいないとか、優れた人材は中小企業
などには入って来ない、といったここです。
こうしたことは否定できない事実としてあるのでしょう。経営者の
方々が言いたいことは、だから社内で資質を持つ人材など見つける
のは無理だ、だから優れた人材を社外で見つけても自社に入ってくる
訳がない、ということのようです。
では、上記のような悩みは解決することはできないのでしょうか。
そんなことはないはずです。天才的な人間や超人的な人間などは、
世の中には稀少なはずです。
大企業にもそんな人間はほんの数える程度しかいないはずです。中小
企業のトップの後継者や幹部の人材に、そんな稀少な人材を求めても
獲得できるはずがありません。
世の中に働く多くの人々は普通の人間です。普通の人間が集団や
組織を作って活動しているのです。そんな集団や組織の間に違いが
生じているのです。即ち勝ち組と負け組です。
そして勝ち組にも負け組にもリーダーがいます。一般的に言われて
いる優秀な人間、良い人材とは、この勝ち組にいる集団のリーダーに
なるような人たちのことです。こうした人たちは、その上に立つ
指導者や環境の影響を受けて育ってきた普通の人間なのです。
こうした考え方をしますと、中小企業の中には良い人材がいないと
いうのは正しくありません。トップ自身が指導者として力を発揮し、
自社を勝ち組に導き、勝ち組の事業環境・業務環境の中で、トップが
見極めた人材を磨き上げていけば、必ず良い人材が育ってくるはず
です。
このような自社の姿やトップの姿が外の目にも見えるようであれば、
自社に入社しようとする人たちが必ず現れてくるはずです。そして、
その人たちは普通の人間でよいのです。
普通の人間こそが、普通の人間で構成される勝ち組の組織に相応しい
のです。普通の人間が良い人材に育つか否かは、トップの指導力と
勝ち組が維持している事業環境・業務環境にあるからです。
このような考え方に基づいて、トップが社員を育てる姿勢を明確に
して行動を起せば、必ず後継者人材や幹部人材は育ってきます。
こうした行動の一つとして効果を上げているものに、首題に上げた
「トップ主催の経営塾」があります。
これは、学校ではありません。トップの高尚なお話を承る教室でも
ありません。トップが指名したメンバーを塾生として、現実の経営
問題の解決に当らせるのです。
トップもこれを丸投げする訳ではありません。トップに求められる
行動は、この問題解決の流れの中に自社の基本理念、経営方針、
経営戦略、トップ自身の経営の考え方などを流し込むことです。
最近流行の言葉で表現しますと、これはアクションラーニングという
ことになりそうですが、言葉上のことはどうでもよいでしょう。こう
したことを積み重ねていくことによって、トップの後継者に相応しい
人材やトップを支える幹部人材が育ってきます。
このような取組みは形態にこだわることはないのですが、委員会とか
プロジェクトの形をとることが多いようです。経営計画実行委員会、
事業開発推進委員会、経営改善実行プロジェクト、等々。
そして、こうした委員会活動の中で必要に応じて、トップの講話が
あったり、講師を呼んでの研修会があったりする訳です。
こうしたことに触れますと、後継者育成や経営幹部の育成はトップ
最大の任務とすべきこと、そしてトップが知恵を絞り、自社にとって
最適と判断される方法を作り上げることの重要性を感じます。
不安感を危機感に変える
変化が激しくかつ速い今の世の中に生きていますと、「自分の仕事は
これからどうなるのだろうか」とか「我が社の行く末はどうなっていく
のだろうか」といった不安を感じることが少なくないでしょう。
こうした不安感を抱く時、その不安の根源とか、自分や会社の将来の姿
などが漠然としていることが多いようです。なぜ今こうなっているのか
理解できない、将来どうなるか解らないし予想もできない、といった
状態です。
このような状態の中にあって、多くの人たちは「こんな仕事を続けて
いては生活が成り立たなくなるのではないか」とか「この会社で働き
続けることができなくなるのではないか」とか「早いうちに転職した
ほうが良いのではないか」といったことを頭に浮かべます。
なぜそうなるのでしょうか。仕事に魅力がないからでしょうか。
会社の経営状態が悪いからでしょうか。それとも、よその会社のほうが
良いように見えるからでしょうか。
どれも言えてるのかもしれませんが、どれも根本的な理由ではなさそう
です。このようなことを頭に浮かべる人たちには、自分の仕事や会社に
感じられるなんとなく良くない状態から抜け出すために何をすればよい
のか、それが解らないというのが最大の理由なのです。
このような状況の中で散見される経営者の過ちがあります。
自社の厳しい経営環境を伝え、社員に危機感を持たせて奮起を促そうと
する時の行動です。
経営環境の厳しさだけを聞かされた社員たちは、前述のような不安感を
抱きます。奮起を促そうとする経営者の行動が、逆に社員の心を萎え
させ、会社を去ろうという気持ちを芽生えさせてしまうのです。
危機感を持たせようとするならば、自社の厳しい経営環境を克服して
今の状態から抜け出すために何をすればよいのかを正しく認識して
もらい、これを実行することを強く訴える必要があるのです。
危機感と不安感の違いは、何をすればよいかを解っているかいないかの
違いです。何をしたらよいか解らないから不安なのです。何をすれば
よいのか解っていれば、それを実行しない場合の自社の悲惨な姿を思い
浮かべることができますから危機として感じ取ることができるのです。
不安を感じる社員が居るということは、自社の経営環境に敏感な
社員がいるということですから、好ましいことだと言えます。そんな
社員はいない、という状態こそ危険極まりないといえるでしょう。
しかし、社員が不安を感じている状態を見過ごしていますと、上述の
ような不安感ばかりが溢れる危険極まりない状態が訪れることになり
ます。経営者としてこのようなことを放置しておく訳にはいきません。
このような社員たちに、自社の経営環境を正しく知ってもらい、何を
すれば厳しい状態を克服できるかを示し、これを実行することを強く
訴え、社員の持つ不安感を危機感に変えることこそ、経営者の担うべき
最大の責務であろうと思います。
裏付けを持った意志
２００４年８月３週号に次のようなことを書きました。
・完全な予測は不可能であり、全ての計画は予測が不完全であることを
前提に作られる
・だから、納得できる将来計画を作るためには、自社は何に、どれに
コミットできるのか、とことん押し続けることができるのかを徹底
追究した上での大いなる決断が求められる
・こうして作られた将来計画も、環境の変化の中でその通りでは通用
しなくなることが避けられないので、その兆候が見えた際の素早い
計画修正によって、新しい環境の下で通用するようにする必要がある
・環境変化への対応を可能にし、決断に結果としての正当性を与える
ものが、変化の兆候の早期把握と素早い修正対応を可能にする組織の
機能である
この一文を読み直してみて思考回路に引っ掛かるものがありました。
不完全でありながらも決断に結び付いていく予測とはどういうものなの
だろうか、ということです。
色々と考えを巡らし、他者の意見を聞かせてもらってまた考える、
といったことの繰り返しが続きました。その結果として到達したものが
本号のタイトルの言葉という訳です。
予測と言いますと、一般的には客観的なものと受け止められている
ようですが、必ずしもそうではないと思えるのです。自分に何の責任も
掛かってこない場合の予測は客観的になされるでしょう。
しかし、ビジネスの当事者や経営を委ねられている者が、自社の
ビジネスや経営の将来を予測する場合、それは１００％客観的とは言い
難いでしょう。だから、コミットメントや決断が必要になるのです。
的中の可能性の高い予測のことを考えてみます。事実やトレンドを
客観的に捉えることに徹してなされた予測の的中の可能性は高いで
しょうか。必ずしも高くはないことを私たちは知らされてきています。
だから冒頭に上げましたようなことが言えるのです。予測が的中すると
いうことは、予測に関わり、予測されたことに沿って事を運ぼうとする
当事者たちが、予測通りのことを実現してしまうということなのです。
当事者にとっては、予測とは「裏付けを持った自分たちの意志」なの
です。夢や願望や欲望に駆られた意志ではなく、事実やトレンドを
精緻に捉え、それに基づいて、何をすれば何がどのように実現できそう
なのかを行動レベルで描いた上での意志なのです。
この意志の中に息づいている主観性を無視することはできません。
この主観性が、予測を実現する上での大きな力になっていると言う
ことができます。
客観性に徹した予測には、主観性に裏打ちされた意志がありません。
この種の予測には、ビジネスの当事者や経営を委ねられている者が、
「裏付けを持った自分たちの意志」を創り上げるための材料としての
価値を認めることができます。
あの人の予測はよく当たる、と言われることがあります。これに
つきましては、次の２つのケースが考えられます。
・この人は、自分の意志の裏付けを見い出すことに長じている
・この人の客観的な予測を信じ、これに基づいて「裏付けを持った
自分の意志」を創り上げる人たちが存在する
将来展望の実現につながる予測とは「裏付けを持った意志」あるいは
「裏付けを持った意志の起点となるような予測」と言えるのではない
でしょうか。自社の将来展望を構想する際に、ぜひ脳裏に置いて頂き
たいと思う次第です。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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