| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年９月 |
| ２００５年 ９月号 ４週：どの段階でやるか／コストダウン |
| ３週：失敗が力を生む |
| ２週：アイデアや発想を実行の視点でチェック |
| １週：感謝に裏打ちされた志 |
| 無料相談コーナー |
どの段階でやるか／コストダウン
コストダウンは企業にとって永遠の課題です。目標を掲げてそれを
達成したとしても、それで最終ゴールに到達したことにはなりません。
また新たな目標を設定して次のゴールに向わなければならないのです。
コストダウンを実行するに当ってまず始めに考えることは、コストの
発生する場面や行動です。原材料購入費や外注費の削減、作業時間の
短縮、無駄の排除、省エネルギー、諸経費の削減、人員の削減などが
それに当ります。
そして実際に、このような視点から実行されたコストダウン活動は
大きな成果を上げてきたのです。特に、工場などの生産活動の領域での
成果は目覚ましく、２０世紀後半の日本の産業界の発展に大きく寄与
しました。
しかし、こうした形態の活動が進むにつれて、コストダウンの成果を
獲得することに厳しさが増してきました。いわゆる「乾いた雑巾を更に
絞る」と例えられる段階に至ったのです。
こうした段階で注目されはじめたのは、次の２項目です。
・間接費の削減
・コストの発生をコントロールできるプロセスでのコストダウン活動
一つ目が注目された理由は、コストに占める間接費の割合が増大
したことと、間接部門や営業部門の生産性向上が遅れていたことです。
今や製造業においても、従業員数で間接要員や営業要員が過半数を
超えることは珍しくありません。これらの部門の生産性を上げることが
コストダウンに大きく寄与することが見えてきたのです。
二つ目が注目された理由は、製品やサービスの内容は製品設計や
サービスプロセス設計で決められます。従いまして、設計次第で製品や
サービスのコストが決まるのです。
このように、製品コストやサービスコストに支配的影響力を持つ設計の
段階でコストダウンを図る活動をすることの必要性が感じられるように
なってきた訳です。
組立てやすい設計、部品点数の削減、サービスプロセスの簡素化、
材料・部品・プロセスの標準化などがこれに当ります。こうした活動に
よってコストダウンは上流のプロセスに求められるようになりました。
コストダウンの追求は設計段階に留まることを許さないようです。
最近は営業活動にも及んでいます。即ち、受注交渉や受注契約の段階で
決められることのコストへの影響が重要視されているのです。
営業マンが自分の売り込む製品やサービスのコスト構造を理解している
のであれば、顧客の購入負担が少なく、かつ自社のコスト負担が少なく
なるような仕様に落し込む努力をするはずです。
設計変更など、後から発生するコストをどのように回収するかについて
営業マンの認識が明確であれば、こうしたことを契約条件に盛り込む
ことも可能になります。
こうした営業マンの行動は、一見して顧客から嫌われると受け止められ
がちですが、実践の場で確認されたことは全く逆だったという事実が
あります。「きちんと仕事をする会社だ」と受け止められたのです。
以上に述べましたように、コストダウンは受注から出荷までの全ての
プロセスで追求すべき課題となっています。そしてこれを実践できる
仕組みを確立できた企業が、市場や顧客の要求を満足させ、競争に勝つ
ということになります。
即ち、コストダウンとは、企業の総合力をもって取組むべきテーマで
あり、自社の内部だけでなく顧客との良好な関係の上で遂行されるべき
テーマだと言えると思います。
失敗が力を生む
ビジネスの世界に身を置いている限り、失敗から逃れることはでき
ないようです。失敗に打ちのめされて終ってしまう人もいれば、失敗の
中から学ぶことによって再び挑戦者として登場してくる人もいます。
繰り返し挑戦者として登場してくる人は、失敗から学ぶことによって
力を付けていると言えそうです。現に、成功者と呼ばれる人たちは、
輝かしい成功を手に入れるまでの間に多くの失敗をしています。
識者の言葉のなかにも、失敗から学んで力を付けることを示唆している
ものが多くあります。その一部を紹介します。
・どこかで失敗したことのない人間は、偉大にはなれない
（ハーマン・メルヴィル：米作家）
・成功の確率を倍にしたければ、失敗の確率も倍にすることだ
（トム・ワトソン：米プロゴルファー）
・われわれは失敗にも報酬を与えている。機能しない照明器具を
つくったチーム全員にテレビセットを贈ったこともある。そう
しないと、社員は新しい挑戦を避けるようになる
（ジャック・ウエルチ：ＧＥ元経営者）
・世間には大志を抱きながら大志におぼれて、何一つできない人が
いる。言うことは立派だが、実行が伴わない。世の失敗者には、
とかくこういう人が多い （松下幸之助：松下電器創業者）
・理路整然と議論に勝ち、理路整然と人生に失敗していく人間が多い
（発言者不明：日本人）
・あなたは失敗するためではなく、成功するために生まれてきたのだ
（Ｈ・Ｄ・ソロー：アメリカの自然主義者）
如何でしょうか。失敗を恐れず挑戦して、失敗をした際にも挫けず、
失敗から学んで力を付け、再び挑戦する気概が伝わってくるでしょう。
失敗が嫌なら何ごとも実行しなければよいのです。実行しない限り失敗
することはありません。その代わり力が付くこともありませんから成功
することもないのです。
果敢に挑戦して失敗した時、このような言葉に触れて勇気を貰うことが
再び元気になるために大いに役立つことでしょう。ソローの言うように
私たちは「失敗するためではなく、成功するために生まれてきた」の
ですから。
再び果敢に立ち上がる人たちに希望を感じて貰える言葉もあります。
ここに合わせて紹介します。
・なにもかも失われたときにも、未来だけはまだ残っている
（ボビー：アメリカの作家）
・すべては過去のことだ。今さらかえることはできない。あなたに
あるのは、現在と目のまえにある未来だけだ
（レオ・バスカリア：アメリカの教育者）
・何かの具合で僕が不機嫌にしていると母はいつも言った。
「ねえ、今日は、あなたのこれからの人生の最初の日なのよ」
（ランス・アームストロング：ツールドフランス７連覇）
・成功者になろうとするのではなく、価値のある人間になろうと
しなさい （アルバート・アインシュタイン：物理学者）
・何事も、はじめる前が一番恐い。弾みがつけば、あとはすべてが
良い方へ向かう （スティーブン・キング：アメリカの作家）
わざと失敗するのではいけません。充分な準備を怠って暴走して失敗
するのもいけません。しかし、失敗を恐れて挑戦しないのでは何も起ら
ないのです。
自分の信念を持ち、考えられる限りの充分な準備をし、果敢に挑戦する
ことこそが道を開くのです。そして、失敗したとしても、未来は残って
いるのです。そして今日はまさに「これからの人生の初日」なのです。
アイデアや発想を実行の視点でチェック
新規事業、新製品、現行事業の新展開、技術の開発などの分野で、
アイデアや発想が浮かぶことがあります。これをどのように扱い、どの
ように行動するかは、当事者の性格によるところが大きいようです。
ある人は、それを実行するものと決めて掛り、周囲の人々に協力を要請
したり、実行体制作りを上位職にお願いしたりしますが、先走り過ぎと
非難されたりします。
またある人は、具体的な実行イメージを獲得しようとして１人で考え
込んでしまい、良いイメージが掴めずに結局は自分１人の腹の中に
収めて断念したりします。
また別の人は、自分のアイデアや発想を周囲の人たちに伝えて意見を
聴きますが、考えを充分に詰めていないためあまり良い反応を得られず
意気消沈してしまったりします。
その一方、こうしたアイデアや発想を上手にアピールし、周囲の人々や
組織の協力を取り付け、実行にまで漕ぎ着ける人もいます。このように
アイデアや発想を実現するための組織行動を獲得する人たちは、どの
ようなことをしているのでしょうか。それを探ってみました。
アイデアや発想が浮かんだ時、その当事者は少なからずそれに酔って
いるものです。そういう状態にある時、人間は考えを詰めるべきことや
押さえておくべきことを忘れたり、無意識的に省略したりすることが
多いようです。そこに説明の欠落ができてしまいます。
欠落を内包した説明は一方的になりやすく、アピール力に欠け、理解を
得にくくなります。なかなか理解されないことに苛立って激しい言葉が
飛び出したりしますと、相手に反感や批判の気持ちが生まれます。
周囲の人々や組織の協力を上手に引き出す人は、こうした欠落を無く
する思考と行動を採っています。自分のアイデアや発想に自信を持ち、
かつ他者の理解を獲得するための行動に力を注いでいます。
その思考と行動とは、以下に示す１１項目の問い掛けに答を出し、
書いたもので明示してみることです。
１．そのアイデアや発想によって、事業として何をしたいのか
２．それに対価を支払って買ってくれる顧客は誰か、何処にいるか
３．その顧客が、当社および当社のそれに認めてくれる価値は何か
４．それによる当社の事業の産業構造内ポジションと、プロフィット
プールとしての在り方をどう考えているのか
５．それによる当社の事業の競争相手は誰か、その相手に勝つための
方策はどのようなものか
６．それによる事業推進の中で、当社が情熱を込めて自信を持って
やれることは何か
７．その事業を行う当社の将来像はどのような姿として捉えることが
できるか
８．その当社の将来像を実現するための成功要因は何か
９．その事業の増殖パターンとしてどうのような形をイメージできるか
１０．成功要因を獲得し、将来像を実現するためにやるべきことはどの
ようなことか、それはどのような戦略目標として整理できるか
１１．戦略目標の達成に向けた行動計画はどのようなものになるか
従来と違うことをすることは、事業のやり方を変えることですから、
新製品や業務改善の発想に関しましても、このような視点でチェック
することができます。
ものによっては、この１１項目全部に答を出す必要はありませんので、
必要な項目を選び出してそれに答を出せばよいでしょう。
アイデアや発想が浮かんだ時、こうした考え方でその実行の可能性を
明らかにしてみては如何でしょうか。
感謝に裏打ちされた志
次のような夢を持ち始めた経営者は危ういという説があります。
・何としても自社の時価総額を上げたい
・何としても自社の事業規模を大きくしたい
・何としても自社の上場を果したい
企業経営者の持つ夢として当り前のこと、と思われる方が多いのでは
ないかと思います。私もそう思っていましたが、あることを契機に
考えを詰めてみました。
半年ほど前、著名な経営学者の加護野忠男教授がプレジデント誌の
２月１４日号に【上場しない「長寿企業」が元気な理由】という
タイトルで書いておられました。
その中で駿河屋、金剛組、竹中工務店、京都伏見や灘の清酒醸造業者
などを例に取って上場企業と非上場企業の現状を紹介し、世界中の長寿
企業に共通する４つの点を上げています。
１．環境変化に敏感である
２．強い結束力があり、組織全体の健康状態を大切にする人材に
経営をゆだねてきた
３．連邦型経営を行って、現場の判断を尊重してきた
４．資金調達に関して保守的で、質素倹約を旨としてきた
その上で「長寿企業の興味深い共通点は、上場していないことである」
と述べられています。
こうしたことが言われる底流には、上場企業の陥り易いこととして、
株主や取引所、マスコミなど「外野」のために経営してしまう、という
ことがあると言えるのではないかと思われます。
これは冒頭に挙げました夢の３つの例と共通するものがあります。この
夢の３例とも、経営者の視線は「外野」に向いていると言えそうです。
だから「危うい」ということなのでしょう。
起業の際に創業者が拠り所にしたものは、間違いなく自分の「志」で
あったはずです。その志が社是や企業理念に表現されて自社の価値観を
醸成してきたのです。
その志は社会や顧客や社員に視線を向けていたはずです。社会や顧客や
社員に対する感謝に裏打ちされたものだったはずです。夢を語るのなら
こうした志の実現に関わることが、道理にかなうように感じます。
冒頭の夢の３例は志から外れてしまっていることが多いのです。規模や
時価総額の拡大にしろ上場にしろ、志を貫いた経営の結果として、
社会や顧客や社員がそうさせてくれるものなのです。
社会や顧客や社員への感謝が感じられない、冒頭の夢の３例に危うさを
感じる人たちが存在することは充分にあり得ることだと言えます。
人の心を元気にするのは志と夢です。志に依拠した夢と言うべきで
しょうか。そしてその志もまた多くの感謝に裏打ちされていると言える
のではないかと思います。
元気な企業が長寿を保ち、長寿企業に非上場企業が多いということは、
こうした理由があると思えるのです。上記の長寿企業に共通する４つの
点にもこうしたことを感じることができます。
自社の創業時の志を何代にもわたって伝えていきましょう。その志は
きっと「感謝に裏打ちされた志」であるはずです。そして、その志を
実現する夢を時代環境に応じて創り続けましょう。
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