| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年１０月 |
| ２００５年１０月号 ４週：ヘレン・ケラー女史の言葉から貰う勇気 |
| ３週：「見える化」による管理のすすめ |
| ２週：改善・改革スタッフとしての覚悟と行動 |
| １週：事実の力を自分の力に転換する |
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ヘレン・ケラー女史の言葉から貰う勇気
ヘレン・ケラー女史のことは多くの人が知っていることでしょう。
視覚障害、聴覚障害、そして発声障害の三重苦を克服して、社会福祉
事業家として素晴らしい業績を残された人です。
「奇跡の人」という映画は、少女時代のヘレンと家庭教師のアニー・
サリバン女史とが織り成す苦闘の教育過程を描いた感動ものでした。
ある年齢以上の人たちの多くはこの映画を観ていることでしょう。
三重苦を克服し、人間として、社会に貢献する事業家として力強く
生きるという、前人未踏の偉業を成し遂げた女史の言葉には、情熱と
勇気と生命力が溢れています。
だからこそ、その言葉は多くの人々の心を元気づけ、勇気を与える
ことになるのでしょう。以下に、筆者の目に留まった女史の言葉を
幾つか紹介します。
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◇私がこの世に存在しているのは、私にしかできない何かがある
からです。
◇この世で一番哀れな人は、目は見えていても未来への夢が
見えていない人だ。
◇あなたの顔を光に向けていなさい。そうすれば影は見えません。
いつも真理に目を向けていなさい。そうすれば、あなたの心から
不安、心配は消えるでしょう。
◇私たちができる限りの努力をする時、私たちの人生にどんな
奇跡が起こるでしょうか。また他の人々の人生にどんな奇跡が
起こるでしょうか。
--------
自分にしかできない何かを探究し続ける姿勢と行動こそが、個性の
発揮につながります。そして、個性の発揮は命の輝きそのものと
言うことができます。女史はこれを探究し続け、本当に自分にしか
できないことをやり遂げたのです。まさにその命は輝いていました。
未来への夢もまた、自分にしかできない事の探究から生まれると
言えます。他人を羨んだり、他人の真似をすることで頭の中が一杯の
人は未来への夢をみることができないでしょうし、そういう人たち
からは恐らく命の輝きを感じることはないでしょう。
女史は、自分の三重苦を理由にして他人を羨むようなことを超えた
のです。だから自分にしかできないものを見い出すことができたの
です。女史が描いた夢は壮大なものであり、女史以外の人にはでき
ない夢だったのです。
女史の心を支えていたのは、「いつも真理に目をむける」こと
だったのでしょう。それは信念を強め、自信をもたらしたはずです。
真理から目を背けるから不安や心配が生まれるとは、至言だと思い
ます。自分の中に不安や心配を感じる時、自分の思いを振り返って
みましょう。真理から目を背けていないでしょうか。
そして、女史の成し遂げたことは常人からみれば奇跡と言っても
よいものでした。その奇跡は努力から生まれたのです。女史は自分の
経験を通して、努力が奇跡を生むことを多くの人々に伝えたかった
のでしょう。多くの人々に勇気を持って欲しかったのでしょう。
五体満足の常人である私たちが、三重苦を背負って生きてきた女史
の言葉から元気を貰っているのです。それは、私たちの努力が充分で
ないことを示しているのでしょうか。私たちが女史の言葉に勇気づけ
られてもう一歩前へ出る努力をすれば、人生も会社も、そして社会も
もっと良くなる、そんな風に感じてしまうのです。
「見える化」による管理のすすめ
いま起っていることを目に見えるようにする、社員のスケジュールや
保有知識を見えるようにする、といったことがマネジメント上で重要視
されるようになりました。
しかし、「目に見えるようにする」という言葉が表す具体的な意味は
多様です。そのため、同じ言葉を使っていても実行していることは、
各社、各人で同じではありません。
目に見えるようにすることで効果を上げているところもあれば、そうで
ないところもあります。注意深く調べてみますと、この両者の違いは
意外に単純な点にあることが分かります。
それは「見える」という意味の受け止め方の違いなのです。「わざわざ
見にいかなくても見える」と受け止めるか、「見にいけば見える」と
受け止めるかの違いです。
効果を上げているのは、もちろん前者のほうです。タイトルで上げて
いる「見える化」をここでは前者と定義しています。その上で「見える
化」による管理をおすすめしています。
「見える化」の典型的な例は「トヨタウェイ」で有名になった「アン
ドン」でしょう。生産現場に掲げられているラインストップの表示板の
ことを「アンドン」と呼んでいます。
異常を発見した作業者は自らの判断でひも付きのスイッチを引いて、
黄色のランプを点灯させます。これを見て直ちにラインの監督者が駆け
つけ、問題点の是正に一緒に取組むことになります。
ラインストップが必要と判断すれば、赤色のランプを点灯させます。
このやり方により、工場の何処にいてもラインの異常が分かるのです。
これが「わざわざ見に行かなくても見える」化なのです。
「アンドン」ほど徹底した「見える化」にはなかなかお目に掛れない
ようです。「見える化」の導入と称しているものには、経営の実態を
数値化したり指標化したりして管理することを指しているものが多い
ようです。
また、ＩＴ技術によるグループウェアやデータベースの導入を通して、
知識や情報の共有化を図ることを「見える化」と呼んでいることも
少なくありません。
こうした類の「見にいけば見える」化の多くの場合、経営指標のデータ
ファイルやグループウェアのデータベースにわざわざアクセスする人は
稀少なのです。即ち、「見える化」の効果があまり出てこないのです。
これに気付いた企業の管理の現場では、データファイルやデータベース
を「見える化」のための基礎工事と受け止め、重要情報や重要事項に
ついては紙に出力して適切な場所に貼り出したり、大きなボードに表示
したりするようにして、否応無しに社員の目に入るようにしています。
こうしたことが起る理由は、人間の意識や行動は目に入ることで
現実化するということにあります。だから「見える化」が重要であり
「わざわざ見にいかなくても見える」ようにすることが必要なのです。
「見える化」に関連して面白い話があります。プロ野球は今年から
観客の実数発表をするようになりましたが、昨年までは水増しが慣行と
なっていました。こうした隠蔽的な体質が、プロ野球の長期低落の
理由の一つであると言われています。
サッカーのＪリーグはずっと実数発表にこだわってきました。川淵三郎
会長は次のような指摘をしています。「実数をうやむやにすることは
問題を先送りし、状況を悪くするだけだ。巨人だって視聴率低下より
さきに観客数減少が現象としてあったはずだ。」
即ち、プロ野球も早くから観客の実数把握に努めていれば、ここまで
落ち込む前に改善策が打てただろうということのようです。観客実数が
常時見えるようにすることで、大衆人気の動向を掴むという意味で、
これも立派な「見える化」だと言えそうです。
全てが「アンドン」のような単純明解な形にはなりませんが、「わざ
わざ見にいかなくても見える」ような「見える化」に知恵を絞り、
工夫を凝らすことをおすすめしたいと思います。
改善・改革スタッフとしての覚悟と行動
変化の絶え間ない今の時代には、これまで通りの製品やサービスで
営業していればよいとか、今までのやり方を続けていけばよいといった
ことは成り立たないでしょう。
同じ製品やサービスでも１〜２年以内にニューバージョンを世に出し
たり、業務改革を行ってコストを下げたりすること無しには、商品と
しての寿命を維持することは困難になっています。
こうした状況の下で浮かび上がってくるのが、新商品開発や経営改善／
業務改革ニーズです。これに応えて新商品開発プロジェクトや業務改革
プロジェクトが立ち上がることになります。
こうしたプロジェクトは部門横断的に組織されます。プロジェクトの
構成員となる開発、改善、改革スタッフたちは、各部門に所属したまま
プロジェクトに参加します。
スタッフたちは自分の所属する部門の業務に加えて、プロジェクトの
業務も背負うことになり、自分の時間の配分やスケジュール調整に苦労
することになります。
プロジェクトへの参加を理由に、所属部門の上司が部門の通常業務を
軽減してくれるといったこともなく、全てはスタッフ自身の力量と
頑張りに委ねられることが多いと言えます。
スタッフたちの苦労は他にもあります。プロジェクトの業務の中には
チームメンバーだけで処理できないものもあります。そのような業務は
関連する部門長にお願いしなければならないのです。
お願いに行った先で快く引き受けてくれればよいのですが、なかなか
そうはいきません。部門長たちは自部門の通常業務で手一杯である
ことを楯に容易には引き受けてはくれません。
この問題を解決するために、部門長に食い下がるとか、部門内の理解
ある同僚を口説き落した上で部門長と再交渉するといった行動が取られ
ます。非常に苦労と手間のかかる仕事です。
このような厳しい状況に置かれたスタッフたちの愚痴が聞こえて
きます。「改善・改革プロジェクトに対する上司たちの認識は、どう
してこんなに低いんだろう」「認識の低いマネジャーが部門長でいる
限り改善や改革なんてできっこない」といったことです。
スタッフたちの心情はよく理解できます。しかし、そこで諦めずに
踏ん張って欲しいのです。部門長は断るために言い訳をしているのでは
ありません。通常業務で本当に忙しいのです。
部門長はスタッフたちの苦労を理解していない訳ではありません。
スタッフたちの持っている通常業務を軽減するほどの余裕が部門内に
無いのです。
部門長たちが業務分掌規定に明記された自部門の通常業務を優先して
考えるのは当然のことなのです。プロジェクトのスタッフたちには、
こうした状況を踏まえてプロジェクト活動を組み立てることが求め
られているのです。
改善・改革プロジェクトの成果として求められていることは、業務
生産性の向上です。生産性向上の結果として、コストダウンが実現し、
納期短縮が実現します。さらには開発リードタイムの短縮が実現し、
適切なタイミングで新商品を市場投入することが可能になります。
生産性向上の前提条件は、品質を維持するか向上させることです。
コストダウンやリードタイム短縮の実現の裏で、品質の維持向上に失敗
した場合には市場での評価を下げますから、販売不振に陥り結果として
生産性はダウンすることになってしまいます。
こうした視点から改善・改革プロジェクト活動を考えますと、この
活動自体を支えるものが業務生産性の向上ということに気付きます。
先ずはスタッフたちの業務生産性を上げない限り、彼らがプロジェクト
活動に割く時間は生まれて来ないのです。
スタッフたちが所属部門における自分の業務の生産性向上に取り組み、
これに成功することは２重の意味を持ちます。一つは、プロジェクト
活動に割く自分の時間を獲得できるということです。
もう一つは、自分の成果を所属部門に反映させ、同部門の業務生産性の
向上に貢献できるということです。同部門の業務生産性が向上すれば、
何かを依頼された時にこれを引き受ける余裕も生まれます。
少々きついようですが、改善・改革スタッフたちに求められている
ことは、プロジェクトが目的としている生産性向上だけではなく、
自分の業務そして所属部門の業務の生産性向上にも思いを巡らせ、
プロジェクト活動がうまく進められるようにすることだと言えます。
改善・改革プロジェクト推進のスタッフを任命する時、経営者は
このようなスタッフとしての覚悟を求め、その覚悟に相応しい行動を
取ることを求める必要があると思います。
そして、経営者として彼らの覚悟と行動を最大限バックアップする
ことも明言すべきだと思います。そうであってこそ改善・改革プロジェ
クトは成功するものだと思います。
事実の力を自分の力に転換する
事実は厳然と存在しています。圧倒的な権力を持つ者でも、これを
変えることはできません。何ごとにせよ事をうまく適切に運ぼうと思う
なら、事実に立脚して思考と行動を組み立てる必要があります。
個人の行動にしろ組織の行動にしろ、有効な結果を出している行動は
事実に基づいて計画されています。起業計画や資格取得計画、経営戦略
や経営計画などで、成功や成果を獲得したものは全てそうです。
事実の持つ力はこんなに強力なのです。
成功や成果を獲得できなかった計画や行動は事実に反していたかと
言えば、必ずしもそうではありません。事実に基づいた計画でも成功
しない場合もあります。
こうした失敗のケースのパターンの一つは、客観性だけを拠り所にして
いるものです。全てを客観的に見つめ、客観的な立場から結論を下し、
それに基づいて計画されたものです。
一見、このような客観性の高い計画は理想的に思えますが、実際には
そうではないのです。計画を実行するのは人間です。好き嫌いがあり、
想いと価値観を持つ人間がやるのです。
客観性を重視して作られた計画には実行する人間の想いや好き嫌いは
反映されていないでしょう。人々が何か違うなとか、あまりやりたく
ないなと思いながら行動するとしたら、その計画は成果を生まない
可能性が高くなります。
ある企業で自社製品の市場の将来性について調査してみたところ、
今後２〜３年くらいは需要は横ばいで、それ以降は需要は減退し続ける
との調査結果となりました。将来予測ですので本当にその通りになるか
どうかは断定できませんが、その時点で最適と思われる調査方法による
結果でした。
このような予測が出たということは事実ですが、この事実をどのように
受け止めるかについては、人々の価値観や考え方、想いによって異なる
ものになります。
この調査は何処かに間違いがあると受け止める人もいるでしょう。この
ような結果が出たのでは自社の発展は期待できないから転職を考えよう
という人もいるでしょう。
この予測を信頼して、将来の発展のために自社製品の売り上げ拡大の
新しい道を探そうと思う人もいるでしょう。この製品の限界が見えて
きたから新製品の開発に力を入れようと考える人もいるでしょう。
この例のように、価値観や考え方、想いの違いによって、事実の持つ
意味が全く異なってくるのです。極端な言い方をすれば、事実そのもの
には意味はなく、事実に意味を与えるのはそれを受け止める人間の思考
だとも言えるのです。即ち、人の心が事実を自由に解釈して、そこに
意味を与えていると言えるのです。
事実にどんな意味を与えるのか、それによって事実の力がどのように
働くかが決まります。そして事実の力が自分の力に転換するかどうかも
決まります。
事実に基づいて思考と行動を組み立て、その計画を推進することで成功
や成果を獲得するケースには、事実の力を自分の力に転換できるような
価値観や考え方、想いが存在していると言えそうです。
客観性を徹底する考え方は一見して良さそうに思えますが、事実の力を
自分の力に転換する機能が希薄だと言えるでしょう。冷静さも必要
ですが、想いの熱さも必要なのです。
価値観、考え方、想いが事実の力を自分の力に変える度合いに大きく
影響することを頭に置いて事実と向かい合う、そういうスタンスが大切
だと思う次第です。
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