| 月刊：考研レビュー既刊分─２００５年１２月 |
| ２００５年１２月号 ４週：繰り返しに労力を惜しまない |
| ３週：目標達成行動と将来の経営人材の育成 |
| ２週：素早い意思決定の訓練 |
| １週：心を通わす／共有する |
| 無料相談コーナー |
繰り返しに労力を惜しまない
次のような会話をお客様と交わしたことのある営業担当者は多いの
ではないでしょうか。
「前回ご説明させて頂きました通り、当社の従来シリーズのその弱点は
新シリーズでは解消されております」
「え、そうだったの。それは仕様・性能比較表から落ちてるな」
「え−っ、それでは当社の新シリーズの訴求ポイントが解ってもらえ
なくなってしまいます。何とか比較表を修正発行して頂けませんか」
「ウ−ン．．．．．」
また、次のような言葉で部下を叱ったことのあるマネジャーの方も多い
と思います。
「今までに何度も言っているだろう。何故できないんだ」
こうしたことに共通して言えることは、一度話しただけでは相手に
伝わっていないということです。伝わっていても正しく伝わっていない
ということなのです。
伝わる、正しく伝わるということは、こちらが話したことに則して
相手が行動してくれることです。伝わったけれども相手が反対の考えを
持っているので、行動に現れないということもあります。この場合も、
説得できなかったという事実から解釈しますと、正しく伝わっていない
と言えそうです。
話が相手に伝わるということを、行動を起すことと解釈しますと、
何が行動を支配しているのか、という問題に突き当たります。ここでは
ユングの心理学から考えてみたいと思います。
ユングは、意識の世界よりも遥かに巨大な無意識の世界が人間の行動を
支配していると言っています。その無意識には、個人的無意識、集団的
無意識、伝統的遺伝的無意識の３つがあるとしています。
個人的無意識とは個人の持つ無意識で、個人的経験を通してここに沈澱
したものが個人の行動を支配するというものです。
集団的無意識とは企業や学校などの集団の中にある無意識で、そこに
沈澱しているものがこの集団の行動を支配するというものです。
伝統的遺伝的無意識とは長い歴史を重ねてきた民族などの中にある
無意識で、歴史の過程でここに沈澱してきたものが民族などの行動を
支配するというものです。
こうした意味を持つ無意識の視点で考えますと、話が相手に伝わる
とは、相手の無意識の中に話の内容を沈澱させることができた、という
ことになりそうです。
相手が個人であれば個人的無意識が対象となり、相手が組織であれば
集団的無意識が対象になります。企業間取引のような場合には交渉は
個人間で行われますが、その時交渉担当者の中にあって行動を支配して
いる無意識は集団的無意識と個人的無意識の両方だと考えることが
できます。
無意識の中に何がどのように沈澱するかは、話をする場面の状況や
これまでの話の経緯などに左右されます。無意識に沈澱し易い状況、
タイミング、相手の状態などがあるということです。
どのような状況、どのようなタイミング、どのような相手の状態が
話が伝わりやすいのかは、それぞれのケースで違っているものです。
その当事者の経験と能力によるところが大きいのですが、当事者が
それを知覚するというのが現実のようです。
ただ一つ一般化して言えますことは、表題に上げました言葉、即ち
「繰り返す」ことが無意識への沈澱に効果が高いということです。
高い成果を上げている人、実行力があると言われている人、信頼
されている人などに共通するのはこの「繰り返し」です。
冒頭のような例においても、繰り返しが問題を解決することが少なく
ありません。状況判断、環境づくり、相手に対する事前準備なども
大切ですが、繰り返しを欠くことはできないようです。
そして、前に上げましたような有能な人たちは皆、繰り返しに労を
惜しまないで行動しているのです。
目標達成行動と将来の経営人材の育成
ある程度以上の規模を持った企業組織には、組織目標を達成する
ために色々なチームが作られます。営業部門内に設けられる新規市場
開拓チーム、大規模受注を処理するオーダーチーム、業務の生産性
向上運動を運営する改善チームなど様々です。
こうしたチームには必ずリーダーが任命され、活動のマネジメントを
行っています。チームリーダーには部課の長が当てられることも、そう
でないこともあります。いずれにしても、チームリーダーはチームに
与えられた目標を達成する責任を背負うことになります。
企業内で活動するこのようなリーダーの集団が持つ意味の一つは、
次の時代の経営陣を構成する人材を生む母集団だということです。
従いまして、このようなリーダーには、日々の行動の中での自己研鑽、
自己学習、能力向上が求められます。
チーム目標達成責任を果すことと、自己を研くことの両方がリーダーに
求められる訳ですが、この二つには密接な関係が存在しています。
目標達成のための行動とは、自分の預かるチームと自分のなすべき
ことを決め、その一つ一つのゴールを明らかにし、ゴールに到達する
ための行動設計を行い、実行行動を管理し、最適化することです。
実はこの行動こそが、自己研鑽、自己学習、能力向上のための絶好の
場を提供し、同時にその成果が業績貢献に直結するという一石二鳥の
効果を生み出すことになるのです。
そこで目標達成のための行動について考えを巡らしてみます。先ずは
目標を達成したケースと目標を達成しなかったケースを次のように分類
してみます。
(1) なすべき取組みをせず、目標も達成できなかったケース
(2) なすべき取組みをしなかったが幸運に恵まれ、目標を達成できた
ケース
(3) ほぼ万全の取組みをしたが環境変化のため、目標を達成でき
なかったケース
(4) ほぼ万全の取組みをして、目標を達成できたケース
万全の取組みとは、前述のような目標達成のための行動を実践すること
と考えます。
この４つのケースについてそれぞれ考察し、次期以降これから先に業績
貢献できるような望ましい行動を取れるリーダーが育つのはどのケース
かを考えてみます。
(1) のケースはまず論外と考えてよいでしょう。このリーダーは失格者
と断定して間違いありません。
(2) のケースでは、結果に対しては文句を付けることはできません。
しかし、これから先、組織目標の達成に向けてリーダーとしての責務を
担っていけるかどうかには疑問があります。
(3) のケースでは、結果に対してはこれに見合った評価をせざるを
得ません。しかし、結果を生んだ原因の分析、環境変化に対して採る
べき対策の反省など、将来に活かせる要素を追究することができれば、
これから先に期待を持てると言えます。
(4) のケースでは、当然のこととして高い評価が与えられます。結果を
生み出した行動を振り返って、どういう行動が有効であったか、変化が
起った時にどのような行動で乗り切ったかなどを明確にして、これから
先のマネジメントに活かすことができるようにすれば、能力と自信を
さらに高めることになります。
目標達成度からの業績評価と、将来への期待能力評価とは別物です。
しかし、将来の経営陣を構成する人材候補としてのリーダーには、この
２つの評価で基準レベル以上となることが求められています。
従いまして、これから先の望ましい行動を期待されるべきリーダーに
欠かせないことは、「なすべき取組みをきちんとすること」だと
言ってもよいでしょう。
なすべき取組みをきちんとするとは、目標達成のための重要行動に
徹底して取組むことです。それは次の３項目に要約されます。
１．目標達成に向けたマネジメントをする
２．水面下にある問題に対しても、予測、分析、対処案に留意する
３．変化への対応姿勢を持ち、これを明示し、実践する
目標達成に向けたマネジメントとは、自分自身が「目標を達成する
仕事の仕方」を実践すると同時に、部下やチームメンバーに対しても
これを実践するよう業務指示・指導を行うことです。
水面下にある問題に対しても留意するとは、目標達成行動の過程で
発生する可能性のある問題にも思考を巡らし、事前防止策や発生した
場合の対処策をも行動設計に盛り込み、発生時に敏速に対応できる
ようにすることです。
変化への対応姿勢とは、チームや自分自身の周囲に起る変化に対し、
これを拒んだり避けたりせずに積極的にその変化の中に身を置いて、
そこから何かを学び取ろうとする姿勢のことです。
組織や業務システムがしっかりしている企業では、以上のような
ことが業務に取組む中で自然に実践できるようになっています。
従いまして、このような企業では自然に無理無く、将来の経営陣を
構成する人材が育っていきます。
こうした企業は大手企業に多いのが現状ですが、以上に述べました
ようなことは中小企業でもその気になって取組めば、それほど困難な
ものではありません。
管理者研修のような実務と離れたところで理屈や理論を勉強する
ことが必要なことに異論はありません。それに加えて、組織目標
達成を背負った実際の業務で、上述のような考え方で将来の経営陣を
構成する人材を育成することは、現実的により有効であり、より
実践的だと言えます。
素早い意思決定の訓練
変化の激しい今の時代、厳しい競争環境下にある今の時代、企業の
経営者に求められている重要な要件の一つに、意思決定のスピードが
あります。早く決めて直ぐに行動を起すことが勝負の行方を左右する
ことが多いからです。
ぐずぐずして行動を起さないのなら、いくら良い考えや構想であっても
変化に曝される中で直ぐに無意味なものとなり、注目に値しなくなって
しまいます。競争環境の下では、先に動いて先に市場に名乗りを上げた
者のほうが勝利を得る可能性が高くなります。
こうしたことに適切に対応するための早い意思決定は、天賦の才能に
よるものかとも思えたりしますが、本当にそうなのでしょうか。色々な
事例が示すところによりますと、必ずしもそうではなさそうです。
こうした意思決定の能力を身に付けようとする意識や意欲の持ち方、
その訓練への徹底した取組みなどにより、後からでも身に付けたり
さらに強めたりすることができるようなのです。
早い意思決定の最たるものはスポーツの世界に見ることができます。
この世界では意思決定は即断即決に近いものと言えます。プレイヤーは
その能力を訓練で身に付けていくのです。
競技に必要な技術技能、肉体的条件、プレイセンスなどは練習と訓練の
積み重ねで身に付けていきますが、意思決定の早さも同じようです。
才能が左右するところもありますが、それだけではないようです。
テニスの松岡修造選手に次のような話があったように思います。
松岡選手は国際的プレイヤーとして世界を転戦していました。世界の
強剛と試合を重ねる中で、あることに気付いたといいます。
テニスでは、相手が打ち込んできたボールを自分が打ち返す時、相手と
ボールの動きを一瞬にして判断し、自分がどんな打球をどのコースに
打ち返すかを一瞬のうちに決めて動くことが求められます。
優れた強いプレイヤーほどその判断と動きが速いというのです。これに
気付いた松岡選手は、自分の生活の中での判断と行動の全てを、この
能力を高めるための訓練に位置付けたといいます。
例えば、レストランに入ってメニューを見た時あれこれ迷わず即座に
オーダーする、待ち合せ場所の相談を受けた時には直ぐに決める、
目的地が決まったら直ぐに移動ルートを決めて手配する、といった
ようなことです。
恐らく、最適な判断ではなかったことも少なくなかったでしょう。
しかし、こうした訓練が素早い状況判断と意思決定の能力を高め、
それがテニスのプレイにもプラスになったであろうと想像できます。
今の時代に企業経営に関わる立場にある方々には、この松岡選手の
心意気、意識意欲、取組みの徹底さといったことに共感を持って
頂けることでしょう。
スポーツも生活の基盤の上に成り立っていますが、経営も同じです。
生活の場にこそ経営力を高める訓練の機会が潜んでいます。どんな
能力を高める必要があるのかを自覚し、その訓練の場を生活の中に
作り出していくことが有効であろうと思います。
まずは松岡選手に倣って、素早い意思決定の訓練から試みられるのも
良いかもしれません。
心を通わす／共有する
今の社会に生きている人々、特に都会に生活する人々、更に絞れば
組織の中で生きている人々のことを評して、暖かさに欠けると言われる
ことがあります。
現代社会を抜け目なく生きようとするならば情に流されてはいけない、
という感覚は理解できないこともありません。同じ会社の同僚でも
競争相手であり、同業者組合のメンバーどうしの企業でも競争相手で
あるのが今の社会です。
最近はやりのアライアンスとか協業とか言うものでも、自分や自社の
利益のためにやることですから、少しでも自分のほうに有利にしようと
お互いに虎視眈々たる関係も多く見られます。
こうした現代社会の下で大きな事業を完遂しようとする時、利益誘導
型で人間どうし、企業どうしの協業が組まれることは当然のことなの
かもしれません。
そのような環境の下では、人間関係や組織間関係の中に暖かさが欠ける
という評価が与えられるのは仕方のないことなのでしょう。しかし、
大きな事業は、利益誘導型で人や組織を集約していかなければ完遂でき
ないのでしょうか。
筆者はこの疑問をしばらくの間感じていました。そして今、一つの映画
によって答を得たような気持ちにさせられています。
先日、映画「Always ３丁目の夕陽」を観ました。筆者としては
通常を超えて感動しました。昭和３０年頃に舞台を設定した話です。
売れない文士と身寄りのない子供が余儀無く一緒に生活する話を軸に
してストーリーが展開します。
文士は「おれとお前は赤の他人だぞ」と何回も言います。邪険な態度も
取ります。「お前がいると煩わしい」という姿勢も見え見えです。でも
そんな生活を重ねる中で、この二人はお互いに「かけがえのない」存在
として相手を感じるようになっていくのです。
どうしてそうなってきたのでしょうか。筆者の感じたことは、この
二人には「心を通わす力」があった、「心を共有する力」があったと
いうことでした。
さらに、他の登場人物の言動を振り返ってみても「ああ、みんな心を
通わせているなあ」と感じられるのです。単に「思いやり」という
一般的な言葉では表現しにくいのです。
昭和３０年頃には社会全体に、人と人との心を通わす何かがあったので
しょう。１７世紀にアダム・スミスは資本主義の法則的現実を「神の
見えざる手」と表現しました。この「人と人との心を通わすもの」、
これも「神の見えざる手」のような気がするのです。
この話の数年後から高度経済成長が始まります。そして東京オリン
ピックを迎えます。高度経済成長の基盤づくりも、東京オリンピックと
いう一大事業の完遂も、この時代の人々の「心を通わす力」、心を
通わす「神の見えざる手」によってなされたのだろうと思えるのです。
利益誘導など全く無い、貧乏文士と少年との交流。その中にあったのは
「心が通う」ということだけです。社会全体にあった「神の見えざる
手」や、そこに生きる人々の中にあった「心を通わす力」が、こうした
一大事業を成し遂げさせたのでしょう。
この映画のある評に、「パソコンもケータイも無いのに、人々は何故
あんなに元気で楽しそうなんだろう」というのがありました。彼らが
元気で楽しそうな理由は、「心を通わす／共有する」ことができている
からなのです。
今をときめく元気企業、長きにわたって存続し発展している企業、
恐らくそういった企業の中には、人々の「心を通わす／共有する」力が
一杯に拡がっているのだろうと思えるのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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