| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年２月 |
| ２００６年 ２月号 ４週：戦略よりも前に来るもの |
| ３週：マーケティング、その基本と最先端 |
| ２週：心に引っ掛かる仕事 |
| １週：敵に塩を送る |
| 無料相談コーナー |
戦略よりも前に来るもの
戦略とＩＴとはどちらが優先されるべきか。これは１０年来議論を
されてきたテーマです。そして今、同じような状態にあるのが、戦略と
研究開発とはどちらが優先されるべきか、というテーマです。まずは
戦略とＩＴとの関係がたどって来た経緯から見てみることにします。
１０年以上前の話です。当時はＩＴと呼ばずに情報技術と言って
いました。経営情報システム（ＭＩＳ）や戦略情報システム（ＳＩＳ）
などが話題になり、経営のやり方が革命的に変るようなイメージを
与えていました。
まだそれほどパソコンも普及しておらず、インターネットも夜明け前の
状態であり、デジタル通信と言えば専用回線を使ったコンピュータ間の
接続やパソコン通信のレベルだったことが思い出されます。
経営環境の変化と情報技術の急速な発展の中で、ＭＩＳやＳＩＳは
失敗に帰するのですが、こうした過程の中で議論されてきたのは、
戦略と情報技術の活用との関係に関するものでした。
情報技術に深く関わっている人たちは、情報技術の発展による未来の
経営を展望し、情報技術の発展と普及を頭に置くことこそ戦略のある
べき姿だと主張しました。
一方、経営戦略の重要性を強く感じてきた経営者や経営学者や経営コン
サルタントの人たちは、確固たる戦略が存在してこそ、情報技術の有効
活用が可能になると考えたのです。
即ち、これから急速に発展し普及する情報技術をどのように活かすかを
追究して戦略を構築するか、まずは戦略を構築してその実現のために
どのように情報技術を活用するか、この二つの考え方の衝突でした。
ＭＩＳやＳＩＳの失敗の影響も有って、当初は戦略の構築を優先する
考え方が優勢でした。しかし、情報技術（この頃からＩＴと呼ばれる
ようになった）の発展は著しく、従来では思いもよらなかったことが
できるようになってきました。
こうしたＩＴを活用して新しい事業に成功したり、画期的な経営革新を
実現する企業がどんどん出てきました。こうした社会環境、事業環境の
下で、ＩＴの存在感は高まり、ＩＴ抜きで戦略を考えることはできない
という考え方が優勢になってきたのです。
現在では、ＩＴを活用して何ができるかを考えることを下敷きにして
戦略を検討することは当り前になったのです。表現を変えますと、
ＩＴが戦略に優先する、という状態になったのです。
今日本の産業界で注目されているのは、イノベーションをどのように
起し、どのように成功させるか、ということです。イノベーションの
具体的内容の一つは研究開発です。
この研究開発に関しましても、実はＩＴと同じ議論がなされています。
従来の考え方に従いますと、上位にある経営戦略の実現のために、どの
ような研究開発をするべきかを決め、これを推進することになります。
しかし、ここでも逆転が起りつつあるようです。先ず始めに来るのが、
顧客にとっての自社の価値を的確に認識することであり、その価値を
構成する技術、ノウハウ、ネットワークなどを正確に掴むことです。
その上で、自社が他社なみ以上にやれること、自社が情熱を込めて
やれることを認識し、それを軸にして戦略を構築する訳です。
研究開発もその軸の一翼を担うものとなります。
これも言い方を変えますと、研究開発が戦略に優先する、ということに
なります。
ここしばらくの間、企業経営における戦略の役割と位置付けが強調
されてきました。そして、この考え方は経営の質を向上させました。
こうした過程を経て、今求められているのは戦略の質の向上なのです。
この段階では、戦略の質を高めるための基盤になる要素が、戦略よりも
前にくることになります。ＩＴも研究開発もその要素の重要な一つで
あると言うことができます。
マーケティング、その基本と最先端
巷では、高価なプラズマテレビや液晶テレビが前年の２倍を超えて
売れたり、“水で焼く”オーブンレンジが高価格にも拘わらず見込みを
はるかに超えて売れた、といった現象が起きています。
しばらく前の百円均一のように安いから売れるという訳ではなく、
どちらかと言えば高価格帯の商品の方がよく売れていたり、同じような
製品の中でも特定の商品が売れる、といった傾向があるようです。
このような売れ方をしている商品について分析してみますと、製造業に
せよ、流通業にせよ、マーケティングの基本を正しく理解し、実践して
いる企業が業績を向上させたり、ヒット商品を送り出していることが
見えてきます。
マーケティングの基本とは、製品（Product）、販路（Place）、
価格（Price）、販売促進（Promotion）の「４つのＰ」と言われて
います。
この４つのＰを有効に活用するためには対象市場／対象顧客の
明確化が不可欠です。また、その対象市場／対象顧客が欲しいと思う
もの、価値を感じるものは何かということを的確に認識することも必要
です。
高額の新型電子レンジが売れるのは、新技術が搭載されているから
ではなく、そのレンジで調理すれば油が落ちてカロリーを少なくする
ことができるという価値を、顧客が認めたからなのです。ダイエットや
健康な食生活に効果がありそうだと感じるから、それに対してお金を
払うのです。
このことを「効用」と呼びます。自社の製品が持つ効用を正しく理解
できてこそ、適切な対象市場／対象顧客が明確になるのです。
自社製品の効用を正しく理解すること無しには、マーケティングの
成功は望めるはずがありません。
流通業の“ジャパネットたかた”や“ジュピタショップチャンネル”
のように売上を伸ばしているところにも、然るべき理由があります。
単に価格が安いというだけではありません。
「こんな場面で、こんな使い方ができると、こんなメリットがある」と
いうことを具体的に説明し、顧客が価値を感じる点を解りやすくして
いるのです。例えば「このカメラは、スイッチを入れたその瞬間から
撮影することができます。だからお子さんの運動会で決定的瞬間を撮り
逃がしません」といった調子です。
メーカーのパンフレットなどに、どんなに新技術のすごさが謳われて
いても、ユーザーにとってはその価値が解りにくいものです。自社の
取扱い商品に関して、メーカーでも認識していないような効用を正しく
理解し、対象市場／対象顧客に伝えていることが成功の理由なのです。
基本が大切であると同時に、時代のトレンドを掴んだ先端的な対応も
必要なのがマーケティングです。「ポストモダンマーケティング」と
呼ばれるものがその代表例でしょう。
有名ブランドのエルメスの商品が売れています。エルメスのバッグの
ような高額商品が品切れする一方、安くても売れない商品もたくさん
あります。エルメスはポストモダンマーケティングをフルに活用して
いるようです。「顧客に購買行動を起こさせる」というのがポイントに
なっています。
顧客が欲しいと思うモノが出尽くしたような今の状況では、これまで
のように顧客ニーズに合わせ、商品を見直し、価格を見直し、販路を
見直し、販売促進企画を見直す、即ち４つのＰと呼ぶマーケティング
ミックスを見直しても、最終的に顧客が購買行動を起こさなければ、
モノは売れていきません。
顧客が購買行動を起こさなければモノは売れず、モノが売れないのでは
マーケティングの意味がない、従っていかに顧客に購買行動を起こさせ
るかについて、考えなければならないというのが、ポストモダンマーケ
ティングの基盤にあります。
ポストモダンマーケティングの活用のポイントとして上げられている
のは、トリック、限定、増幅、秘密、エンターテインメントの５つの
要素です。
例えば、エルメスのバッグのように「限定」と言われるものに飛びつき
たくなる心理は、誰しも認めるところでしょう。また、噂が噂を呼ぶと
いう口コミは、増幅の典型例です。最近では口コミも携帯メールを使う
ことが多いので、伝達速度が非常に速くなっています。
エンターテインメントの例としては、普段なら絶対に買わないような
ものでも、映画やコンサート会場などで売っているグッズなどは、つい
ついその場の雰囲気に流されて買ってしまうといったケースです。
必要なものは殆ど揃っている今の時代では、「似たようなモノを持って
いる」という人たちに、上手に購買心理をくすぐり、「ちょっと試して
みようかな」と思わせてしまう方法を考え出すことが必要になっている
と言えます。
以上のように、マーケティングを考えるに当っては、基本と最先端の
両方の視点を持つことが必要になっています。こうした視点から自社の
営業活動や販売活動を検討し、売れない時代に勝ち抜くための戦略や
戦術を見い出して頂きたいと思う次第です。
心に引っ掛かる仕事
心に引っ掛かる、という言葉はどんな風に受け止められているので
しょうか。プラスイメージでしょうか、マイナスイメージでしょうか。
両方ともあるのでしょうが、心に引っ掛かるものは早く始末を付けて、
すっきりとした気分で次に進みたい、と思うのが大勢でしょう。
心に引っ掛かるものがあるという状態は、かなりのエネルギーを必要と
します。引っ掛かっているということは、そこから離れられずにいる
意識の部分が少なからず残っているということなのです。
意識が残っているということは、そこに心的エネルギーが常に流れ
込んでいるということです。そんな状態にある時には、眠っていても
無意識の領域でそのことを考えていると言ってもよいでしょう。
ある本で「仕事がうまくいく人」の習慣の一つに「すぐにやる」と
いうのを上げています。些細なことでも先延ばしせずに、すぐにやる
ことを勧めています。
先延ばし癖を退治し、すぐにやる習慣を身につけることが、行動的な
ビジネスマンを作る。間違った完璧主義より、すぐにやる習慣を身に
つけるべし。といったことを論じています。
筆者もこの考え方には概ね賛成ですし、そのように心掛けて仕事をして
います。そして、現実にその効果が高いことも実感しています。
先延ばしをしないですぐにやるということは、心に引っ掛かるものを
無くして、今取り組んでいることに集中できる心の環境を作ることに
なります。
多くのことを未着手や中途半端な状態で先延ばしをしていますと、その
ことが心に引っ掛かった状態で他の仕事をしなければなりません。こう
した心の状態では仕事の生産性が落ちることは容易に理解できます。
しかし、こうした考え方が全てに通用する訳ではありません。大方の
場合にはこの考え方は正しいのですが、そうでない場合があります。
それも、重要な仕事に関して言えるのです。
重要かつ複雑で困難な仕事を背負った時、やはり「すぐにやる」という
考え方は効果があります。すぐにゴールをイメージし、すぐに計画を
立てることが大切です。
しかし、ゴールをすぐにイメージできない場合もあります。計画が
すぐに立てられるだけの条件が揃っていない場合もあります。そんな
時には、ゴールイメージも不完全なまま、計画も途中段階のままで
調査や情報収集行動に入ることになります。
何日もかかる仕事でしたら、その間に色々な雑用や短期の仕事をこなす
ことになります。こうした状態にあっては、不完全なままであったり、
途中段階でストップしている仕事は、心に引っ掛かっています。この
仕事は無意識の領域で心的エネルギーを常に求めています。
こうしたことはよくあることです。でも、このようなことは好ましく
ないのでしょうか。冒頭に述べましたように、心に引っ掛かるものは
早く始末を付けて、すっきりとした気分で次に進めない悪い状態なので
しょうか。
そうではありません。重要な仕事は、心に引っ掛かる状態を作るほうが
好ましいと言えるのです。重要な仕事は相当に大きなエネルギーと
時間を必要としていますし、何日もかかる仕事が殆どでしょう。
そんな仕事は、心に引っ掛かるようにして、何日もの間、眠っている
間も無意識の領域で、常に解決策を考えている状態に置くことこそが
好ましいのです。そんな状態を経て最善の答が生まれてくるのです。
このように考えますと、心に引っ掛かる仕事にも２種類あることが
分ります。
・すぐにやらずに先送りしたために、他の仕事の生産性を害するもの
・重要な仕事なので、常に意識に留め置いて解決策を探ろうとするもの
すぐにやる習慣を維持しながら、心に引っ掛けておきたい重要な仕事を
する、という状態こそがビジネスに関わる者にとって好ましい状態だと
言えそうです。
敵に塩を送る
戦国時代、信濃の領有権を争って甲斐の武田信玄と越後の上杉謙信は
合戦を繰り返していました。名将に率いられた両軍とも、相手を殲滅
するだけの勝利を得ることはできませんでした。
この両軍の戦いは、川中島の合戦と呼ばれて後世に伝えられています。
数多くの逸話を残している川中島の合戦ですが、その中で伝えられて
いる逸話の一つが本号のタイトルです。
甲斐は笛吹川の流域にできた甲府盆地を中心とする地域で、海に面して
いません。一方越後は越後平野を中心として、日本海に長い海岸線を
持っています。
豊富な塩を生産できる越後に対し、甲斐はどうしても塩が不足がちに
なります。こうした物資の生産状況の中にあって、越後の上杉謙信が
甲斐の武田信玄に塩を送ったというのです。
戦争に勝とうと思うなら、必要物資を断ち切る作戦をとるべきだという
のが、恐らく近代的な戦略でしょう。しかし、戦術能力と戦闘能力を
競い合う傾向が強かった当時では、こうしたことが行われたようです。
そして、それが美談として伝えられたようです。
ところが、現代の産業界でも「敵に塩を送る」のに似たようなことが
起っています。しかもそれが戦略として採用されているのです。塩を
断つのではなく、塩を送ることが戦略として実行されているのです。
例を上げてみます。
伊藤園は「おーいお茶」の大ヒットで、緑茶飲料の市場でガリバー的
トップシェアを獲得しました。そこへ、「生茶」などのブランドを
引っさげて、他のメーカーが複数参入してきました。
これに対して伊藤園は、新規参入者を排除する作戦を取らなかったの
です。新規参入者たちが市場の一部に食い込むことを認めたのです。
これが伊藤園の戦略でした。
新規参入者の市場での活動により、緑茶飲料の市場はさらに拡大して
いきました。市場規模が大きくなることにより「おーいお茶」の売上は
伸長し、伊藤園の業績はさらに上がったのです。
新規参入者が市場を開拓し、開拓された市場でも名の通った「おーい
お茶」が売れていたのです。こうした「敵に塩を送る」のに似通った
戦略行動が、自社の業績向上に結び付く好例だと言えます。
電池市場のような例もあります。電池で先行していたのは三洋電機
です。三洋電機も自社の電池技術を一部公開しました。電機業界の
ガリバー松下電器が電池事業を拡大することを三洋電機は望んでいた
ようです。
松下電器の事業拡大により、市場全体に対する電池の供給体制が整い、
電子機器や情報通信機器の電池利用が促進すると読んでいたからで
しょう。実際にモバイル機器の市場は急拡大し「敵に塩を送る」技術の
公開が、三洋電機の電池事業に大いなる成長をもたらしたのです。
現代の産業界における企業の経営戦略にあっては、「敵に塩を送る」
ことは、川中島の合戦時代とは違った意味合いを持つようになって
います。「敵に塩を送る」ことが自社の繁栄につながる場合もあると
いうことなのです。
自社の事業にとって「敵に塩を送る」とはどういうことか、「敵に塩を
送る」ことを自社の業績の伸長につなげる道はあるのかどうか、真剣に
検討してみることも価値あることだと思われます。
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