| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年４月 |
| ２００６年 ４月号 ４週：「困った」という状態を意図的に |
| ３週：要件を明らかにしよう |
| ２週：勝つためには、先ず「己を知る」こと |
| １週：組織を環境学の視点で見る |
| 無料相談コーナー |
「困った」という状態を意図的に
人間はどんな切っ掛けで動き出すのでしょうか。将来展望が開けた、
目標達成の道筋が見えてきた、といったことが先ず頭に浮かびます。
前向きで積極的な意識には、こうしたことが浮かぶようです。
しかし、人間が動き出す切っ掛けは、このような好ましいものばかり
ではありません。むしろ好ましくない切っ掛けの方が多いかもしれない
のです。その一番多いケースは「困った」というものです。人間は
困った時に動き出すことが多いのです。
困った状態になって動き出した場合、それで正解が得られることも
ありますが、正解につながらないこともあります。例えば、営業活動に
おける価格交渉で暗礁に乗り上げた場合を考えてみましょう。
当事者は対座したまま黙ってしまいます。双方とも何とかこの場を乗り
越えたいと思っていますが、もう言う言葉がないという状態です。即ち
居心地が悪くて困っている状態です。
こんな時には、辛抱できずに先に口を開いた方が負けることが多いの
です。先に口を開くということは、状況を打開するために自分の主張を
下げた妥協案を提示することが多いからです。困って動いたことが
不正解になってしまいます。
経営環境が変化してきた場合を考えてみましょう。Ａ社は強い商品を
持っていたため、それほど業績の落ち込みはありませんでした。Ｂ社は
変化の荒波に翻弄され、売上げが激減しました。
このままでは会社が存続できないと感じたＢ社は、全社を上げて経営
改善に取り組みました。新市場の開拓、新製品の開発、関連他社との
業務提携などの策を打ち出し、これに取り組みました。
５年が過ぎる頃Ａ社とＢ社の市場での位置取りは逆転し、Ｂ社はＡ社に
大きな差をつけて業績を向上させたのです。困ったＢ社は経営改善の
行動を起し、困らなかったＡ社は動き出すことがなかったのです。
これは、困って動き出すことが正解につながった例です。
「環境の変化を感じ取って変らなければ・・」とよく言われますが、
人間も組織も今現在何も困っていることがなければ、変ることなどでき
ないことが多いのです。後者の事例のＡ社タイプが多いのです。
逆に真に困っている状態にある時には、後者の事例のＢ社のように、
何とかして変ろうと動き出すものです。人間や組織の特性をこのように
捉えますと、ある種の特別なケースを除いては、「困った」状態に身を
置いてその状態の克服のために動き出すことが重要な意味を持つことに
なります。
即ち、変ろうと思う時、変らなければと思う時、変ったほうがよいと
思う時には、自らを「困った」という状態に意図的に置く努力が必要
なのです。
過去を振り返ってみますと、こうしたことが実際に行われている
ことが分ります。経営者が社員に変化を求める時、マネジャーが部下の
意識を変えようとする時などです。
ＧＥ会長のジャック・ウェルチが、「業界１位か２位になれない事業は
売却か閉鎖する」とマネジャーたちに言い渡したことは、それまで
自分の城でぬくぬくとしていた者たちに「売却や閉鎖をされては困る」
という意識を生み出しました。
技術開発マネジャーが、「結果を設定期限通りに出せないのなら、この
テーマから外れてもらう」と開発担当者に通告したことも、自分の得意
分野のテーマに安住していた技術者を「困った」という状態に追い込む
ことになりました。
このようにして、ＧＥの事業部マネジャーや開発担当者の意識が変り、
目標達成に向けて動き出したということができます。「困った」という
状態を意図的に作り出すことは、人々の意識を変え、変革に向けた
行動を生むのです。
状況を乗り越えようとする時、変革のための行動を引き出そうとする
時、「困った」という状態を意図的に作り出すことを考えてみては如何
でしょうか。
要件を明らかにしよう
何か事を始める時、その要件を明らかにしているかどうか振り返って
みてください。要件とは、その事を始めてから完了するまでに必要な
条件のことです。
よく使われる言葉としては、職務要件や人材要件などがあります。要件
という言葉を使わなくても、要件を明らかにすることは常に求められて
います。
目標を具体的に明示することは、その仕事や活動の達成要件を明らかに
することになります。導入する設備の仕様、機能、性能を決めることは
その設備を設置する工場やラインの能力要件を明らかにすることになり
ます。
このような言い方をしますと、要件を明らかにすることは当り前の
ことと感じられます。そして、当り前のように何時もやっていることの
ように感じられます。
ところが実際にはそうではないのです。要件を明らかにしないでやって
いることが結構多いのです。どんな場合にそのようなことが起っている
のか、挙げてみます。
業務分担や業務指示を行う時に、その業務要件を明らかにしていない
ことが結構あります。業務項目だけを示してその業務のゴールや完成
状態を、受ける側の意図に委せてしまったりするのです。
こうした場合によく起るのが、仕事が完成した際に指示者の考えと違う
結果となって、業務のやり直しとなるケースです。業務要件を明らかに
して指示を出していれば、こうしたケースは防げるのです。
社外に見積りを依頼する時にも同じようなことがあります。相手に
提案を求める意図で要件を規定しないこともありますが、依頼者側の
杜撰な姿勢によることも多いのです。
提出された見積りが意図に沿うものでないために、気付いた点を指摘
して見積りのやり直し依頼を何回も繰り返す、といった無駄は、こう
いったケースで発生します。
要件を明確にしないで行われている最たる例は管理者教育ではないで
しょうか。管理者や管理者予備軍の人たちに、管理者教育で身に付けて
欲しいことの中には、全ての管理者に共通することと、管理者が預かる
組織ごとに異なることとがあります。
管理者としての心構えやリーダーシップの取り方などは、全ての管理者
にとっての共通事項です。管理の具体的な実行スタイルなどは、生産
工場と営業部隊と研究開発部門とでは違ったものになります。
このような考え方をしますと、世間で言われているような通り一遍の
管理者教育を受けさせるだけでは有能な管理者は育たないということが
見えてきます。
管理者教育を実施するに当って先ず始めに必要なことは、自社の組織と
業務の仕組みの中に位置付けられる管理者の要件を明らかにすること
です。そこから具体的な管理者教育プログラムが生まれるのです。
従いまして、望ましい管理者教育プログラムは複数のコースで構成
されることになります。そして、それぞれの管理者や管理者候補生は
自分の預かる組織の管理者としての要件を身に付けるために、コースを
選んで教育を受けることになります。
このような管理者教育の仕組みがあってこそ、確かな結果を出す有能な
管理者が育ってくるといえます。
上記の例からわかる通り、事を始めこれを進めるに当って要件を
明らかにすることは極めて重要です。これを徹底するだけで、仕事の
効率は上がり、実施することの効果の度合も高まります。このことは、
当然のこととして業績を向上させることにつながっています。
勝つためには、先ず「己を知る」こと
「敵を知り己を知らば百戦危うからず」とは孫子にある言葉です。
こと細かに説明しなくても、殆どの人たちが言葉の意味を理解している
と思います。そして、その通りだと思っていることでしょう。
それでは、殆どの人たちがこの言葉に則して考え、行動しているかと
問えば、答はそうではなさそうです。筆者も、もう１つ自信が持てない
１人のようです。この言葉を実行するのは意外にむずかしいのです。
競争環境の中で、大部分の人たちは競争相手の情報収集と分析に力を
入れます。ですから、「敵を知る」という側面はかなりのレベルで実行
されていると言ってもよさそうです。
しかし、それだけでは競争に勝つには危ういものがあります。「己を
知る」という部分が疎かになる傾向にあるからです。自分のことは
充分に知っていると思い込み、これに力を入れないからです。
そして、「己を知る」ことがきちんとできていなかったために、競争に
敗れることが多いというのが現実です。こうしたことは多くの人たちに
理解されています。しかし、修正されないことが多いのです。
「己を知る」とは、かなりむずかしいことのようです。「己を知る」
とは、自分のことを正しく認識することだけではないのです。正しく
認識することのできた自分が取るべき適切な行動を、取れるようにする
ことも含まれるのです。
人は皆、周囲に良く見られたい、自分の実力はこんなものではない、
自分が小さく見えるような行動は取りたくない、といった心理を内面に
持っています。
自分の実力、識見、人格などを正しく認識した人でも、それに相応しい
適切な行動を取るべき段になりますと、衆目の中で恥を忍ぶような
行動はなかなか受け入れ難いものなのです。
こうしたことから、自分のことを正しく認識している人たちの集団も、
結局は「己を知る」に至らず、勝ちから遠ざかっていくのです。
プロ野球の弱小球団「東北楽天イーグルズ」の監督に就任した野村
克也氏が、シーズン前に次のようなことを言っていました。
弱いチームを指揮する時は、先ず初めにしなければならないのは、
選手の意識を変えることだ。例えば「自分たちは弱小チームだ」と
いうことを認識させねばならない。弱いことを認めなければ、
「では弱いチームが勝つためには何をすればいいのか」という思考に
ならないからである。
戦力的に劣るヤクルトが何度も優勝を遂げることができるように
なったのは、選手たちの考え方、意識が変ってきたからである。
選手の性格を変えることはむずかしいが、意識や考え方を変える
ことはできるのだ。
勝つためにやるべきことはチームごとに違う。戦力が劣るチームがやる
べきことと、充分な戦力を持つチームがやるべきこととは違う。その
やるべきことを考え出し実行するための基盤づくりが、「己を知る」と
いうことを理解させ徹底させることだ。
野村監督の主張はこういうことだと解釈できます。こういった指導の
徹底を通してＩＤ野球に基づく行動が引き出され、それを実行する
意識が選手たちに根付き、勝利の風土がチームに定着したのです。
企業が競争環境の中で勝つための戦略を考える時、外部環境分析と
内部分析を行います。その上で戦略行動を検討します。こういった
場面でも、適切な戦略行動を引き出す上で重要な役割を担うものは、
「己を知る」ことに意識を集中した内部分析だと言えそうです。
そして、その戦略の実行に際しても「己を知る」ことへの意識の集中を
通して培われた個人意識と組織風土が大きな力になることでしょう。
組織を環境学の視点で見る
環境問題が地球全体の問題として取り上げられるようになって以来、
生態学、哲学、近代科学を横断的に再構成した「環境学」という学問が
注目されるようになりました。その中心にある概念は「共生」です。
ここでは、環境学や共生について詳細に論じることはできませんので、
生態学で言うところの共生の考え方が、どのように環境学に取り入れ
られているのかということを紹介し、その視点から組織を眺めてみよう
と思います。
共生には次の３つの形態があります。
１．相利共生：両者にとって有益である
２．片利共生：一方には有益だが、他方には影響なし
３．寄生：一方が他方を利用し、他方に害を与える
アリとアリマキとの関係や、牛と胃内原生動物との関係などは、相利
共生とされています。コバンザメと大型魚類との関係は、片利共生と
されています。寄生の例には、マラリヤ原虫とヒトとの関係、ウィルス
と細胞生物との関係、ノミと鼠との関係などがあります。
高等生物は一般的に、多くの微生物（細菌、原生生物）と共生して
いると言われています。腸内常在細菌群と言われる微生物はヒトとの
相利共生にあり、腸内の環境を良好に維持したり、有害菌の活動を
押さえて免疫力を高めたり、消化を助けたり、ビタミンを合成したり
しています。
ところが、宿主であるヒトの体力が弱まりますと相利共生関係が破綻し
腸内常在細菌群の或部分は「良い菌」から「悪い菌」に急変し、潰瘍や
腹膜炎や敗血症を引き起こしたりします。
こうしたことから考えられることは、相利共生の関係は、出会いの最初
から一挙に成立したのではなく、一方が他方を利用しようとする寄生
関係から進化したのではないか、ということです。
即ち、宿主に対して破壊的に振る舞う病原体（寄生者）は、出現した
ばかりの新参者であり、やがては宿主にとって弱毒化ひいては無毒化・
無害化し、さらには宿主と共生する方向へと進化するのだろうという
ことなのです。
弱毒化とは次のように解釈されています。
寄生者は、その棲み家と食料（エネルギー源）を宿主に依存している
ため、宿主に大きな負担をかけることが多くなります。寄生者からの
搾取や害毒があまりにも激しいと、宿主を早々と殺してしまい、別の
宿主に乗り移る間もないままに自らも共倒れしてしまう危険性が大きく
なります。
そのため、寄生者は宿主への危害を手加減して宿主の生存期間を長引か
せることで、自身あるいはその子孫の生命が継続する可能性を高める
ようになります。
この弱毒化という方向の極限に、無害化即ち片利共生、そして有益化
即ち相利共生を位置付けることができるのです。
生態学の共生に関するこうした考え方を、環境学では人間と地球との
関係の捉え方に取り入れています。「共生」を「寄生」からの進化と
看做して解釈しますと、そこに「持続可能性（susutainability：
サステイナビリティ）」への指向が流れていることが読み取れます。
環境倫理における持続可能性の追求とは、人間が、宿主である地球との
関係において、害毒の強い寄生者から弱毒化し、さらには無害化・
有益化して共生者を目指そうという、遠大な理想の道へ足を踏み入れた
ということなのです。
こうした環境学の考え方を企業などの組織に当て嵌めて考えてみよう
と思います。個人の集合から成る組織は、宿主と考えられます。そして
組織の構成員たる個人あるいは小組織は共生者と考えられます。
生態学の説明にもあります通り共生者には、相利共生者、片利共生者、
そして寄生者があります。この考え方には組織と構成員との間にも成立
していることは、多くの事実が立証しています。
環境学と同じ考え方をしますと、組織の持続可能性の追求とは、害毒の
強い寄生者の構成員を弱毒化し、これを無害化・有益化して相利共生者
に、片利共生者を何らかの方法で相利共生者に変え続けることだと言う
ことができます。
人材育成のための教育、良好な組織風土を醸成する改善活動などは、
こうしたことへの具体的な取組みです。そしてこのような取組みが
組織の持続可能性を高めます。
持続可能性の高い組織とは正に、存続と発展を体現する組織なのです。
生態学や環境学の視点から組織を見ることを通して、改めて人材教育と
改善活動の重要性を認識することができます。
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