| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年６月 |
| ２００６年 ６月号 ４週：活かされていない能力を見い出す |
| ３週：環境に影響を与える働きかけ |
| ２週：質問には質問で応える |
| １週：開発テーマの事業化の却下を防ぐ |
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活かされていない能力を見い出す
能力が活かされていない場合、そこには無駄があると解釈されます。
能力が充分に使われていなくても、その使われていない部分が、状況に
合わせるための生産の調整や、人の状況から生まれる不備などの調整に
機能する場合には、余力と看做されます。
無駄は除去すべきものであり、余力は維持し活用すべきものです。
物理的には、無駄も余力も同じように見えますが、その中身や業績への
結び付き方は全く違っています。
そこで考えるべきことは、自社の今の状態は無駄を抱えているのか、
それとも余力を保有しているのか、ということです。無駄であれば、
これを除去するか、余力に転換することが求められます。
余力であれば、これをもっと効果的に活用して更なる付加価値を生む
方法を工夫することが求められます。いずれにしても、活かされて
いない能力に適切な取扱いを工夫して、業績を向上させることが求め
られるのです。
こうしたことに取組む上で先ず必要なことは、活かされていない
能力を見い出すことです。無駄の存在を知るにも、余力の存在を知る
にも、これが必要になります。
活かされていない能力を見い出す、という視点から業務を見直すことは
何が業務の無駄になっているか、何が業務の余力になっているかを解り
易くすることに役立ちます。
多くの場合、無駄も余力も業務の中に埋没しており、活かされていない
能力と受け止められていないことが多いため、意識されずに見過ごされ
改善の対象になりにくいのです。
機会損失という言葉があります。典型例は、売れるチャンスなのに
売る商品が手元にない、といったことです。顧客から問合せがあった
のに、それを検討するスタッフが不足している、といったこともこれに
当ります。
こうした機会損失を発生させる原因の一つが余力の不足、と言うことが
できます。能力を限度一杯まで使っている場合は、こうした機会損失を
生み易いのです。
普段から能力に余裕を設けて余力を持てばよい訳ですが、その持ち方が
むずかしいのです。ただ余裕を持つだけでは、その余裕は余力ではなく
無駄となってしまいます。余裕を余力とするためには、その余裕が付加
価値に結び付くようにしなければならないのです。
ここに一つの例をあげましょう。
電子機器の開発試作品のプリント基板の製作を、他社ではできない
短納期で請負っている企業があります。同社では請負価格は納期が短い
ほど高く設定されています。
こうした事業は、自社内の人や設備が常にフル稼動している状態では
不可能です。急ぐ試作品に直ぐに着手し、タイムラグを最少にするため
には、常に待機しているパワーが必要です。現に同社は、常時生産の
３割くらいの余裕を生産能力に持たせていると言われています。
労働効率や設備稼働率から見れば良好とは言えない状態がこの事業を
成り立たせ、成果を上げているのです。この企業のような状況が、
余裕を無駄にせず余力としているということです。
もう一つ例をあげてみます。
アルミニウム素材メーカーの或大手企業は、社内ベンチャー「試作
ドットコム」を立ち上げました。素材メーカーである同社には、
様々な完成品メーカーから無理難題の注文が次々と舞い込みます。
しかし、技術スタッフが限られているため、全てに対応するのは困難な
状態でした。そこで、同社の下請企業を活用することで対応するように
したのが「試作ドットコム」です。
「試作ドットコム」では、パートナーと呼ぶ金属加工業者を約160社
抱え、 30 以上の条件で最適業者を検索できるようにしています。
中小加工業者にとっては、この仕組みが受注機会となっており、「腕を
アピールする絶好の機会」ともなっています。
どんな試作でも受けられるという利便性や、納期の早さといったことの
全てに、一社で対応するのは大変なことです。多数の中小加工業者の
ネットワークで対応できる様にしたのが「試作ドットコム」なのです。
こうした仕組みにより、発注者、同社、中小加工業者の３社ともが、
機会損失の減少というメリットを享受できるようになった訳です。
この例は中小加工業者の余裕、即ち活かされていない能力を見い出し、
これを活用したものと言えます。
活かされていない能力、即ち能力の余裕は、どんな企業にも存在する
でしょう。前述の二つの事例のように、これを見い出し、付加価値を
生み出すことに結び付けることができれば、更なる成長と発展の展望が
開けることになりそうです。
環境に影響を与える働きかけ
激しく変化する環境の中で、「変化に対応する」とか「企業とは変化
適応業だ」などという言葉を頻繁に耳にします。目の前でそういった
言葉を浴びせられますと、「なるほど、その通りだな」と受け入れて
しまいます。
ここで言う変化とは、社会環境や経済環境の変化のことです。
社会環境も経済環境も自分勝手に変るものではありません。何かから
影響を受けて変るのです。
影響を与えるものとして一般的には、法律の制定、制度改革、政策の
転換、新技術や新しい発明品の普及、気候の変化、国際ルールの普及、
地球環境問題、時代精神、世代交代、などが考えられます。
こうした影響要因の殆どは、一個人や一個別企業の意志で動かすことは
できません。従いまして、変化に関わる姿勢として、「対応する」とか
「適応する」といったことが一般的に語られているのだと思います。
しかしそうは言っても、何かおかしいという感覚が拭えないのです。
そんな受け身の姿勢でいいのか、変化に引きずり回されてウロウロして
いてうまくいくのか、そんな声が何処かから聞こえてくるのです。
今は情報流通の仕組みが高度に発達し、そのコストも劇的に低減されて
いる時代です。このような情報通信環境の下では、少々の費用で設備を
整え、少々の時間をかけて学習をすれば、誰でも有力な情報発信者に
なることができます。
このような高度情報化社会では、有効な情報を発信することができれば
誰でも社会環境や経済環境に強い影響を与えることができます。即ち、
情報を発信し、その影響を通して環境に変化を起す機会が誰にでも与え
られているのです。
このような状況の下で、勝者の条件の一つとして挙げられることは、
能動的に変化に関わる、ということだと思われます。即ち、変化対応や
状況対応ではなく、変化主導や状況主導を意識するということです。
変化主導や状況主導を実践する上で欠くことができないのが、環境への
影響者となることです。即ち、環境に影響を与える働きかけができる
ようになることなのです。
そして、今の高度情報化社会には、環境に影響を与えるための、誰に
でも使える道具立てが揃っています。これを使って環境に影響を与える
有効な働きかけができた者が勝者の冠を戴くことになるのです。
産業界で今をときめく企業、バブルではなくホンモノの企業に注目して
みますと、彼等は変化に対応していることを超え、環境に影響を与え、
変化を創り出している、と言う方が当っているような気がします。
多くの経営者の皆様には、環境変化への対応に汲々とすることを超え
自ら環境を変えるような働きかけとして何ができるかを考えて頂きたい
と思う次第です。情報通信の発達によって大きな変化を遂げつつある
今の時代、これまでとは違った、何かできることがあるはずです。
質問には質問で応える
人と人とのコミュニケーションは質問と回答の集合で成り立っている
と言えます。質問の目的は多様です。厳しく相手を糾弾する様なもの、
不確かなことを確認しようとするもの、解答が判らないためになされる
もの、相談をかけているもの、などがあります。
こうした質問に対して、相手が知りたがっているポイントを押さえて
きちんと答えることが正しい回答の仕方だ、というのが一般的な常識と
言えます。
しかし、全ての質問に対してこのような正しい回答の仕方が適切なのか
と言えば、必ずしもそうではありません。中途半端な回答、悪意のある
回答などは論外ですが、正しい回答の仕方を外したほうが適切な場合も
あるのです。そのうちの一つが、質問で応えるというものです。
何かをしようとする時や活動を進める時など、色々な疑問点や問題が
出てきたり、行動の選択肢が数多くあったりします。こうした時には
必ず質問が出てきます。
それは一緒に仕事をするチームメンバーからであったり、部下からで
あったり、あるいは顧客や取引先からであったりします。そして、その
質問に対する答は、相手の次に続く行動を左右することになります。
仕事に取組むにしても、活動を進めるにしても、その目標を達成して
成功を手にするには、自分も相手も納得できる行動を選択し、意欲を
持って行動する必要があります。
質問に対する答が納得を得られないものでも、上司やリーダーの口から
出たものであれば、相手は受け入れることが多いのです。こうした状況
下で起す行動は意欲が伴わないことが多いのです。
このような事態を回避し、関係する人たちに意欲を持って行動して
もらうために一役買っているのが、質問には質問で応える、という回答
方法です。
質問した相手に質問を返されますと、返された質問に対して答を考え
たり探したりします。こうしたやり取りを繰り返すうちに、自分の
考えが充分でなかったことや忘れていたことに気付き、質問者自らが
答を見い出すことが少なくないのです。
こうして見い出した答は、質問者自らが出した答でもあり、リーダーや
上司から出された答でもあります。このような答から生まれる行動が
意欲に満ちたものになるのは当然の成り行きだと言えます。
質問へのこのような回答方法には、もう一つのメリットがあります。
それは、質問者に考える機会を与えるということです。
部下から上司に質問が出された時、その度に上司が懇切丁寧な回答を
部下に与えていたのでは、部下は育ちません。部下を育てようとする
なら、部下に考えさせる必要があります。
毎回の懇切丁寧な回答は、部下から考える機会を奪ってしまうのです。
こうした状況下で、指示待ち族と言われる社員が生まれる訳です。
部下からの質問に対しては、その内容や状況に応じて、質問には質問で
応える、という方法を使うことが、部下の能力を高めることに効果的
なのです。
質問には質問で応えることの実際行動の典型は、メンバーや部下から
質問を受けた時、「君自身はどう思うのかね」とか「君はどういう
方法でやるのがよいと考えているのかね」という逆質問です。
逆質問をもっと緻密に組み立てようとするなら、いわゆる５Ｗ１Ｈを、
すなわち、目的は／ゴールは？、誰が／誰に？、何を？、何時？、
何処で？、どんな方法で？、を活用するのがよいでしょう。
５Ｗ１Ｈに基づく逆質問は、質問者が色々なことに気付く切っ掛けを
与え、考えを広げる良い機会をつくり出すのです。
チームメンバーの高い意欲を維持するために、部下の育成のために、
質問には質問で応える、というコミュニケーション方法を活用してみて
ください。
開発テーマの事業化の却下を防ぐ
開発リーダーが一生懸命プレゼンテーションをしています。社長以下
経営幹部がプロジェクターの映し出す画面に目をやりながら耳を傾けて
います。時々質問も飛んでいます。
開発リーダーは説明の最後に、このような画期的なものだから是非
事業化のための予算を付けて頂きたいとの言葉を付け加えてプレゼン
テーションを終えました。
列席者から色々な質問が出され、開発リーダーがこれに答えます。
列席者の間での議論や意見交換も行われます。こうして会議の時間が
過ぎていきます。
会議が終幕に近づいてきた時、１人の幹部から「ところでこれは誰が
買ってくれるのかね」との問い掛けがありました。開発リーダーは
これに答えることができず、営業担当の幹部に視線を送ります。
誰も発言せずに沈黙が流れます。「営業部長、どうだろうね」と
トップが水を向けます。営業部長は「未だ掴みかねています。感じと
しては難しいように思います」と答えました。
こうした状態で会議はお開きになり、しばらくして事業化のための
予算は却下されたことが伝えられました。
別のケースもあります。買ってくれる顧客の見当が付いていることが
説明で明らかになりました。そこでもう一つ質問が飛んできます。
「売れることは解った。そこで、これを事業化するとどのくらい儲かる
のかね」
これに関しては誰も答えることができませんでした。その結果、事業化
予算は却下されました。
このような話は比較的多いようです。企業の大小に関係なく、開発
テーマの事業化が却下される理由の上位２件は「市場性不明」と
「収益性不明」だと言われています。
こうした経営課題を討議し意思決定する場で、市場性と収益性を確認
するための質問を浴びせられるのは殆どの場合、開発リーダーです。
そして、開発リーダーはこれに答られないことが多いのです。
開発リーダーは殆どの場合エンジニアです。彼等は技術的な課題や関連
部門から持ち込まれた課題に関しては、適切な答を出しています。
しかも、直接声を聞ける顧客の意向の具現化や目標とするコストの実現
にも答を出しています。
しかし、販売先の予測や事業化計画にまでは及ばないのです。その
任務は研究開発エンジニアのものというよりも、営業担当者や経営企画
担当者の任務というべきでしょう。
開発リーダーが市場性や収益性に関する質問に答えられないのは、
このような理由からです。それならば、営業担当者や経営企画担当者が
答えればよいではないか、と思えるでしょう。
しかし、もし彼等がそれなりの答を持っているとしても、会議の席上で
それを問われた場合、あまり良い答は出さないでしょう。
営業部門はその後の販売責任を負うことになります。新しいものを売る
ことは今迄のものを売るよりも困難が大きいことは目に見えています。
今までのもので充分に業績目標を達成していける見通しがある場合、
誰も新しいものをやりたがることはないでしょう。
経営企画担当者も、新しいもので収益を上げるための戦略を打ち出す
責任を負うことになります。これはまた苦労の多いことです。今までの
事業内容と事業戦略で業績を維持発展させる見通しを持てるならば、
余計な責任を負いたくないと思うでしょう。
開発テーマの事業化が却下される理由の根源はこんなところにもある
ように感じます。このような理由で却下された開発テーマがもし素早く
事業化されていれば、大きな業績向上をもたらしたであろうと想像
できるものも少なくないのではないでしょうか。
こうした問題を解決するには、営業担当者と経営企画担当者を正式に
開発プロジェクトメンバーに任命し、開発テーマの推進に対して責任
ある立場に着かせることが必須であろうと思います。
エンジニアが技術的な開発課題に取組むのと並行して、営業担当者は
市場開拓と市場性を見極める課題に取組むのです。経営企画担当者は
徐々に明らかになってくる情報に基づいて収益性の見通しを立てる
ことに取組むのです。
こうして、開発プロジェクトチームの中で、技術と市場性と収益性に
関しての議論が詰められ、経営幹部に対するプレゼンテーションの場で
適切な説明と報告が可能になります。
そして、このような形での説明と報告のほうがトップの意思決定に
とって望ましいことは言うまでもありません。
意義ある開発テーマの事業化が却下されることを防ぐことの重要性を
認識の上、このようなことに知恵と工夫を惜しまぬようお願いしたいと
思う次第です。
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