| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年７月 |
| ２００６年 ７月号 ４週：新しい事業機会を捉える |
| ３週：存続と発展の道の追究 |
| ２週：網羅的・体系的に考える |
| １週：リーダーシップの基本を再考する |
| 無料相談コーナー |
新しい事業機会を捉える
会社の事業はいつも厳しい環境変化の中にあります。始めた時には
新規性が高く、成長の可能性が高いと感じられた事業も、いつしか
成長性は低下し、収益も思うように上がらなくなってしまうのが当り前
のようです。
このような状況下にあって会社が元気な状態を続けるためには、会社が
進化し続けることが必要なようです。止むことなく変化を続けている
環境変化の中で元気な状態を保つとは、活動の展開をこれに適応させ
続けるということになります。
ダーウィンがその大著「種の起源」のなかで述べていることは、
生存の場である自然環境の状況に自己を適応させ続けるものが存続する
ということでした。
どのようにして自己を適応させ続けるかにつきましては、ここでは
詳述を避けますが、要点は、突然変異の発生と自然淘汰の繰り返しを
通して適応は為されるということです。これを「進化」と呼びます。
会社の進化にも同じ考え方が成り立つのです。
会社にとっての突然変異と自然淘汰を考えてみます。突然変異とは、
新製品や新事業が代表的でしょう。新規顧客の開拓や新業態の開発も
その範疇に入ると言えそうです。これを一括りにして、新しい事業と
呼ぶことにします。
自然淘汰とは、製品や事業や業態が市場に受け入れられなくなること
だと言えそうです。これを市場の選択と呼ぶことにします。
この考え方で、ダーウィンの進化論を会社の活動に当てはめてみます。
会社の進化とは、新しい事業の開発と市場の選択の繰り返しを通して
為される、と言えます。
会社が進化の必要な状況にある時、多くの経営者は新規事業に取組む
ことを考えます。しかし、取組んだ事業が市場の選択に対応し、成功に
つながらなくては進化することができません。
進化の起点は、無闇に新しいことに取組めばよいというものではないの
です。会社が進化するための起点は、市場の選択に対応できる新しい
事業機会を見つけることにあります。
そのためのポイントが、ある資料に解り易く整理されていましたので、
これを紹介します。
新しい事業で成功を勝ち取るための第一は、新しい事業機会を見つけ
出すことです。事業機会発見のためのポイントは、次の３点にあると
言えます。
１．新しい技術の出現
２．新しいルールの制定や一般化
３．産業構造や社会構造の変化
これらのポイントを押さえ、自社の経営資源を正しく認識し、自社の
経営環境を確認し、自社の強みを理解した上で、適切な戦略を組み
立て、実行することができますと、進化に向かって踏み出すことが
できるようです。
新しい技術が出現することによって発生する事業機会は、現在でも
多様な領域で生まれています。ヤフーや楽天などが取組むインター
ネット関連事業は、新しく出現した技術に基づいた事業機会を捉えた
事業の代表例と言うことができます。
道路交通法が改正され、飲酒運転の罰則が強化されたことで、今までは
殆ど売れなかったノンアルコールビールの販売量が伸びたことなどは、
新しいルールの制定によって生まれた事業機会によるものだと言えるで
しょう。
少子化、高齢化の進行といった社会構造の変化は、介護ビジネスや子供
向け早期教育ビジネスなどを生み出しました。
こうした機会を捉えることは、情報入手の難易度に多少の差はあり
ますが、技術に関する情報収集、規制や法律の改正に関する情報収集、
人口構造データの入手と分析といった活動を定期的に行うことによって
可能なのです。
こうしたことに関わる情報の、入手・分析に対する経営者の感度の良し
悪しが、新しい事業機会を掴まえることができるか否かを決めると
言っても過言ではないでしょう。
新しい事業機会を捉えるということを常に意識して情報の収集と
分析に勤めることが、会社の進化を実現し、変化の中で元気な状態を
維持するための基盤にあると受け止めたいと思います。
存続と発展の道の追究
業績が安定していますと、その事業をこのまま続けていけばよいとの
思いから離れにくくなります。そして多くの人々が、その思いの通りに
進んでいくことになります。
スピードの緩急はありますが、世の中は確実に変っていきます。時間の
経過があるところまで来ますと、安定していた業績にもさすがに翳りが
見えてきます。
多くの人々は、そこでようやく「この事業をこのまま続けていては
我が社も危ういかもしれない」と漠然たる不安感を持ち始めます。
さらに続いて「何をすれば以前と同じように業績を上げ続けることが
できるのだろうか」と考えるようになり、不安感が危機感に変って
きます。
醸成された危機感の下で種々の調査・検討が行われ、復旧指向で
再浮上計画が策定されます。復旧指向の計画では事業の基本的な
部分には触れず、営業活動を強化するとか、新規開拓部隊を設ける
といった内容で終っている場合が殆どのようです。
そしてそのような計画にに基づいて再浮上活動が進められます。
しかし、このような類の再浮上計画が成功するのは少数派のようです。
また、成功したとしてもごく短期間のもので、再びもとの状態に戻って
しまうケースが多いようです。
こうした状態に陥りますと、落胆とともに諦観が生まれてきます。
即ち、「もうこの事業はダメなのではないか」とか「こんなやり方では
もう未来はないのではないか」といった考えが生まれ、今まで慣れ
親しんだ事業とかやり方を手放してもよいと思うようになる訳です。
この状態に至ってようやく、自社の続けてきた事業の意味とか、これ
までの支持顧客にとっての自社の価値とかに対して思いが至るように
なります。この思いの繰り返しと積み重ねの結果として現れてくる
ものが「将来ビジョン」であろうかと思います。
こうした過程を経て生まれて来た将来ビジョンは当然のこととして、
現状否定、事業の意味と顧客価値の重視、復旧ではなく新しい自社の
在り方の追究、といったことを基盤にしたものとなるはずです。
こうしてでき上がった将来ビジョンから経営戦略が生まれ、戦略を
実現するための経営計画・事業展開計画が策定されることになります。
これらの計画はもはや再浮上計画というような枠の中にはなく、未来に
向けた自社の存続と発展の計画ということができます。
存続と発展の計画は、
安定→ 不安と危機→ 復旧指向→ 落胆と諦観→ 将来ビジョン
という流れの中から、生まれてくると言えそうです。
危機に陥らなければ、そして再浮上計画に失敗しなければ、有効な
存続と発展の計画は生まれないのか、という疑問はあるでしょう。
でも、多くの企業ではこの通りのようなのです。
常に好調を維持し続けている著名企業がありますが、これらの企業に
おいては、ごく小さな不安要因からでも自ら危機感をつくり出す組織の
力を内在し、復旧指向を否定して未来を睨む風土が醸成されていると
受け止めることができそうです。
上記の流れを常に意識することを通して、自社に発生する小さな不安
要因からでも将来起こりうる危機を想定し、復旧ではなく未来を生きる
新しい自社に思いを至らせることに努力すれば、上記の著名企業なみの
ことに少しずつでも近づいていくことができると思います。
網羅的・体系的に考える
改善活動には色々なレベルのものがあります。ある特定業務の無駄を
無くして業務の生産性を上げるようなものから、トップが掲げた経営
目標を達成するための広汎かつ高レベルの活動まであります。
特定業務に特化した改善活動の場合、根本的な問題が発生することは
少ないのですが、広汎かつ高レベルの活動になりますと、部門間や
チーム間の噛み合わせの不具合とか思考の食い違いなどが発生し、
狙った成果が得られないことがよくあります。
そういうことが起る原因の一つは、課題やテーマと結び付けて、ある
特定部門を思い浮かべるといった固定観念にあります。思い浮かべ
られた部門に所属していない人々は、自分には関係ないと受け止めて
しまうのです。
トップの号令がありますから、意識的には自分も参加しなければ、協力
しなければ、と思うのですが、無意識下では固定観念の支配から抜け
られず、行動がともなってこないのです。
売上拡大＝営業部門、粗利益拡大→原価低減＝生産部門、新製品開発
＝開発部門と技術部門、といった結び付きが典型的な例でしょう。
しかし、ここに上げました３つの課題についても、網羅的・体系的に
考えを詰めていきますと、複数の部門が連携して取組む必要がある
ことが見えてきます。
高レベルの改善活動テーマの殆どは、複数の部門が連携して進める
必要があると言えます。このような改善活動に取組む場合には、下りて
きたテーマに対して関連部門が思い付きで勝手に課題を特定して取組む
といったことは避けなければなりません。
まずはトップの息のかかった委員会を組織し、テーマに関する課題群を
網羅的・体系的に詰めていくことが求められます。例えば次のような
取組みです。
・何をどういう状態にしたいか、という将来像を具体化する
・要となる定性目標を掲げる：例／粗利益の向上など
・定性目標の度合を定量表現する：例／粗利益の総額など
・目標を達成するために必要な大項目を経営の体系に合わせて引き出す
・それぞれの大項目を実現するための必要課題を網羅的に明示する
・網羅的・体系的に整理された必要課題の内容を検討し、目標に対する
効果性、難易度、実現可能性、等を検討し、優先実行課題を特定する
・特定した優先実行課題の解決による効果を定量的に査定し、定量表現
した目標にとどくかどうかを推測する
・推測の結果が満足できるものであれば、この課題解決のための改善
活動を組織して実行にかかる
課題群を網羅的・体系的に考えた一つの具体例を下記に紹介します。
◎Ａ工場の強化発展を図り、強力な利益センターとして運営する。
◎Ａ工場製品の粗利益を拡大する。年間粗利益額＿＿＿円にする。
◎Ａ工場製品の粗利益拡大のために、営業力、製品競争力、生産能力の
強化策を打ち出し、これを実行する。
◎営業力の強化策
＊Ａ工場製品のニーズを掘り起こす能力の強化
＊Ａ工場製品の新規顧客を開拓する能力の強化
→ 人材能力および組織能力の向上
⇒ 営業活動の基本部分の学習と標準化
⇒ 営業ノウハウと知識を共有できる仕組みづくりと運営
⇒ Ａ工場製品の売上伸長策および粗利益拡大策を検討する
仕組みづくりと運営
◎製品競争力の強化策
＊コストダウン
＊品質の向上／不良の削減
＊納期短縮
→ 人材能力および組織能力の向上
⇒ 現場マネジメントの知識、ノウハウの習得と標準化
⇒ 現場マネジメントの仕組みづくりと運営
⇒ 改善活動の仕組みづくりと運営
＊機能の差別化
＊魅力ある新製品の開発
＊新製品の市場投入の適時性の実現
→ 技術開発力の向上
⇒ ニーズ群から有効な開発テーマを掬い上げる能力
⇒ 開発推進における目標達成能力
⇒ 技術者のマネジメント能力
：技術戦略、開発戦略策定の権威ある制度の確立
：ニーズ情報の獲得、集約、分析の体制と仕組みの確立
：上記戦略に基づいて市場と技術を看る人材の育成
：技術マネジメントの知識、ノウハウの習得と標準化
：技術マネジメントの仕組みづくりと運営
：開発目標達成活動の仕組みづくりと運営
＊顧客対応およびサービスの向上
→ 技術サービスの向上
⇒ 技術者に対する顧客サービス教育
：営業活動の基礎知識
：サービスの意義、製品とサービスとの関係、
開発とサービスとの関係
：顧客と接する技術者の役割
：技術サービス活動の標準化
◎Ａ工場生産能力の強化策
＊生産活動の生産性向上
→ リードタイムの短縮
→ ロスの削減
→ 生産プロセスの改善
→ 非付加価値業務の効率化
⇒ 人材能力および組織能力の向上
：現場マネジメントの知識、ノウハウの習得と標準化
：現場マネジメントの仕組みづくりと運営
：改善活動の仕組みづくりと運営
：多能工の育成、人のジャストインタイムの仕組づくりと
その運営
→ 生産性の高い設備の導入
＊必要な設備能力の拡大
→ 新規設備投資
網羅的・体系的思考を通して、Ａ工場を強力な利益センターにする、
という将来像からこれだけの課題が引き出され、整理された訳です。
工場がテーマになっていますが、これを実現するためには営業部門も、
開発・技術部門も、生産部門も、解決すべき課題を持っているのです。
これらの課題群の中から、合目的性が高く効果性に優れた優先順位の
高い項目を特定して、改善活動に取組むことになります。営業部門も、
開発・技術部門も、そして工場の生産部門も。
広汎かつ高レベルの経営改善活動に思いが至った時、このように
網羅的・体系的に考えることを活用することをお勧めします。
リーダーシップの基本を再考する
「リーダーシップ」は、企業経営や組織運営に取り組む時には避けて
通れないテーマです。リーダーシップ論には古典的なものから、最近の
新しい考え方まで百家争鳴の状態にあります。
ストローの提示する古典的なリーダーシップ論、ブランチャードの状況
対応リーダーシップ、などのオーソドックスな理論がある一方、変革型
リーダーを生み出す法とか、強いリーダーを作る法といった、実戦的・
経験的な手法もあります。
最近では、コーチング技法に注目が集まり、リーダーシップをこの側面
から解釈しようというものもあります。
そういった状況のもとにあっても、リーダーの育成というテーマは、
組織規模の大小にかかわらず、経営における重要なテーマであることに
違いはありません。
リーダーシップとリーダーの育成を考える時に重要なことは、小手先の
手法や技法にばかり注目するのではなく、リーダーとは何かという
根本的なものを、置かれた状況に合せて適切に理解することなのです。
そこで、リーダーシップの根本的要件を整理し直そうとしていた時、
入手した資料の中にピッタリのものがありましたので、これを紹介する
ことにします。
そこには、リーダーとは何か、リーダーが心得ておくべきこと、及び
リーダーを育成するポイントが下記のようにまとめられていました。
１．リーダーとは何か
リーダーとは「組織の使命を考え抜き、組織構成員に対してそれを
明示し、組織の成果を上げる者」です。経営者やマネジメント層も
リーダーですし、部門管理者もリーダーです。
従って、リーダーという役割を担うということは、特別の地位に就く
ことでも、特別な権力を持つことでもなく、ただ「仕事をする」と
いうことなのです。
経営学者のドラッカー博士はこのことを踏まえて、効果的なリーダー
シップを発揮するためには、３つの要件があると指摘しています。
(1) リーダーシップは手段であることを認識せよ
(2) リーダーシップは責任であって、地位でも特権でもない
(3) リーダーは信頼されなければならない
２．リーダーが心得ておくべきこと
リーダーとしての役割を果すために、リーダーが心得ておくべき
ことをまとめますと、次の６項目になります。
(1) リーダーは品性や品格を研くべし
(2) リーダーは誠実であるべし
(3) リーダーは一貫性を持つべし
(4) リーダーはコミュニケーションを大切にすべし
(5) リーダーは異質性を認めるべし
(6) リーダーはすぐに弱音を吐くべからず
リーダーにはカリスマ性が必要であるというような考え方もあり
ますが、優秀なリーダーが必ずしもカリスマ性があるという訳では
ありません。むしろカリスマ性などというものを追い求めない方が
よい場合が多いようです。
３．リーダーを育成するポイント
リダーの育成方法には様々なものがありますが、留意すべき点は
次の４項目です。
(1) 資質を見抜き、役割を与える
(2) 小さな集団でもよいから、リーダーを経験させる
(3) 率いた組織の成果を定期的に評価し、目標や期待を上回っている
かどうかを確認する
(4) 敗者復活のチャンスを与える
紹介の内容は以上の通りです。自己のリーダーシップの振り返りと
改善、リーダー育成の進め方の振り返りと改善などに活用して頂ければ
幸いです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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