| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年８月 |
| ２００６年 ８月号 ４週：目標達成には先行管理を |
| ３週：新しい経済成長の流れに乗るために |
| ２週：灯を消すとよく見える |
| １週：多様性対応型の習慣づくり |
| 無料相談コーナー |
目標達成には先行管理を
目標達成の成否はその活動のプロセスによるところが多々あります。
目標達成にとって好ましいプロセスとはどのようなものか、考えを巡ら
してみました。
目標を未達成のままに終らせないためのチェックポイントとして、次の
ような項目が挙がってきます。
・上位にある方針や計画を反映させた必然性のある目標になっているか
・その方針や計画の衆知徹底を図っているか
・進捗のチェックを行い、適時対策を打っているか
まず第一のポイントは、目標そのものの妥当性です。単に前年比
何パーセント増のような根拠の脆弱な目標では、その数字さえ達成
すればよいというので何でもありとなってしまい、思考と行動の脈絡が
欠落しがちになります。
これでは達成に対する責任感も脆弱になりますし、達成感も余りなく、
未達成でも良しとする傾向が出てきます。こうしたことがないように、
上位の方針や目標や行動指針と関係付けて妥当性のある目標を設定する
のです。
第二のポイントは、方針や計画、そして目標は掲げただけでは達成
できないということです。そこで、組織の活動の方向性や個人の目標、
やるべきことなどを方針書や計画書に明示し、達成スケジュールを目に
見えるようにするのです。
このようにして「目標＝やらなければならない行動＋出さなければなら
ない結果」だということを、意識の中に徹底して焼きつけるのです。
第三のポイントは、設定した目標の達成は活動期間内に達成される
途中段階の中間的小目標の積み重ねによって為されるということです。
小目標の１つが未達成となり、それを取り戻すために他の小目標が
先送りされ、これが重なって大きな遅れを発生させ、結局は最終目標の
達成が困難になったケースは少なくありません。
こうしたことを防ぐために、中間的小目標がきちんと達成されたか
どうかをチェックし、達成されていない時には、次の小目標達成と
合わせて未達成項目も完了できるような対策を打つようにするのです。
以上の三つのポイントは、多くの組織、多くの人たちが実行している
ことだと受け止めてよさそうです。しかし、これだけでは充分とは言え
ないのです。仕事のできる目標達成の達人は、更にもう１つのことを
実行しているのです。それが第四のポイントです。即ち
・先行管理で常に「先行差異」を意識しているか
第四のポイントは、過去の実績を管理するのではなく、未来にやる
べきことを管理しようというものです。計画と実績に対する過去の管理
ですと、計画通り（又は近く）に進んでいるという安心感が生じます。
しかし、あとどのくらい必要なのか、これから何が必要なのかという
「現時点と目標達成時点との間の差異」を意識すれば、これからの活動
期間との対比により危機感を持つことができます。この危機感が「先行
差異」対策を生み出す起動力となり、目標達成の可能性を高めることに
なるのです。
先行管理をしようとすれば、最初に挙げました三つのポイントが
実践されることが前提になります。三つのポイントをしっかり押さえ、
先行管理を励行することで目標達成能力は大きく向上するのです。
新しい経済成長の流れに乗るために
１９９０年代後半から低迷していた日本経済が復活してきました。
そして、再び成長しようとしています。しかし、その前には大きな障壁
らしいものが立ち塞がっているようです。
明治以降、日本経済は２度の大きな成長を果したと言われています。
それは政府の政策にも支えられていたようです。その１度目は工業化
政策によるものです。
日本経済は農業立国が基盤でしたが、これを工業立国に変えようという
ものです。そしてこの経済成長は、大平洋戦争以前の日本が列強に名を
列ねることに貢献しました。
その２度目は通商政策によるものです。生産と通商を関係付けて捉え、
海外との通商を重視した経済成長を目指しました。そしてこれは、
敗戦で荒廃した日本経済の復興に貢献し、日本を世界第２の経済大国に
まで発展させました。
そして今、３度目の経済成長を模索する動きが生まれています。どの
ような環境の下で成長を目指すのか、どのような分野や領域に成長の
鍵を見い出すことができるのか、工業立国から通商立国の後にはどんな
立国の姿が見えるのか、こうしたことを実現するためにどのような
政策が必要なのか、といったことが追究されています。
２ヶ月ほど前に、経済産業省の主導で「新経済成長戦略」がまとめ
られました。各地で説明会が催され、筆者も聴きにいきました。同名の
書物が（財）経済産業調査会から発行されています。Ａ５版３７０頁で
１，５７５円で販売されています。
http://www.chosakai.or.jp/book/
本戦略で捉えられている環境の２大要素は、次の通りです。
・人口減少社会の到来
・工業力を高めているアジア諸国
この環境下で追究すべき成長とは、次のようなことです。
・イノベーションと需要の好循環による成長
・アジアの発展と共に実現する成長
・地域の活性化による成長
これらの実現に必要なこととして、次のようなことが上がっています。
・世界のイノベーションのリード役へ
・生産性の向上
・サービス産業の革新
そして全てにわたって欠かせないことが、次の１項です。
・人財力のイノベーション
我が国の将来の姿を「人財立国」という言葉で表現しています。
詳細につきましては、上記の書物をお読み頂くか、説明会を探して
聴講するかをお勧めしますが、次の点だけは誤解しないように注意しな
ければいけないと思いました。
・自社の事業とは関係のない分野や領域での話ばかりだと思い込まない
ようにし、もっと幅広く受け止める
情報通信関連のイノベーションが盛んであったシリコンバレーでも、
起業の上位を占めたのが、自動車修理業、オフィスサービス業、
レストランといった、情報通信と直接関係のある分野でなはなかったと
いう事実があります。
人間が活動を起こすところには、活動や生活に必要とされるものが必ず
存在します。光を浴びている分野や領域が、自社の事業と直接関係する
とは思えない場合でも、必ず何処かに関係する接点があるものです。
シリコンバレーの前例がそれを物語っています。
そして、同じような展開が起ることは充分に予想されることなのです。
自社の事業を新しい経済成長戦略に関係付ける方策を、力を尽くして
探ることは、今後の存続と発展のために大切なこととなるでしょう。
灯を消すとよく見える
暗い所で何かを探したり仕事をしたりする時、灯があるのはとても
嬉しいものです。探す場所がよく見えますし、仕事をする手元や道具も
よく見えます。灯のお陰で作業が手際よく進められることになります。
近代以降の文明がもたらした成果の１つは、闇の克服です。灯による
明るい空間が、昼夜を問わず活動する人々を支えています。太陽の光の
下で活動するよりも、文明が作り出した灯の下で活動することのほうが
多い、という人たちの比率は、現代社会ではかなり高いでしょう。
少なくとも、文明の灯の下で活動することは皆無という人はゼロに近い
のではないかと思われます。私たち現代人は灯なくしては生活できない
状態にあると言えます。
文明の灯に頼り切っている私たち現代人は、暗い闇の中に身を置くと
不安になり、直ぐに灯をつけます。灯に頼って周囲の状況を把握し、
為すべきことは何かを判断し、行動を起こします。
このようにして、私たちは問題を解決し、目的地へ向かう訳です。
ところが、こうした状況把握や判断や行動が全く通用しないことがある
のです。灯が邪魔をすることがあるのです。
民俗学を研究されている或先生の講義の中に、たいへん興味深い
お話がありました。研究領域の関係で、この先生は暗闇の世界を何度も
体験されています。まず先生のお話を紹介します。
江戸時代末期のお話です。或人が遠浅の海岸で夜の漁に連れて行って
もらいました。潮が引いた後の潮溜まりに残された魚を、徒歩で沖へ
出ながら捕獲していくというものです。若い漁師が付いてくれました。
遠浅ですから、魚を捕りながらどんどん沖へ出ていきます。夜のこと
ですから松明を煌々と焚きながら作業をします。かなり沖へ出た後、
帰ろうとしますと、どちらが帰る方向なのか判らないのです。
一行は困惑しました。松明をかざして方向を見極めようとしますが、
全く判りません。あちこち歩きまわっている時、千鳥の声に気付いた
人がいました。幸いにもその人は千鳥の習性を知っていたのです。
千鳥の声を導きとして、一行はようやく浜に帰ることができました。
網元の家に戻り若い漁師がこの顛末を報告しますと、居合わせた古老が
言ったのです。「なぜ松明を消さなかったのだ」と。
古老が言おうとしたことは、次のようなことです。暗闇の中で灯をつけ
ていると、身の回りはよく見えるが遠くは全く見えない。暗闇の中で
遠くを見ようとする時には、灯を消して身の回りを暗くすれば、本来の
五感が働くようになって遠くが見えるのだ。
古老のこの一言は経験から得た真実です。実際に自分で似たような
ことをしてみたらよく解ります。そして、この古老の言葉はさらに広く
展開することができます。
私たち現代人は常に灯をつけて身の回りを照らしている、と言えそう
なのです。物理的な灯ではなく、灯に例えられるような手段によって
身の回りを把握しようとしている、と言った方がよいかもしれません。
企業経営のことを考えてみましょう。闇の中に紛れ込んだ時のように
どの方向に進むべきか判らなくなることが結構あると思います。通常、
こうした際に頼りにするものは、情報や諸々の経営の理論や知識です。
そして、その情報、理論、知識が力になって問題が解決されることも
あれば、うまくいかないこともあります。ここで、もう一歩踏み込んで
みます。頼りにしているこれらのものは「灯」ではないかと。
この「灯」がありますと、色々なものがよく見えるのです。経営上の
問題を解決する上で大いに役に立つのです。ところが、中期的或いは
長期的領域まで視野を広げた場合にはどうでしょうか。
そういった場合には、情報、理論、知識に加え、経営者の想い、意志、
感性的な予測といったものが入ってくることになります。そして恐らく
この後者の部分の比重が相当に大きくなってくるものと思われます。
この後者の部分、即ち経営者の想いや感性に関わっている部分を
しっかりと働かせるために必要なことが「灯を消す」ということでは
ないでしょうか。情報や経営の理論や知識を一旦脇に置くことが
「灯を消す」ということになるのではないでしょうか。
個人の生活の場でも、自分は何をしたらよいのか、どちらの方向に
進むべきなのか、全く判らなくなることがあります。まさに闇の中に
置かれたような状態です。
こんな時にも、一旦「灯を消して」みては如何でしょうか。現代文明
から一旦離れてみて、自分の感覚・感性と想いから浮かんでくることに
自信をもって集中してみては如何でしょうか。
そういった過程を踏んだ後に、再び自分が置かれている現代文明の中へ
戻ってきた時、何か素晴らしいことが見えるのではないでしょうか。
私たち現代人に今必要なものは、こういったことのようです。
「闇の中に紛れ込んだと感じた時、灯を消して遠くを見てみよう。
自分の進む方向が判らなくなった時、一旦現代文明を離れ、自分の
感性に自信を持って未来のことに想いを集中してみよう」
古老の言葉から貴重な教訓を頂きました。
多様性対応型の習慣づくり
今の社会は多様性社会と呼ぶことができます。同様に、市場も多様性
市場と呼ぶことができそうです。例えば、流行ブランドを見ても多くの
ブランドが覇権をとるべく鎬を削っています。１つの自動車メーカーが
世に送り出す車種は、覚え切れないほど多くなっています。
日本が未だそれほど豊かでなかった、昭和３０年代〜４０年代前半頃の
流行ブランドと言えば、どれか１つが圧倒的優位を占めていました。
自動車メーカーが市場に出す車種も覚えられるくらいでした。
こうした変化は、社会が豊かになるに従って必然的に現れてくるものと
言えるようです。豊かな社会に生活する人々は、他者と同じものよりも
自分の生活に相応しいと感じるものを求めるからです。
企業は、こうした一様性から多様性への変化に対応してきました。
少品種大量生産から多品種少量生産へ、見込み生産から受注生産へ、
大ロット流しから１個流しへ、といった製造業の対応がその典型です。
例えば、自動車メーカーのラインに載っているクルマは全て受注済みの
もので、多種多様な仕様のものが混じり合って流れています。大規模
製鉄所の圧延ラインを流れる鋼材も全て受注先が決まっており、１品
ごとに要求仕様が異なるものです。
アパレル製品などでも、多種にわたる需要の把握や生産管理に工夫を
凝らし、需要の品種と量を、生産の品種と量に一致させる努力が続いて
います。
流通業における商品管理でも、品種が増え１品種の量が少なくなった
のに合わせ、単品管理を行うケースが増えています。マーケティングの
世界でも、顧客をセグメンテーションによる顧客群として管理するの
ではなく、個々の顧客、すなわち個客を管理する方向に動いています。
こうした傾向に共通することは、１個流し、単品管理、個客管理、
といった、個という一単位を重要視することです。多様性に適応する
必要性が、この一単位重視の考え方を求めていると言えそうです。
この一単位重視の考え方は、さらに範囲を広げようとしています。
その対象は作業です。作業の一単位に注目しようというのです。対象は
現場作業だけではなく、オフィスの知的作業にも及びます。
例を挙げますと、現場作業で使う道具類など、知的作業で使う資料類
などを、作業の一単位ごとに片付けられるようにしようというのが
その１つです。一見、この考え方は効率が悪いように思えます。
道具にしろ資料にしろ、一連の作業あるいは一日の作業が終了するまで
作業場に残しておき、最後にまとめて片付けるほうがよいという考え方
からすれば、そう思えるでしょう。
しかし、量をまとめてやろうというこの考え方は、大量生産時代の
考え方です。多品種生産では、こうした考え方で事を進めますと、
作業場を多種類の不要な道具類や資料類が占有し、作業の障害となる
ことが多いのです。
作業場は散らかりますし、最後の片付けも多くの時間と手間を必要と
するため、整理整頓も中途半端になりがちです。こういう状態が長く
続きますと、作業効率は落ちる一方となってしまいます。
作業の一単位を重要視する考え方の実践は、業務改善を生み出す温床
にもなります。片付け頻度の少ない作業の流れの設計への要求が出て
きます。道具類や資料類の取り出しと収納が効率的にできる保管の仕方
への要求も出てきますし、道具そのものの機能充実や性能向上の要求も
出てきます。
この他にも、色々な改善要求が浮かび上がってくることでしょう。
こうしたことが生まれる個人意識と組織風土こそが、多様性社会／
多様性市場への適応行動を生み出すと言えます。
そして、この個人意識と組織風土の基盤にあるのが習慣なのです。習慣
となるまで個人や組織に染み付いてこそ、多様性対応型の組織づくりが
できたと言えるのです。
私たちの身の回りを振り返ってみますと、こうしたことの習慣化の
モデルになりそうなものに気付きます。１つは建設現場です。
建設現場の仕事は大量生産が困難なものの１つです。建設現場の優れた
作業チームでは、使い終えた道具類は直ぐに片付けることが励行されて
きました。こういうチームはどの現場からも引っ張りだこでした。
もう１つは家事のひとつ、食事の準備と後片付けです。優れた主婦は、
食事の後片付けを食事が終るごとにします。だから台所はいつも整理
整頓されています。次の食事を作る時には必要なものだけが取り出され
ますから、邪魔物は一切ありません。
ところが、昼食の後片付けを夕食が終った後にしようとする主婦は、
台所が片付かない中で、邪魔物の中で夕食作りをすることになります。
夕食後の後片付けの作業量も多くなり、片付けは明日にしようという
日も出てきます。こうして、整理整頓の不充分な、作業しにくい台所が
でき上がってしまうのです。
個という一単位を重視する、多様性対応型の個人意識と組織風土を
作るための習慣づくりは、このような身近なことを繰り返すことを
通して達成されるものです。食事を終えるごとに後片付けをする、
今使わないものは直ぐに正規の保管場所に片付ける、といったことを
励行し続けてみてください。必ずや効果が現れることでしょう。
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