| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年９月 |
| ２００６年 ９月号 ４週：目標達成がもたらすもの |
| ３週：効果的な営業活動ができる組織 |
| ２週：開発の成功確率を高める行動 |
| １週：交渉に委ねていることをルール化しよう |
| 無料相談コーナー |
目標達成がもたらすもの
目標を達成するということは、現代社会の中で大きな意味を持って
います。何故かというと、現代社会においては仕事でも生活でも、人の
活動は殆どが目標達成活動だからです。
営業活動でも、生産活動でも、研究開発でも目標を定めてこれを達成
しようとするのが仕事なのです。生活における家計管理でも、学生の
受験勉強でも、やっていることは目標達成活動だと言えるでしょう。
また、スポーツでも、観光旅行でも、目標を持って行動していると言う
ことができます。仕事にしろ生活にしろ遊びにしろ、現代人の営みとは
こういうもの、即ち目標達成活動というかたちで動いているのです。
このようなかたちで私たちの身近にある目標達成というものは、一体
どのような意味を持ち、何をもたらしてくれるのでしょうか。このこと
について考えてみました。
目標を達成した者と達成できなかった者との違いを考えてみます。
１回だけのことですと違いがはっきりしませんので、繰り返している
状態を取り上げてみます。
目標達成を繰り返している人たちは、概ね次のような状態にあるとみて
よいでしょう。
・自信を持っている
・次もまたできるという気持ちが強い
・態度や言動が明るい
・新しいことや高い目標に挑戦する意欲を持っている
・自分の能力を高めようという強い意識を持っている
・周囲から高い評価を得ている
一方、目標を達成できないことが常態化している人たちは、上記の逆の
状態にあると言えます。冗長ですが繰り返し記載します。
・自信を失っている
・次もまたダメだなあ、と心の底で思っている
・態度や言動が暗い
・新しいことからは逃げ腰になり、目標設定も敢えて低めにしがちだ
・諦めの気持ちが強く、能力を高めようとの意識が弱い
・周囲からの評価は低い
こうして比べてみますと、目標を達成することの重要性がよく理解
できると思います。そして誰もが、目標達成を繰り返している人たちの
列に並びたいと思うはずです。
何故ならば、幸せを感じている人たちは、目標達成を繰り返している
人たちの中にいると感じるからです。仕事の場であろうと生活の場で
あろうと、自分が目標達成を繰り返している場に居る時、幸せ感を持つ
ことができるのです。
こうした受け止め方をしますと、幸せを感じている時間が長ければ長い
ほど幸せな人生に近い、という見方もできます。即ち、人生の時間の
大部分を過す場で幸せ感を持つことが、幸せな人生には欠かせないと
いう訳です。
このように、目標を達成するということは、人生に幸せをもたらす
ための大切な要件の一つなのです。人生の幸せを求めるならば、目標を
達成することに最大の関心を持つことが必要なのです。
そして、目標を達成できるようになるためには何をすればよいのか、
について真剣に考え、必要なことを身に付け、これを体質として取り
込むまでに実践励行することが大切です。
目標達成のための手法やノウハウについては、色々と語られ、伝え
られています。しかし、絶対的なものは無いと言ってもよいでしょう。
やや抽象的ですが目標達成のために必要なことは、思考と行動、情動、
そして協動の三つの領域にあると言えそうです。
その一部分を具体的なもので表現しますと、計画づくりや実行管理、
意欲の昂揚や動機付け、仕組みづくりや組織運営、といったことになる
でしょう。
しかし、一番大切なものは、自分およびチームを組む人たちの意欲を
高めるところにある、と言えるような気がしています。その他のことは
このためにあるのではないかとも思えるのです。
そこで最後に、実践活動から見えてきた、意欲を高めるための４つの
要素を紹介して結ぶことにします。
・明るい未来が展望できる
・ゴールが具体的なかたちで明示されている
・ゴールに到達するための、おおよその道筋を感じ取ることができる
・目標を達成した時には相応の評価が得られることが確信できる
目標達成手法とは、この４つの要素を具体化するための手法と言え
そうです。学びと努力と知恵と工夫を通して目標達成手法を身に付け、
人生の幸せに近づいて頂きたいと思う次第です。
効果的な営業活動ができる組織
営業活動とは、多くの対象の中から見込み客を見定めるところから
始まり、受注の契約をするところで終るものと定義されます。この活動
プロセスは多くの作業で構成されています。
１本の流れのように見える営業活動プロセスですが、その内容を注意
深く分析してみますと、営業活動は平行して進められるいくつかの
プロセスから成っていることが見えてきます。
その第一は業務推進プロセスです。セールスステップというような
呼び方をすることもあります。その第二は契約に至る条件を整備する
契約アプローチプロセスです。そして第三は活動の内容を設計する行動
設計プロセスです。
業務推進プロセスとは、活動の開始から終了までの間の一連の作業の
流れのことです。セールスステップとして表現した一例を挙げますと
次のようになります。
第１ステップ：見込み客の選定と訪問・面談
第２ステップ：ニーズの把握
第３ステップ：企画、提案、プレゼンテーション
第４ステップ：見積提出
第５ステップ：受注交渉から契約
初対面のお客様と面談して、その場で直ぐに契約するといったことは
稀なことです。初面談では名刺交換と会社の紹介程度で終ることが殆ど
でしょう。
その後も適切な情報を持参する等して面談し、お客様の好みや特徴、
そしてニーズなどを把握し、ようやく企画や提案を出せる段階に至り
ます。この他にも、プレゼンテーションやデモなどを行うこともあるで
しょう。
こうした経過を経て見積提出に至り、価格交渉を行い契約する訳です。
このように営業活動の業務とは、階段を登るように一つ一つの段階を
ステップアップしていくものなのです。
契約アプローチプロセスとは、契約に影響を与える人、決定する人、
最終決済権を持つ人について詳細に調査し、それぞれの立場の人たちに
適切なアプローチを行い、契約の可能性を高める状況を作り上げる
作業の流れのことです。
大きく分けてみますと、契約に関わってくるのは次の４種類の人たちと
言えます。
・当方を推奨してくれる人
・契約に影響を与える人
・契約を決定する人
・最終の承認、決済する人
当方を推奨してくれる人とは、商品やサービスを実際に使う立場にある
人たちに多いと言えます。それを使うことのメリットやデメリットを
気さくに教えてくれますし、より良くするためのアドバイスをくれる
こともあります。しかし、契約に影響を与えることはあまり無いと
言ってもよいでしょう。
契約に影響を与える人とは、その道の専門家とか、その分野のプロとか
言われる類の人たちです。この人たちの発言や主張は、契約の決定に
大きな影響を与えます。しかし、契約の決定権限は持っていません。
契約を決定する人とは、契約するかどうか、どの相手と契約するかを
決める権限を持っている人たちです。契約書に署名捺印できる人と
言ってもよいでしょう。然るべき地位にあり、社内事情に通じた実力者
といった人たちがこれに当ります。
最終の承認、決済する人とは、自分だけの権限で承認したり拒否したり
することができる人たちです。多くの場合、組織のトップやオーナーが
この立場にいます。この人たちは、自分で契約を決定することはなく、
契約を決定する人たちに任せます。しかし、決定したことを覆すことも
できるのです。
この４種類の人たちにアプローチし、当方との契約が成立するための
環境条件を作り上げる行動は、営業活動の中で欠くことはできません。
行動設計プロセスとは、業務推進プロセスと契約アプローチプロセス
をどのような行動で組み立てるかを検討し、明らかにする作業の流れの
ことです。
この作業は、営業活動を計画する段階だけでなく、活動の途中段階でも
それぞれの行動の結果を踏まえて、計画の充実や修正のために行われる
ものです。
前述の通り、この３つのプロセスは平行して進められます。そして
それぞれのプロセスは違った類の行動から成り立っています。それゆえ
それぞれのプロセスには違った類の能力とセンスが必要とされます。
この３つのプロセスを充分にこなす能力とセンスに長じている、営業
パーソンは希有の存在と言えるでしょう。しかし、普通の人間でも、
どれか１つのプロセスの能力とセンスを努力を通して獲得することは
可能ですし、実際に行われていることです。
従いまして、効果性の高い営業活動を行うためには、こういった人たち
で構成される適切な組織を作ればよいのです。そして、この能力と
センスを適切に使いこなせる営業マネジャーがいればよいのです。
上記の３つのプロセスをカバーする能力を集団として保有し、上記の
ようなことを多面的に考えることができる営業マネジャーに率いられる
営業チームこそが、組織として望ましい営業活動を行うことができる
ものと思う次第です。
開発の成功確率を高める行動
経済のグローバル化が進展する中で、日本企業が存続と発展を維持
するための重要要件として挙げられるものの一つに、開発があります。
開発には、技術開発、製品開発、サービス等の商品開発、事業開発と
いったものがあります。
開発を成功に導く流れは多種多様ですが、大きく分けますと次の
二つになるでしょう。（本誌０５年５月２週号）
・経営戦略から起案、事業展開の在り方の追究、開発目標の設定と達成
活動、市場開拓目標の設定と達成活動、成果の評価と次の展開構想、
といった流れ
・開発の芽の探索、開発テーマの選定と小さな取組み、経営意志決定に
よる取組の継続と拡大、技術とノウハウの蓄積、事業機会の探索、
事業機会の獲得と事業展開の推進、といった流れ
この二種類の流れに関しましてはここでは詳述しませんので、前述の
本誌バックナンバーを参照して頂きたいと思います。
どちらの流れで開発を進める場合でも、この流れの初期段階あるいは
前段階が存在します。それは、アイデアに関する段階、アイデアを得る
環境に関する段階、開発開始に当って組織を作る段階、コンセプトや
仕様を明確にする段階などです。
実は、こうした初期段階あるいは前段階における行動の中に、開発の
成功確率に大きな影響を与えるものがあるようなのです。
１年半ほど前、イノベーションの仕組みを研究する或プロジェクトで
国内に立地する企業５５３社から得たアンケートの回答の分析から作成
された、ディスカッション・ペーパーが発表されました。
「新製品開発における不確実性低減のための開発前段階（フロント
エンド）におけるマネジメントの効果に関する研究 (未定稿)」という
のがその名称です。
その中に、開発の成功確率を高めると認められる行動と、成功確率を
高めるとは認められない行動とが示されています。いくつもの仮説を
立て、それぞれの仮説がアンケートの分析結果で肯定されるか否定され
るかを検証し、その結果を判定としています。
開発の成功確率を高めると認められる行動は次の通りです。
１．アイデアの評価にトップが関与し、支援する
２．アイデアの評価を社内横断的なチームで行う
３．アイデアの創出と評価に当って、頻繁に顧客と直接接触する
４．マーケティング部門が日常的に顧客と直接接触する
５．顧客からの要求を正確に開発コンセプトに反映する
６．顧客からの要求を技術的な仕様に反映させる行動を、組織として
習慣化する
７・開発開始に当って、開発プロジェクト計画を策定する
一方、開発の成功確率を高めるとは認められない行動は次の通りです。
１）アイデアを組織的に探索する
２）アイデアを蓄積するためのデータベースを設ける
３）アイデアの評価において、クリアーすべき技術的要件を基準化する
（新技術・新製品の要件基準の事前明確化は困難であり、
信頼性も乏しいのであろう）
これまで常識的に妥当だと思われていたようなことが、企業の開発
現場レベルでは否定されているものもあります。常識的なことだけに
則って一筋縄で進めるのでは、開発の成功確率を高めることは困難だと
いうことのようです。
アイデアの創出、評価、トップの関与、組織の在り方、顧客との接触、
顧客の要求、コンセプトと仕様、開発計画、といったことをどのように
扱うかに成功確率を高める鍵があると言えるようです。
開発を進めるに当って、上記の１０項目がいくらかでもお役に立つ
ようでしたら幸いです。
交渉に委ねていることをルール化しよう
現代社会における取引には、細部までルールが決めてあり、取引の
合意の後にはルールの確認が行われ、それに則って業務が処理される
ものがある一方、取引の合意から業務処理までの間に、膨大な交渉を
要するものもあります。
現実には、全てがルールによって処理される取引は、小売店の店頭での
消費者の買物を除きますとあまり多くはないと言えそうです。ある
ところまではルールに則って業務処理されますが、ある種の業務に関し
ましては交渉を要する、といった取引が多いようです。
ルール化しておくか、交渉にゆだねるかに関しましては、どちらが
よいのか多々議論のあるところです。ルール化が進んでいますと業務の
処理がやりやすくなります。
一方、交渉に委ねることにしておきますと、業務処理の融通性が高く、
多様な取引にも対応しやすいと言えます。即ち、初めてのケースや
例外のケースにも比較的柔軟に対応することができるということです。
そこで、業務の生産性向上と取引の発展という視点から、この問題を
考えてみました。このような取引には、社外との取引もあれば社内での
取引もあります。
社外との取引とは顧客や購入先との取引です。社内での取引とは社内の
各部門間や事業部間のモノやカネのやりとり、業務分担や業務の成果の
授受、といったことです。
社内での取引は同じ組織内での取引ですから、業務のルール化が容易
だと言えます。従いまして、業務改善に熱心な企業では標準化活動を
通して、業務のルール化を進めています。
業務をルール化することにより作業の定型化が図られ、作業効率は向上
します。また、不良や不具合の発生も少なくなりますから、それだけ
余分な時間を使わなくて済みます。
こうして生産性は向上し、利益を生みやすい組織の体質が作られます。
このように、業務のルール化は生産性向上を実現するための強力な手段
となります。
社内業務のルール化の典型例は、ＩＴによる情報システム化の推進
です。これを通して業務改善・改革を実現しようとする訳ですが、
最初にやることは、業務プロセスや作業の洗い出しです。
洗い出された業務プロセスや作業を整理したり、統合したりして情報
システム化がやりやすいようにプロセス設計が行われます。こうした
活動の過程で、業務の標準化やルール化が進められる訳です。
こうした生産性向上や利益体質作りの効果が注目されるようになり、
何年か前頃からは、社内業務に限らず、社外の取引先をも巻き込んで
情報システム化、即ち業務のルール化が進められるようになりました。
こうしたことは、生産性向上という側面から見たルール化の効用と言う
ことができます。当事者間や担当部門間の交渉によって作業が行われる
場合と比べて、圧倒的に生産性が高いことは自明でしょう。
社外との取引のことを考えてみます。前述の通り、社内外を通じた
業務のルール化は、社外との取引のルール化を一部実現することになり
ます。しかし、この範囲での社外との取引のルール化は、生産性向上と
いう効用の枠内でのことです。
社外との取引のルール化の効用には、もっと大きなものがあります。
社外との取引のルール化には次の２種類があります。
・個別企業の社外取引のルール化
・市場レベルでの取引のルール化
１番目のルール化とは、各企業が取引のルールを定め、これを外部に
対して公表することです。２番目のルール化とは、市場あるいは地域
あるいは国レベルで取引のルールを定め、これを外部に対して公表する
ことです。
例えば、金融のルール、代金決済のルール、国際貿易のルールといった
ようなものです。経済がグローバル化している今の時代では、一国の、
あるいは一地域の経済を発展させようとするならば、世界の事業者の
進出を呼び込む必要があります。そのためには、取引のルール化を欠く
ことはできません。
いちいち交渉で取引の仕方を決める煩雑さは、外の事業者の進出の上で
大きな障壁となるのです。そこで今、重要視されているのが、２番目の
ルールという訳です。これは国や市場レベルの課題という側面が大きい
のでここでは詳述せず、１番目のルールのことを考えることにします。
企業が発展するための要件の１つは、顧客や取引先を増やすことだと
言えます。その過程では多くの未知の相手との取引を開拓する必要が
あります。その時、当方も相手にとって未知の存在です。
お互いに未知である相手との間の取引の場合、ルールが決めてあり、
公表されているほうが安心できる、というメリットがあります。また、
未知の相手の呼び掛けに応じる場合でも、当方が未知の相手に呼び
掛ける場合でも、取引のルールが明確にしてあるほうが参加し易いとも
言えるでしょう。
このように考えますと、取引を交渉に委ねてしまうのではなく、できる
だけルール化しておくほうが、顧客や取引先の拡大のために望ましいと
言うことができます。
こうした思考と検討から見えてくることは、社外取引も社内取引も
できる限りルール化して、交渉に委ねる部分減らすことが、生産性の
向上にも、取引の発展にも望ましいということです。
取引や業務の多様性に対応するための融通性や柔軟性は、ルール化を
行うという基盤の上で実現できるように、知恵を絞り、工夫を加える
ことが求められていると言えそうです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
hiro.oshima@nifty.com
現象考学研究所
有限会社 考研経営企画
〒655-0854 神戸市垂水区桃山台５−７−７
PHONE:078-755-2276 FAX:078-752-9097