| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年１０月 |
| ２００６年１０月号 ４週：設計業務品質の向上が重要 |
| ３週：目標達成運動がもたらす組織体質の改善 |
| ２週：顧客や市場に働きかける |
| １週：組織風土が技能／技術伝承の基盤 |
| 無料相談コーナー |
設計業務品質の向上が重要
いまの時代は、品質と生産性向上の両立が求められる状況にあり、
この両立を実現するためには「品質」を「業務品質」として捉える
ことが重要だ、といったことを本誌でも何回か取り上げました。
この考え方を設計業務を対象として展開してみようと思います。設計
という業務の起源はモノづくりにありますが、今では業務プロセスや
サービスメニューといったものも設計の対象となっていますから、
全てのビジネスに適用できる概念だと言えます。
１９８０年代の日本産業界の隆盛とアメリカ経済の停滞、そして
１９９０年代の日本経済の低迷とアメリカ産業界の復活、これらの進行
過程の中で、企業の存続と発展にとって大切なことが２つ、鮮明な姿を
見せていました。
一つは「顧客に軸足を置く経営」であり、もう一つは「品質の持続的
向上」です。
顧客に軸足を置くとは、顧客に学び、顧客の事業や生活のお役に立つ
ことを基本理念とすることです。その上で、基本理念を具体化し実践
するための業務の仕組みやプロセスを確立することです。
品質という概念は、製品やサービスに限定されるものではなく、
業務の仕組みやプロセスにも及ぶものとなっています。業務の仕組みや
プロセスの質の良し悪しが、顧客に軸足を置く経営の実現のための
重要な要素の一つとなっているからです。
世紀末頃から発生している大手企業の不祥事などから推測しますと、
上記の２つの大切なことの欠落が、身近な重要問題となっていることが
感じられます。
業績や生産性を計数のみで判断してきた結果が、贋ものの生産性向上を
生み、品質の著しい低下を招いたのです。本来、品質と生産性向上とは
相反するものではありません。
品質も生産性も業務の仕組みやプロセスの良し悪しの結果なのです。
「業務品質の向上」という概念は、品質と生産性の両方を高めることに
役立ちます。「業務品質追究活動」は品質と生産性の両立を追究する
活動であり、これからの経営改革に求められているものなのです。
こうしたことを前提に、設計業務のことを考えてみます。開発および
設計業務は、製品やサービスの品質に最も強い影響力を持っています。
同時に、製品やサービスの生産性にも大きな影響を与えます。
開発と設計は同じ部門の担当であったり、部門が別でも業務内容の
類似性が高いことが多いので、以下では設計業務という言葉で表現する
ことにします。
一連のプロセスの上流にある設計業務がもたらす品質の欠陥が下流の
業務で発見された時、それへの対応のために上流業務に遡ることになり
ますので、仕事のボリュームが大きくなり、多くのマンパワーと時間を
必要とします。
同様に設計業務のアウトプットの良し悪しは、下流の業務の生産性を
大きく左右することにもなります。このように、設計業務は品質と
生産性に対して大きな影響力を持っているのです。
これを業務品質という視点から見ますと「設計の業務品質の向上が、
品質と生産性向上の両立の鍵である」ということになります。
設計業務品質が悪い場合に最も顕著に現れることは、設計の失敗の
発生です。設計の失敗は致命的な品質上の欠陥を発生させることが多く
全体の業務の生産性を大きく低下させることになります。
こうした特性を持つ設計の失敗を極少化するように、設計業務の仕組と
体質を作ることは、設計業務品質の向上のために最も重要なことです。
設計の失敗の原因は多種多様ですが、その分析を徹底して行い、同種
同様の失敗を繰り返さないような設計業務のプロセスと人材育成の
仕組みを作ることが、先ず第一に行うべきことだと言えます。
設計業務品質の向上活動の基本コンセプトは次のようになります。
(1) 設計段階で捉える品質とは、顧客が必要としていることを、設計
する製品やサービスに、どれだけ適切に盛り込んでいるかを示す
度合である
(2) 設計段階で捉える品質とは設計する製品やサービスの品質であり
その品質は、設計業務プロセスの良し悪しに左右されると
受け止める
(3) 活動の目的は、設計業務プロセスの改善、即ち設計業務品質の
向上である
(4) 設計業務品質の向上は、設計作業及び下流の業務の生産性向上を
もたらすものと受け止める
(5) 設計業務プロセスは設計部門内のみとは考えず、設計の業務が
関わるプロセスおよび設計部門が関わるプロセスを全て含めて、
上流から下流まで一連の繋がったプロセスとして考える
(6) 活動の成果を、具体的な業績貢献に結び付けるようにする
(7) 計画段階では設定目標を、推進途上では成果予測を、活動完了時
には成果実績を、業績への貢献度と結び付けて具体的に評価する
良好な活動成果を得るために下記のことに配慮するとよいでしょう。
・「顧客に学ぶ」、「顧客の喜び」など「顧客関係性」を重視する
・ＩＳＯ９０００の思想を理解し、活用する
・安全経営（製品安全、労働安全、環境安全）指向を重視する
・業績貢献度の具体的表現（新しい利益概念、コスト概念の導入）を
工夫する
・過去の活動（ＴＱＣ、生産性向上運動など）のコンセプトや手法を
活用する
・新しい手法（失敗学、設計者の実際の思考過程の分析など）から
学ぶ
目標達成運動がもたらす組織体質の改善
組織とは、複数の人々が共通の目的を果すために作るものです。
従いまして、組織の活動は目標達成活動であり、ビジネスは「企業」と
いう組織の目標達成活動の繰り返しと積み重ねから成り立つものです。
いつも目標を達成している企業の組織は、好ましい組織体質を持って
いると言えます。そういった組織の中では、各人が「目標を達成する
仕事の仕方」を身に付けています。
また、チームには組織としての目標を達成するための様々な仕組みと
リーダーシップが確立しています。こうした環境の下で仕事に取り組む
ことが、目標を達成することに結び付いているのです。
「目標を達成する仕事の仕方」や組織目標を達成するための行動は、
学習で身に付けることもできますが、それに優る方法があります。
それは、現実の仕事に対してこれらの手法や行動を適用する目標達成
運動を行いながら、身に付けることです。
組織ぐるみで目標達成運動を行いますと、目標達成のためには何を為す
べきか、何が必要か、必要なものをどのようにして獲得するか、障害は
何か、障害をどのようにして克服するか、等を全員が真剣に考えます。
目的の確認、ゴールの明示、業務分解、所要時間の把握、作業ごとの
期限、実行時間の予約、といったことによって具体的な行動設計が
行われます。この行動設計に基づいて、目標達成の可能性が検討され、
障害や業務プロセスの不備・不具合、などが明らかにされます。
こうした過程を経て、業務改善・改革や管理方法の改善なども視野に
入れて、目標達成に必要なことが計画段階で把握されます。これらの
項目の実行も含めて実行可能な計画が作られ、その後、実行に移される
ことになります。
実行段階では、レビュー、リスケジューリングといった、組織目標の
達成に向けた行動が採られます。進捗に応じて、また環境変化の発生に
よって、新たに必要になった行動項目を割り出し、それをどのように
実行して目標達成に結び付けるかを検討し決定するのです。
目標達成運動を組織ぐるみで繰り返し実施することにより、３つの
成果が得られます。「目標の達成」「好ましい仕事の仕方の定着と
レベルアップ」「効果的・効率的な業務プロセスへの改善・改革による
生産性向上」の３つです。
１番目の「目標達成」の繰り返しにより、組織内の意欲と自信は高まり
ます。２番目と３番目の実現は、組織の業務遂行体質そのものがよく
なったということです。
この３項目の獲得こそが、組織体質の改善なのです。こうしたことが
繰り返し行われる組織には、高い業績成果を期待することができます。
組織体質の改善を考える時、いわゆる研修・講習や人の入れ替えを
検討するだけではなく、このような目標達成運動も合わせて検討し、
うまく組み合わせて実施することが効果的なのです。
顧客や市場に働きかける
「プロダクトアウトからマーケットインへ」という言葉を耳にして
から、もうかなりの時が過ぎました。高度成長時代の我が国の産業は、
工場や自社内でモノやサービスを創り出し、それを顧客や市場に売りに
行く、というパターンでした。
ところが安定成長時代に入ると、そのやり方ではモノやサービスが売れ
なくなり、やり方を変える必要が出てきました。そこで出てきたのが、
モノやサービスを創り出す前に顧客や市場のニーズを把握しようという
順序を逆転させたやり方です。冒頭の言葉は、これを表現しています。
この考え方はほぼ全面的に受け入れられ、顧客ニーズの把握、市場
ニーズの把握という言葉が至る所に溢れ返るようになりました。しかし
それが成功につながったかというと、必ずしもそうではなさそうです。
顧客ニーズや市場ニーズは、どのようにして掴むことができるので
しょうか。顧客や市場は自分のニーズを自覚しているのでしょうか。
或いは、自覚しているニーズを適切に表現できるのでしょうか。この
ような視点から考えますと、色々と問題が見えてきます。
市場ニーズを掴もうとする時によく使われる方法は、マーケティング
リサーチの専門会社によるアンケート調査です。プロが作るアンケート
ですから、設問にも優れた工夫が凝らされています。
ここで自分のことをよく考えてみましょう。リサーチのために送られて
くるアンケートにどれだけ真面目に回答しているでしょうか。恐らく、
それほど真剣に対応していないという方が大多数ではないでしょうか。
人間は、さし迫っていると感じることでない限り、あまり真面目に対応
しないものなのです。何千と集められたアンケートでも、真面目に答え
られたものはそう多くは含まれていないものなのです。
そんな状況から理解できることは、マーケティングリサーチだけを
頼って開発されたモノやサービスは売れないだろう、ということです。
そういったことは現場の勘に引っ掛かってきますから、リサーチだけを
頼るケースは少数派であろうと思われます。
現実には、リサーチの結果を参考にしながら、関係者が信頼できそうな
相手を訪ねて、個別の意見を集めることを通して検証作業を行っている
ということのようです。
真面目に対応してくれる顧客や消費者でも、自分のニーズを自覚して
いるかどうかについては別問題です。特に、未だ市場に存在していない
モノやサービスに関しましては、頭の中にイメージを浮かべることは、
顧客や消費者にとっては極めて困難なことなのです。
こうしたケースに遭遇した時、顧客や消費者は不充分かつ不確実な答を
出さざるを得ないのです。そして、こうした答を頼りにして開発された
新製品や新サービスが売れないのは、顧客ニーズや市場ニーズらしき
ものに翻弄されているに過ぎないからだと思われます。
顧客ニーズや市場ニーズをいくらかでも適切に掴もうとするならば、
顧客や市場への働きかけが必要なのです。顧客や消費者の頭の中に
適切なイメージを浮かべてもらう働きかけもその一つです。
例えば、アンケート調査を参考にして簡単な試作品を造り、それを
顧客や市場関係者にぶつけてみる、といったことです。試作品を目の
前にしますと、使用イメージが鮮明になりますから、本当のニーズに
近い意見を引き出すことができます。
引き出した意見を取り込んで試作品の改良を行い、また顧客や市場に
ぶつけます。前回とは違う意見が出てくることもかなりあるでしょう。
前回とは違う人々にもぶつけてみますと、また違う意見に出会います。
これを何回か繰り返すことによって、売れる新製品や新サービスが
でき上がるという訳です。
ニーズを適切に把握するためには、顧客や市場に対する働きかけを
通して、このような「仮説−検証」の思考と行動が欠かせないという
ことなのです。
顧客や市場に働きかけるに当って重要なことは、製品やサービスの
設計思想を明確にし、関係者がこれを共有するということです。設計
思想とは、いわゆる製品やサービスの仕様のことではありません。
製品やサービスが、何を狙いとしているか、誰を対象としているか、
どのような具体的メリットを提供できるか、どんな使い方をするのか、
どの程度の価格で提供できるか、というようなことを具体的に表現した
ものが設計思想です。
顧客ニーズや市場ニーズは、仕様ではなく設計思想に反応するものなの
です。技術的仕様を事細かに説明しても、ユーザーである顧客や市場
には通じにくいものです。それよりも上記のような設計思想を説明する
方が理解されやすいのです。
先日、或ところで新製品や新事業を開発するための考え方についての
講演を聴きました。某大企業の元幹部の方のお話でした。そのお話の
ポイントは、市場ニーズを捉え自社技術を活用したり開発したりする
ことを通して、そのニーズの実現に知恵と工夫と努力を結集せよ、
というものでした。
正直なところ筆者は少々がっかりしました。市場ニーズを捉えるための
市場への働きかけに関するお話が全く無かったからです。振り返って
みますとこの某大企業、以前は産業界を牽引する輝ける企業でしたが、
今はもう以前ほどの勢いは感じられなくなっています。
改めて、顧客や市場に働きかけることの重要性を感じている次第です。
組織風土が技能／技術伝承の基盤
産業界では技能／技術の伝承の重要性が声高に叫ばれています。
特に製造業では、モノづくり日本の復活／存続の鍵とまで言われている
ようです。筆者もこの意見にはほぼ同調しています。
日本のモノづくりを支えているのは、人に附随した技能だという論調も
優勢です。こうした見方から、マスコミでよく話題にされるのは金型
産業です。金型はモノづくりの要の位置を占め、技術やノウハウには
極めて高度なものがあるとの一般認識があるからでしょう。
人に附随した技能や技術のことを、知識経営の言葉では「暗黙知」と
言います。一方、文書のようなもので客観的に表現できる技能や技術の
ことを「形式知」と呼びます。
形式知は客観的な手段で表現できるので伝承し易いのですが、暗黙知は
人の行為の中に現れるだけですから、伝承が困難なのです。いま伝承の
重要性が取り沙汰されている技能や技術は、まさに暗黙知に属するもの
なのです。
こうした状況下で、ＩＴを活用して暗黙知を形式知に変える取組みも
行われています。機械の操作に当っての条件設定の仕方などに、徐々に
ですが成果が生まれているようです。
伝承の実行には色々な方法が使われています。また色々な工夫も取り
入れられています。よく使われている方法は、ＯＪＴ、社内研修会、
デジタル化／マニュアル化、レベル評価制度と処遇、などです。
この他にも、Old & Junior Team の活用なども最近出てきています。
どの方法を採用する場合にも不可欠なことは、伝承する側と伝承される
側の存在です。そして、伝承する側の「伝えようとする意志」と伝承
される側の「身に付けようとする意欲」です。こういった視点から、
伝承の成否に関わる要因を考えてみました。
いま伝承の対象になっている技能／技術とは、次のように定義されて
いるようです。
・豊富な知識と経験に基づいた、個人に備わった能力
まさに暗黙知です。
この技能／技術を持っている人は当然ベテランということになります。
伝承とは、このようなベテランが、技能／技術を持っていない人に、
これを伝える、ということになります。伝承される人は若い人、という
のが一般的ですし、現実もそのようです。
伝承上の障害として問題視されていることに、受け手側の意欲不足、
育成時間の確保困難、育成システムの不備、といったことがあります。
しかし、「伝承する側の伝承意志の欠如」という項目が上がっていない
ことに、筆者は若干の違和感を感じています。
９０年代を吹き荒れたリストラの嵐の中で人々は何を感じてきたか、
出世競争の激しい組織の中で負け組になりそうな人々は何を感じ取って
いるか、といったことから考えてみますと、伝承する側の伝承意志の
欠如という障害要因は、目に見えずに潜在化しているのではないか、
意外に多いのではないかと思えるからです。
前述のような環境の下では「大企業病」的な組織風土が醸成されて
いきます。それは、企業規模に関係なく中小企業でも起っています。
その特徴は次のようなことです。
・何かをしようと突出せず、当り障りの無いように今迄通りに行動
しようとする
・何かをしようとする、プロフェショナルや技術者を差置いて、単に
事務処理上手が主導権を握って権力を振るう
・主導権者が、業務最適ではなく自分快適の人事を行うようになる
・これはまずいなと思うことが有っても、誰も何も言わなくなる
・こういった状態をトップが成行きに委せてしまっている
事務処理上手が我が物顔に横行し、何かをしようとするプロフェショ
ナルや技術者を嫌って、閑職に追いやろうとするのです。これでは
まずいと思う人もいるのですが、自分たちも閑職にやられるのは嫌です
から黙ってしまいます。
こうした状況の下ではプロフェショナルも技術者も、自分の存在価値の
根幹を人に譲った後に追い出されるのは嫌ですから、技能／技術や専門
知識の伝承は行われなくなります。また、閑職に追いやられたプロフェ
ショナルや技術者は、後進に自分の築き上げてきたものを渡す気になる
はずがありません。
９０年代のリストラ環境や、組織内での出世環境を通して、このような
組織風土に蝕まれている企業は少なくないようです。そういうことから
伝承する側の伝承意志の欠如という障害要因が、潜在的には多いのでは
ないかと考えた訳です。
伝承する側の伝承意志が無ければ伝承は成り立ちません。従いまして
技能／技術の伝承を成功させるためには、全てに先がけて、このような
組織風土を無くすことが不可欠だと考えます。その上で、前述のような
種々の方法を実行することが効果的であろうと思う次第です。
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