| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年１１月 |
| ２００６年１１月号 ４週：戦略から行動へ |
| ３週：営業活動に対する期待 |
| ２週：伝統文化と老舗経営から学ぶ |
| １週：業績に大きな影響を与える安全経営 |
| 無料相談コーナー |
戦略から行動へ
激変の時代とか先行き不透明な時代といった言葉が使われ始めてから
かなりの時が過ぎました。このような時代の事業環境の下では、経営
戦略を明示することが大切だと言われてきました。
その具体的内容とは、次のようなことです。
・自社の存在理由を経営理念としてしっかり捉え、将来あるべき自社の
姿をビジョンとして鮮明に描き出すこと
・ビジョンに到達するための戦略を明示すること
・戦略を実現するために必要な行動項目を探索し、これを盛り込んだ
経営計画を策定して、自社のやるべきことを明示すること
多くの企業がこうした考え方に理解を示し、これに取組んだとみられ
ます。しかし、次のような声が結構多かったことも事実です。
・計画は作ったが、計画倒れになってしまった
・従来の行動パターンの枠を破れず、やるべきことができなかった
・進んでいると見ていたが、１年経ってみたら、さっぱりだった
・将来を描くなんて所詮無理なことではないか
自社の将来を描くことを諦めてしまったなどは論外としましても、
戦略を実現する行動がうまく採れなかったことに関しましては、理由が
あります。それは、戦略を具体的な適切な行動に展開できなかったと
いうことです。
戦略から具体的な行動への展開過程に必要なことは、まず第一に、
・戦略に掲げた目標を達成するために欠くことのできない、成功要因を
的確に掴むこと
です。
そして、それに引き続き、
・成功要因の獲得行動を５Ｗ１Ｈの視点で具体的に明示することにより
経営計画を構成すること
です。
こうした内容の経営計画が有って初めて、戦略の実現に向けた行動を
実行できる基盤ができ上り、実行体制を整えることができます。
できあがった経営計画の実行の成否の鍵は、実行をどのようにマネジ
メントするかです。そして、そのマネジメントに必要なことは次の
ように整理できます。
・経営計画に基づき、末端の前線部隊にまで目標体系を展開すること
・目標体系に合わせて自律的に行動できるチームを組織すること
・目標体系のそれぞれのレベルで、成功要因とその獲得行動を明らかに
した行動設計を行い、これに基づいて行動すること
・全体およびチーム別で行動設計のレビューを定期的に行うこと
行動設計を完璧に行うことは困難ですから、実行段階に入って初めて、
行動設計のまずい点が判ることが少なくありません。こうしたことを
カバーするために、実行過程の中で行動設計のレビューを行う訳です。
行動設計の過程やレビューの過程では、阻害要因やハードルを明らかに
して、その対応行動や発生防止行動にチームの知恵と工夫を盛り込む
ことになります。そこには、問題解決力やリーダーシップが要求される
のは当然のことです。
そして、戦略実現に向けて最も重要なものはトップの姿勢であることは
言うまでもないことです。
このように戦略を行動に変換し、実現のための実行行動を生み出す
ものが「行動設計・レビュー型マネジメント」です。これを特徴づける
キーワードは次のようになります。
・戦略を行動に変換する鍵は、成功要因の把握とその獲得行動
・目標体系による自律的なチームづくり
・行動設計と行動設計レビュー
「戦略から行動へ」という合い言葉の下に、「行動設計・レビュー型
マネジメント」の実践に取り組んでみられては如何でしょうか。
営業活動に対する期待
何時の世にも営業は期待と注目の対象です。経営幹部の方々のお話の
中には必ずといってよいほど、営業活動の内容の充実と効率化が出て
来ます。
右肩上がりの成長の終焉からかなりの時が過ぎていますが、昔の殻を
なかなか破れない営業の前線部隊に経営陣が苛立っていることを感じ
取ることができます。
以前は、営業部隊は理屈をこねることなく外回りを増やせば業績は
上がりました。製造部隊や仕入部隊の提供する商品の売り子に徹して
努力をすれば、業績は上がりました。しかし、今は違います。
街を歩きさえすれば我が社の商品を買ってくれる相手に巡り会う、
といったことはもうありません。どんな人たちが我が社の商品を買って
くれるのかを考え、調査し、鮮明にしなければならなくなったのです。
また、製造部隊や仕入部隊が提供する商品も、売れる確証があるとは
言えないのです。昔のままの営業スタイルでは業績が上がらないのは
当然のことなのです。
このような状況の中で比較的安易に口にされるのが、新規開拓と
新製品開発です。大筋の流れとしては妥当な狙いと言えます。しかし、
これで成功している企業はどうやら少数派のようです。
新規開拓を短絡的に新規顧客開拓と受け止め、紹介や飛び込み営業を
行うのですが、効率の悪さから業績が上がらないことに嫌気がさして
中断してしまうことが多いようです。
新製品開発のために全社でアイデアを募るのですが、有効な提案は
極めて少なく、実際に開発してみても売上が伸びず、技術者の自己満足
に過ぎなかった、というケースもよく耳にします。
営業マンの活動効率向上の観点から、情報機器やシステムの活用も
喧伝されています。電子メール、モバイルコンピューティング、イント
ラネット、顧客管理や商談進行管理のためのデータベースなど、ＳＦＡ
と呼ばれる類のものです。
しかしながらＳＦＡの導入のみで成果を生むことは困難です。今問題と
認識されている営業スタイルを革新しなければ、ＳＦＡの機能が活き
ないからです。
新規開拓や新製品開発にしろＳＦＡの活用にしろ、最も重要なことは
有効情報をどれだけ獲得することができるかということです。市場の
情報、顧客の情報、斑模様に成長する産業界の情報等がその対象です。
これらの有効情報の一番近くに居るのが営業部隊です。営業活動の
中で、こうした有効情報を収集分析し、成長が期待できる顧客と売れる
商品のイメージを鮮明にし、確固たる信念のもとに社内に提案する
ことが、営業部隊に期待されているのです。
信頼感をもってこれが受け入れられれば、企画や開発部隊が動きだし
ます。言わば営業は情報参謀の役割を合わせ持ち、企画・開発は作戦
参謀の役割を合わせ持つという訳です。
このような新しいスタイルの営業部隊に脱皮する上で必要なことは、
・営業業務と営業活動プロセスの明示、細分化、分析評価
・営業活動のためのタイムマネジメントの方針の検討
・新しい営業スタイル確立のための業務改革の方針の検討
・既存顧客の成長戦略と成長性の研究
・現有商品の成長性、展開性の研究
・実戦的な目標管理活動の推進
といったことです。
営業活動に対するこのような期待を正面から受け止め、これに応える
ことができる営業部隊をつくることは、全社を活性化する上で大きな
力になると言えるでしょう。
伝統文化と老舗経営から学ぶ
歴史や伝統文化が経営面から注目され始めたのは、バブル経済崩壊の
影響の評価が個別企業レベルで固まってきてからのことでしょう。
また同時に、情報ネットワークの重要性が語られるようになってからだ
とも言えます。
ＮＨＫの大河ドラマでは、歴史上の有名人物の口から戦の勝敗に影響を
与える情報の重要性を語らせることがよくあります。また或書物では、
江戸時代の火付け盗賊改め方を主人公にした小説をベースに、経営に
おける情報や情報ネットワークの需要性を説いたりしています。
大阪の有名な問屋街の老舗が、バブル崩壊の影響を被らずに健全な
経営を維持しているとの新聞記事が目についたこともありました。
大阪に限らず老舗は概ねバブルに踊らなかったと言えるようです。
茶道の静かなブームが続いているとの話も聞こえてきます。経営者の
多くが、流派の違いはあれ茶道を嗜んでおられるようです。その筋の
書物や雑誌に目を通してみますと、あることが見えてきます。
「老舗の経営と茶道の基本理念には共通のものがありそうだ」という
ことです。それは「変えてはいけないことと、変えてもよいこととが
うまく伝えられている」ということです。
最近では茶道もインターナショナルになっていますし、モダン茶室など
といった試みもなされていますが、その精神文化としての拠り所は全く
不動だと言えます。
バブルに踊り壊滅的な打撃を受けた企業は、変えてはいけないことを
変えようとしたのだと言えるようです。確固たる経営理念を持っていな
かったがために、そうなってしまったとも考えられます。
時代と共に経営環境は変りますから、企業経営も変っていかなければ
なりませんが、変えてはいけない大切なものは堅持しなければならない
のです。その教訓を伝統文化や老舗経営から学ぼうという心の動きが、
今の時代精神の中に入り込んできていると思われます。
もう何年も前のことですが、ある経営情報誌に「老舗に学ぶ」という
特集がありました。共感するところが多々ありましたので、振り返って
キーワード、キーフレーズを挙げてみることにしました。
・伝統を守りつつ存続のために、合理化への経営刷新を図る
・何を変えないか、これこそが老舗の発想
・自らの存在意義を繰り返し問い質すことで、存続の道を探る
・老舗ならではの「経営の遺伝子」の存在
・規模拡大はゆっくりと（無理をして変えてはいけないことにまで手を
付けてはならない）
・次代へバトンを渡すことが老舗経営者の最大の使命
・革新こそが経営理念という老舗もある
こうした言葉から感じられることは「老舗は時代時代に合った経営を
追究し生み出してきたから、存続して老舗になった」ということです。
また、「自らの存在意義（こだわり）を確認し、大切にしてきたから、
しっかりとした足取りで嵐をくぐり抜けてきた」とも言えます。
現代の企業が仰々しく取組んでいるような経営革新など、老舗は当然
のこととして繰り返し実践してきたと言ってもよいのでしょう。
先端技術や先進的な手法に目が行きやすい近頃の状況ではありますが、
ここで少しの間立ち止まって、伝統文化と老舗経営を学び直すことが
必要なようです。
業績に大きな影響を与える安全経営
かの有名なマズローが唱えた人間の欲求５段階説の中で、安全は第２
段階にあり、人間にとって基本的な欲求と言えます。それ故に、企業の
存続と発展に重要な影響を及ぼすものとして受け止められます。
個人情報保護法が施行されてからは、個人情報に関する情報安全意識の
高まりがあり、安全経営の実践が進んでいるように見受けられますが、
安全とは、情報セキュリティだけではありません。
情報以外の面での安全経営は本当に実践されているかと言えば、かなり
疑わしいと言わざるをえません。大事故の発生、欠陥ある製品の続発、
環境汚染問題の発生などがそれを物語っています。
安全は、社会規範による制約や企業の社会的イメージなどによって、
経営に影響を与えるだけではありません。安全への取組みそのものが
企業の利益を左右するようになってきています。
安全経営を語るに当っては、先ず安全を大まかにでも定義する必要が
あります。安全という言葉は色々な使われ方をしています。交通安全、
安全第一、安全な食べ物、安全な玩具、安全な自動車、安全装置、
安全作業などいくらでも挙げることができます。
そして、安全という言葉が使われる場面では、この言葉は人間が生きる
ことにプラスになる側面を表わしています。人間が生活する上で安全、
人間が働く上で安全、人間が生存する上で安全ということです。
安全という言葉は、生活環境、労働環境、生存環境に対して使われると
同時に、その環境の中で摂取されたり、使用されたりする食物、材料、
道具、部品、機械、装置、建造物、情報など、そしてそれらのものを
管理する仕組みなどに対しても使われます。
こうした考え方に従って安全を分類してみますと、おおよそ次の３つに
なりそうです。
・製品安全 ・労働安全 ・環境安全
情報セキュリティは製品安全の一部と考えることができそうです。
この３種類の安全の実現を目指す活動が、企業の業績や利益に貢献
することになって初めて、安全経営を実践していることになります。
業績に結び付かないのであれば、安全活動を行ったというだけです。
安全の追究活動には、費用や時間やマンパワーがかかるものです。この
活動が生み出す業績への貢献が、活動に掛る費用、時間、マンパワーの
合計を上回ることが安全経営の定着のための必須条件です。
安全活動に掛る費用、時間、マンパワーは比較的把握し易いのですが、
その業績への貢献度はなかなか掴みにくいものがあります。
活動に掛る費用、時間、マンパワーは次のようにして把握されます。
・実際に支払った設備費用、活動のための諸支払い等は、そのままの
金額で把握できます。
・時間とマンパワーは、誰が何時間活動に従事したかを集計し、職種
ごとに設定されている１人当りの時間チャージを掛け算して、金額と
して把握することができます。
・１人当りの時間チャージが設定されていないのであれば、年間の部門
費用、年間の労働時間、ライン業務従事比率などから想定する必要が
あります。そのためのデータも取る必要があります。
このようにして安全活動にかかった総費用を金額として把握することが
できます。
次に検討することは、活動のもたらす業績への貢献度です。
金額として直接把握できるものは、環境安全活動において得られる
省エネルギーによる電力料金削減額、廃棄物削減活動による産廃業者
支払費用の削減額、リサイクル活動による資源・用品などの購入削減額
くらいでしょう。
しかしこれらの直接把握分よりはるかに大きなものがあるのです。製品
安全が不充分であったために、これまで相当のクレーム対応や不具合
対応があったとします。
また、労働安全が不充分であったために、これまで相当の事故や生産
停止や当局への対応があったとします。
更に、環境安全が不充分であったために、これまで相当の生産停止、
環境回復対応や当局への対応があったとします。
このような安全が不充分であったためにかかった費用、マンパワー、
時間、そして生産停止による損害額は、先ほどの安全活動にかかった
総費用と同じ方法で把握することができます。但し、そのための
データは取っておく必要があります。
もし安全が充分に確保されていれば、これらの費用や損害は発生せずに
済んだ訳ですから、これを「逸失利益」と呼ぶことができます。安全
活動はこの逸失利益を回復するための活動とも言えます。
安全活動により逸失利益を回復できた額は、従来かかっていたコストを
回避できた額ですから、「回避コスト」と呼ぶことができます。
安全活動により、どれだけのクレームや不具合を削減できるか、どれ
だけの事故や環境トラブルや生産停止時間を減らすことができるか、
これらは過去のデータがあり、活動の目標を具体的に設定できれば、
ある程度予測が可能です。
以上のことが予測できれば、安全活動による「逸失利益回復額」、即ち
回避コストは予測できる訳です。この逸失利益回復額、即ち回避コスト
こそ安全活動が業績に貢献する最大の要素なのです。この考え方は
活動後の実績を評価する際にも、同じように適用することができます。
「回避コスト＋直接の活動利益」から「安全活動の総費用」を差し
引いたもの、これが安全活動の業績貢献度の金額表現ということになる
訳です。
これからの経営環境は、安全に関してますます厳しいものになる
ことが予想されますから、安全の不十分さが表面化するトラブル、
事故、クレームなどが発生しますと、逸失利益は膨大になります。
それゆえに、安全活動を通して逸失利益の防止、回避コスト化を図る
ことが重要になるのです。こうした経営環境の下では、安全活動の
総費用よりも回避コストの方が遥かに大きくなると考えられます。
安全経営の実践の度合が業績に大きな影響を与えることになるだろう、
との予想は、もはや現実になりつつあると受け止められます。
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