| 月刊：考研レビュー既刊分─２００６年１２月 |
| ２００６年１２月号 ４週：顧客から学ぶことの大切さ |
| ３週：エンパワメント・リーダーシップ |
| ２週：近い将来の競争優位づくり |
| １週：いま求められている真の問題解決力 |
| 無料相談コーナー |
顧客から学ぶことの大切さ
現在の事業環境の下で、企業経営の重要課題を上げていきますと、
「顧客」というキーワードが含まれるものが、上位を占めるようです。
・どのようにして顧客を見つけるか
・どのようにして顧客との関係を強くするか
・どのような顧客価値を創造するか
といったことに絡む課題です。
ＣＳ＝顧客満足という言葉はかなり古くから親しまれています。
しかし、言葉が親しまれていることとはうらはらに、ＣＳ追究の風土は
希薄のようです。
ＣＳを掲げる企業の営業会議の議論でも、コスト、納期、機能性能の
アピール等、自社の都合からの施策の模索に終始し、顧客の事業や
生活へのお役立ちを探る議論が極めて少ないように思います。
これも右肩上がりの成長の時代に生み出され、沈殿した風土のなせる
業なのでしょう。
現代の競争社会で勝ち抜く鍵は、顧客にあります。技術とか情報
とか言われることもありますが、事業に必要な技術を生み出したり、
発見したりする契機は、顧客へのお役立ちを追究することにあります。
お役立ちを追究するためには、顧客の事業や生活に関する情報が必要に
なります。即ち、技術開発も、商品開発も、サービス開発も、事業
開発も、そして適正なコスト・納期も、全て顧客から学習することを
通して見えてくるのです。
顧客から学習する上で大切なことは、顧客の事業や生活に深い関心を
寄せることです。我々日本の産業人は未だ、自社の商品にばかり関心が
高く、顧客の事業や生活への関心が低いような気がします。
このようなことに関して、国内外の事例と研究成果を要約して下記に
紹介します。
・花王の中興の祖と言われた丸田芳郎氏の行動です。氏は休日ごとに
自宅近くのスーパーに立ち、自社の製品を手に取る買い物客の行動を
つぶさに観察したそうです。
自社製品を棚に戻して他社製品を篭に入れるお客様に対しては特に
強い関心をもって観察し、時にはそのお客様にもコンタクトしたよう
です。「店頭は大衆の大智を最も手近に知りうる場所であり、経営者
にとって啓発される道場である」とは氏の言葉です。
・米国の製紙会社の没落の研究とシミュレーションです。Ｗ社は競争力
強化のために、生産効率が悪くコスト高の特殊品を切り捨てました。
この特殊品は他社では生産していなかったにもかかわらず、止めたの
です。
当初は良かったのですが、製品構成を他社と差別化できなくなった
ため、コストと納期の泥沼競争に巻き込まれ、業績は悪化の一途を
たどることになります。
その原因を明らかにすることに取り組んだ研究者たちは多くの情報を
集め、適切な戦略に関するシミュレーションを行いました。そこから
導き出された結論は次のようなことでした。
切り捨てたコスト高の特殊品は、顧客の使い方を学び、より顧客に
使い易く改善することによって、顧客へのお役だちを高め、コストを
下げることが可能だった。
これが実現していれば、他社との差別化商品を持っているＷ者は泥沼
競争に陥ることなく、好業績を維持することが可能だった。顧客から
学ぶことを疎かにしたことが、致命的な戦略の誤りの原因となった。
これらの事例や研究が示していますように、顧客から学ぶことは
企業の存続と発展にとって極めて重要なことです。しかし、自社製品や
サービスに自信が付いてきますと、顧客から学ぼうとする姿勢が希薄に
なりがちです。日頃から充分に意識しておくことが大切なのでしょう。
エンパワメント・リーダーシップ
アメリカの優良企業で採用されるようになった、新しいリーダー
シップ・スタイルがあります。エンパワーメント・リーダーシップと
呼ばれるものです。９０年代後半に言われ始めたもののようです。
エンパワーメントとは、実質的な権限委譲と活動支援によって、個人の
能力をフルに発揮できるようにすること、と解釈されます。我が国の
一般的なマネジャー教育や訓練の体系には、このような考え方が取り
入れられたケースはこれまでに殆ど無かったと言えます。
従いまして、日本企業のマネジャーたちは、このような新しいリーダー
シップの考え方に基づいて組織を運営するための、教育や訓練を受けて
いなかったと言えるでしょう。
エンパワーメント・リーダーシップの起源は、ビジネススクールの
ＭＢＡコースにある訳ではありません。ＨＰのデイブ・パッカードや
ＧＥのジャック・ウェルチという人たちが、経営改革の試行錯誤の中で
到達した結論だったようです。
この二人の言葉をダイヤモンド・ハーバード・ビジネスから引用して
みます。
・創業の初期に「今後どのように経営していこうか」と考えるうちに
一つの考えが頭から離れなくなった。社員にこの会社の目標を受け
入れてもらい、かつ一緒になって何を実現したいかということを
理解してもらえれば、社員を管理体制でがんじがらめにしなくても
同じ方向に向かって一緒に行動できるのではないかという考えだ。
（デイブ・パカード）
・「競争力がいったいどこから生まれるのか」について認識を新たに
しつつある。競争力は唯一人材から生まれる。奔放にビジョンを
描き、リスクに挑戦し、自由自在に行動する人材が競争力の源泉
なのだ。 （ジャック・ウェルチ）
これらの言葉の中に見えてくるものは、理念と目標の共有による意識の
統合、信頼に基づく権限委譲、ビジョン作りとその共有、管理体制とは
別の人を活かす仕組みなどです。
エンパワーメント・リーダーシップとは、人を活かす技術と仕組みの
体系と言うことができます。このように考えますと、強い企業をつくる
マネジメントには、いわゆる管理能力とエンパワーメント・リーダー
シップ能力との両方が必要なことが解ります。
問題解決、予算管理、組織設計、人事評価などに対応する際に必要と
なるのが管理能力です。これに対して、エンパワーメント・リーダー
シップ能力とは、ビジョン設計、ビジョン共有コミュニケーション、
部下指導、部下の意欲向上などに対応する際に必要とされる能力です。
自社はどの程度の管理能力を保有し、それがどの程度まで有効に発揮
されているか。また、どの程度のエンパワーメント・リーダーシップ
能力を保有し、それがどの程度まで有効に発揮されているか。
今後に向けて解決すべきマネジメント上の課題を明らかにするために、
こうしたことについて自社のマネジメントの現状を振り返ってみる
ことをお勧めします。
近い将来の競争優位づくり
数年前の厳しい経営環境の下では、企業経営の任にある者は厳しさに
耐えて会社を存続させることに必死でした。今はかなり改善された状況
にありますので、その必死さはいくらか緩和されたと言えます。
そんな中で、景気上昇期間が戦後最長記録になったようだと喧伝されて
います。その意味するところは、ピークを超えて下降局面に入る時期が
近いということです。
こうした受け止め方をしますと、上昇局面にある時にも経営者は
のんびり構えている訳にはいかないのです。経営者に求められている
ものは、将来にわたって会社を存続させることだからです。
必ずやって来る次の下降局面のことを視野に入れて、今やるべきことに
手を打っておくことが経営者に求められているのです。それが、近い
将来の競争優位づくりなのです。
これまでの上昇局面の間に、近い将来の競争優位づくりのためにこれを
してきたと言えるものに思い当たるでしょうか。それが無いのでしたら
今からでも手を打つようにしたいものです。少々遅いとも思われますが
何もしないよりは良いでしょう。
上昇局面にあっても、皆が手をつないで上がっていくようなことはあり
ませんでした。ましてや、やがて来る下降局面においては、近い将来に
向けて競争優位づくりをしてきたか否かが、存続か転落かを分ける
ことになるのです。
企業業績を向上させる要因は、大略二つあります。一つは事業環境の
好転です。もう一つは社員の能力の向上です。業績数値が似たような
ものでも、どちらの要因が勝っているかによって、以後の存続の仕方が
変ってきます。
バブルの崩壊は実に貴重なことを教えてくれました。事業環境の好転
のみに頼って経営していた企業は悲惨な状態に陥りました。社員の能力
向上に努めていた企業との格差が明確に現れました。
上昇局面に入った時にも、同じようなことが起りました。下降局面の
厳しい状況の中でも社員の能力向上を継続的に進めてきた企業が、
上昇気流をうまく捉えたと言えるようです。
社員の能力向上を獲得するには、研修とか教育訓練をすればよいと
短絡的に受け止めてはいけません。最も効果的に働くものは、好ましい
組織体質づくりのための活動であると捉え直すことが大切です。
何故ならば、今の時代に求められている能力とは、目標達成と意欲向上
との間に善循環を生む能力、そして自分の仕事を自社の競争優位づくり
に結びつけて捉えることができる能力だからです。
以下に後者の競争優位づくりに関してもう少し論を進めます。
ここで話題にしている競争優位とは未来の競争優位のことです。一時
戦略経営計画作りがブームのようになったことがあります。その時にも
競争優位が語られました。
当時の経営計画作りの手法には一つの弱点が見られます。計画作りの
時点での業界構造や競争ルールが以後も維持されると、暗黙の内に想定
されていたため、市場の競争優位が変化しないと捉えられたことです。
変化が緩やかな時代にはそれでもよかったのですが、今では通用しない
と考えるべきです。色々な業界で、価格から納期へ、顧客数拡大から
愛顧客囲い込みへ等の競争優位の変化が、この短期間で起っています。
近い将来の競争優位づくりを考える時に先ず必要なことは、業界構造
や競争ルールがどう変わって行くかを、ある程度の確信をもって読む
ことです。大へん難しいことですが、これに多大の努力を傾けなければ
なりません。
変化を読むためには情報が必要です。情報洪水の中にあって最も信頼
できる情報は、関係性の強い顧客から得られます。顧客との関係性を
強める活動、関係性の強い顧客を作る活動こそ、近い将来の競争優位
づくりの基礎と言ってもよいでしょう。
営業力強化も、商品開発も、人事制度作りも、そして業務改革運動も
近い将来の競争優位づくりへの貢献場面を押さえながら進めることが
業績成果に繋がる鍵となっており、その能力を高めることが社員レベル
でも要求される時代になったということです。
いま求められている真の問題解決力
問題解決という言葉の本当の意味は何でしょうか。業務を遂行して
いる過程で問題が発生した時に採る行動、という解釈が最も一般的に
受け入れられているようです。
この解釈に基づいて問題解決力というものを解釈してみますと、問題が
発生した時にこれを解決するために発揮される能力、ということになり
そうです。多くの人々が問題解決力を論ずる時の視点とは、大略この
ようなものだと思われます。
しかし、問題解決の現場から得られる情報や知識は、こうしたこととは
一味違ったことを示しています。問題が解決されるのは、問題が発生
した時だけではないのです。問題を解決する能力は、問題が発生した時
だけに発揮される訳ではないのです。
現代のビジネス社会において、業務の遂行がどのような在り方をして
いるかを考えてみます。業務の遂行とは、経営目的の実現を目指して
設定された目標を達成するための行動の集合に他なりません。
構成する行動の一つ一つを具体的に実行する視点から見た上で、目標
達成行動を解釈し直してみますと、これが問題解決の積み重ねである
ことが見えてきます。即ち、業務の遂行は問題解決そのものなのです。
目標を設定し、その達成行動を起す場合には先ず計画を立てます。
計画が確定しますと、これに沿って実行行動が積み重ねられます。計画
時点で既に見えている問題に対しましては、解決策が練られ、これも
計画に組み入れられます。
実行の過程で見えてきた問題、あるいは発生した問題に対しましては、
改めて解決策が検討されることになります。一般的に語られるところの
問題解決論は、後から見えてくる問題を対象にしていると言えます。
当初から見えている問題は計画の対象となっていますので、問題とは
受け止められないようです。また、変化の激しい現代社会では問題が
次々と発生しますので、後から見えてくる問題の解決がいかにも重要
そうに見えるのかもしれません。
目標達成という視点に立って考えてみますと、最も大切なものが
当初の計画にあることに思い当ります。原理・原則をしっかり押さえ、
的確な見通しに立った計画を作ることこそ、目標達成行動にとって
最大の力となることが理解できます。
これから先に何が起こるか解らないと言って、原理・原則をあいまいに
したり、情報収集を怠って先の見通しをおろそかにしたりしていては
目標達成は覚束なくなります。
いわゆる問題解決能力が高いと評価されている人たちに、このような
傾向が強いのは残念なことです。今求められているのは、行き当たり
ばったりの問題解決力ではなく、目標達成に向けて一貫した行動設計を
実践し、状況変化に柔軟に対応して部分的な設計変更を行う、そういう
類の問題解決力なのです。
別の言葉で表現してみます。問題の存在を予知・予感し、その問題が
発生する前にこれを解決してしまう、即ち問題の発生を予防したり、
発生した時の対策を事前に準備してしまう。そういう問題解決力が求め
られているのです。
更にもう一つ重要なことがあります。問題解決は行動を伴ってこそ
価値があります。解決策のみ提示して事たれりと決め込む人には、問題
解決力があるとはいえません。
解決策がきちんと実行されるための鍵は行動設計にあります。行動設計
とは「アクションデザイン」であり、単なる「プラニング」のレベルを
超えるものです。真の問題解決力とは分析力、構成力、洞察力に加え、
情報力・コミュニケーション力に基づく行動設計力をも含むものです。
問題解決の積み重ねによって到達するところは、目標の達成です。
しかし、それだけで良しとしてはいけません。問題解決のために取った
様々な行動は改善・改革の宝の山です。この山の中から宝物を掘り出し
業務改善を実現してこそ問題解決が成ったと言えるのです。
この真の問題解決力を育てる努力の過程で、人は育ち、組織の能力は
高まり、元気で意欲的な組織風土が醸成されていくのだと思います。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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