| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年１月 |
| ２００７年 １月号 ４週：事業基盤の強化という考え方で |
| ３週：新事業の成功者たちの思考と行動 |
| ２週：既存の活動、定例の活動を活用しよう |
| １週：お客様の視座に身を置く：或経営改善への提言 |
| 無料相談コーナー |
事業基盤の強化という考え方で
企業の第一の目的は存続することだと言われています。存続している
ということが現実にあってこそ、高邁な理念が生きてきますし、使命を
果すことが可能なのですから、その通りだと思います。
こうしたことを念頭に置いて、自社が将来の長きにわたって存続する
ために実行すべきことの検討や追究について考えてみます。このような
検討や追究の結果得られるものを、一般的に「戦略」とか「経営戦略」
と呼んでいます。
戦略を追究する際の思考と行動の基盤にあるものが、自社の経営理念で
ありミッション（使命）です。従いまして、戦略は、理念を実現したり
使命を果したりするために自社が存続する、そのための方策を示すもの
だと言えます。
ところが、この「戦略」という言葉は曖昧で誤解されたり、理解され
なかったりすることが多いのです。経営学や経営指南の書には、戦略と
戦術の違い、などという説明もあり、きちんと定義されているようにも
みえますが、一般的には理解するのがむずかしいようです。
本来、「戦略」という言葉は戦争用語です。対峙する複数の国や軍団の
間の戦いの中で、勝利を得るために立案され駆使されるものです。対峙
している相手を粉砕して勝利を得るために駆使されるものです。
一方、企業が対峙している相手は顧客や市場です。企業の戦う相手は
競合他社ですから、対峙しているのではなく、横に並んで同じ顧客や
市場を見つめているのです。
「戦略」という言葉の本来の意味と、企業間における競争とを、この
ように捉えますと、何故こんな用語を企業の活動に使うのか、という
疑問が湧いてきます。
対峙している相手を粉砕するために駆使する戦争用語としての戦略は、
横に並んで同じ顧客や市場を見つめている相手との競争に勝つ上で有用
ではないかもしれないという疑問です。
対峙している顧客や市場は粉砕する対象ではなく、相互理解の下に良い
関係を構築し、両者共存・両者受益を実現すべき対象だからです。
「戦略」という言葉が誤解されたり、理解されなかったりする理由は、
こうした点にもあるのだろうと思われます。
理解することがむずかしい「戦略」という言葉は、重大な問題を
浮かび上がらせることになりました。それは、戦略の立案のプロセスに
おける問題です。
戦略の立案は、原則的にはトップダウンでなされるものでした。そして
今も、多くの企業ではそうでしょう。しかし、急激な変化に曝されて
いる現代の経営環境の下では、社員の総力を挙げて、全社員の知恵を
集めて、といったやり方を採用するケースが多くなってきました。
トップダウンで打ち出されるのは、戦略を立案したり経営計画を策定
したりするための基盤となる、基本方針なのです。この基本方針を
具体的な行動に結び付けるための戦略は、社員の参画を得て行われる
ことが多いのです。
ここに問題が発生するのです。多くの企業、特に中小企業の社員の中で
「戦略」という言葉を理解できる者は稀少だということなのです。
「むずかしいことを言っても社員には理解されない」という言葉は、
多くの経営者から聞きました。「戦略」もその類の言葉の一つでした。
こうした状況の下では、社員に対して戦略立案への参画や協力を呼び
掛けても、社員は何を考えたらよいのか、どんな調査をしたらよいのか
わからず、何もできないという結果を招いてしまいます。
「戦略」という言葉は、最前線や現場で活動している社員に対して、
「むずかしい」「わからない」というイメージを与えてしまうようなの
です。
教育によって、このような状態を是正することは可能かも知れません。
しかし、言葉に付きまとっているイメージの影響はなかなかぬぐい去る
のはむずかしいものです。
企業の活動における戦略の意味は、戦争用語の戦略の意味とは違う
ことを先に述べました。こういったことを踏まえて、企業の活動に
おける戦略の意味を表す別の用語を使うことを考えました。
理解がむずかしく誤解され易い「戦略」という言葉を使わないように
するのです。もっと適切で社員にも理解されやすい言葉を使うように
するのです。そうすれば、参画を呼び掛けられた社員も、何を考えれば
よいのか、何をすればよいのか、知恵と行動を提供しやすくなります。
その言葉とは「事業基盤の強化」です。これでもむずかしいと感じ
られるのであれば、「商売の基盤を強くする策」でよいのではないで
しょうか。
この言葉で呼び掛けられれば、多くの社員は自分の活動する領域での
知識や経験から考えられることを提示することができそうです。そう
なれば、全社員の知恵を集めた「戦略」も可能となるでしょう。
但し、Ｍ＆Ａ、企業買収、業界再編などの場合には、戦争用語の
「戦略」がピッタリかもしれません。しかし、一般的に一企業が経営の
将来を考える時は、「事業基盤の強化」が妥当だと思います。
こうしたことの関連情報を調べてみますと、好業績をあげ続けている
著名優良企業では、随分前から「事業基盤の強化」という言葉を使って
いるようでした。
「事業基盤の強化」という考え方で、自社の将来の存続と発展の策を
社員参画の下で追究してみることをお勧めします。
新事業の成功者たちの思考と行動
新事業に関する話は、後々まで語り継がれるのは成功者たちの事例
です。実際には、成功者よりも失敗者のほうが圧倒的に多いにも拘わ
らず、成功者が取り上げられるのには理由があります。
失敗者の事例から得られるものは、「こうしたらいけない」という教訓
です。「ではどうしたらよいのか」ということについてはあまり語られ
ません。それを語る人がいたとしても、その主張の内容には証拠となる
事実が無いのです。
一方、成功者の事例から得られる、「このように考え、このように行動
して」成功したという話には、成功したという事実が確かな証拠を提供
してくれます。
そのまま真似ることは適切ではありませんが、その話の根底に宿る、
ものの考え方とか行動の軸となるものを探り当て、それを自分の行動に
取り込むことができれば、成功への確信が生まれ、成功の可能性が
高まるであろうことは、充分に納得できます。
失敗から得る教訓も重要ですが、成功者の思考と行動の根底にある
ものは、さらに重要だと思います。そこで、身近に情報を入手できた
成功者の事例から、その思考と行動の根底にあるものを探ってみます。
少々長くなりますが、おつき合い頂きたいと思います。
ざっと全体を見た大まかな印象から入ることにします。
１．特別なことなど何もしていない
・進んで苦労をしにいっています
・大袈裟なことをやるのではなく、普通の人でもその気になれば
できるようなことをしています
・でも、片手間ではなく、主たる仕事として取り組んでいます
では、具体的な事例を見てみましょう。
２．成功事例の実際を見る
先ずはインターネットを活用した事例から見てみます。
１）立上げ１年半で月商1,600万円に達したオンラインワインショップ
・諸管理機能を活用できる「楽天市場」に出店
・商品の品質と価格政策による顧客の信頼感をベースにした営業
・サイトだけに頼らず、週３回の顧客コミュニケーションメルマガ
・直接接触できる試飲会などによる顧客とのコミュニティづくり
２）新規取引先の売り上げが１／３を占める家族経営の板金試作会社
・新規顧客は全てインターネットから
・電子メール営業によりホームページ閲覧者の増加を図る
・問い合わせに対して、メールでのクイックレスポンスと早期訪問
・自信を持てる自社の売り物を大切に
・思いもよらぬ有名企業からの受注も
この３事例から学べることは、リアルコミュニケーション、準リアル
コミュニケーション、人的サービスが成功のために如何に大切かという
ことです。こうしたことが必要なさそうに見えるインターネットの世界
でも、成功する人たちはきちんとやっています。
コミュニケーションと人的サービスに関しては、別の例からも見て
みましょう。
３）人的サービスへの信念から展開する多角的複合サービス事業店
・プッシュ型販売への疑問から、顧客納得獲得型の営業の仕事へ
・高級家電の納得販売とサービスの店を苦労して軌道に
・同じ事業姿勢が活かせるコインランドリーチェーンとエステ
ティックチェーンの事業展開へ
・常に中心にある１本の軸は、「究極は人、人的サービス」
コミュニケーションや人的サービスは、事業の「勘どころ」に気付か
せてくれます。言葉で表現するのは困難ですが、「勘どころ」を掴む
ことこそが競争優位の源であり、成功の大きな要因だと言えます。
顧客とのコミュニティづくりを、事例１）で紹介しましたが、既に
インターネット上に存在する、コミュニティ化しているサイトを活用
して成功している事例もあります。
４）既存サイトに乗ってドットコム企業を立ち上げたＴシャツ製造業者
・趣味や嗜好で人々が集うネット上のコミュニティ運営者と契約
・趣味や嗜好で注文される、オリジナルプリントのＴシャツを供給
・コミュニティ運営者を通したオンライン受注活動と商品供給
・代理店としてのコミュニティサイト運営者にも経済的メリットを
こうした発想が湧く根源は、社会環境の掴み方にあります。ＩＴ化
とか不況とか高齢化社会、というレベルでの捉え方は誰でもしますが、
それでは不充分なのです。成功者たちは、このようにして捉えた社会
環境の下で生きている者（生活者や事業者）が、何を考え、何をやり
たがっているのかを掴みに行くところまで入り込んでいます。
こうした視点から見た解りやすい事例を紹介します。ＩＴ化社会の
波に乗った、ＩＴとは違う分野の成功例です。
５）ＩＴ化社会のニーズに応えて業績を伸ばす園芸用品のメーカー
・ＩＴ化が進む環境の下で人々は何を求めるだろうか、という追究
・園芸は人間らしくあるために必要なものという信念
・ＩＴ化の進展により慌ただしくなった社会で、園芸に関連する
ニーズが潜在的に増大していることを察知
ここまでに挙げました事例の企業や店は、成功を保証されていた訳
ではありません。幸運にも巡り会い、追い風を掴んだのです。これらの
企業や店は、こうした幸運や追い風を呼び込む努力を続けていたと
言えるのです。
幸運や追い風を呼び込む努力について、解りやすい事例があります。
６）バイオベンチャーを設立した零細メッキ業者
・父親の生業であるメッキ工場の事業承継
・メッキのハイテク用途への気付きから、高度なメッキ技術の
習得と確立への取組み
・評価の高まり、米国バイオ企業からの打診、本格契約の獲得
・事業分野の変革を機に、バイオベンチャー設立、順調に推移
こうした幸運や追い風を呼び込む努力を継続するには、信念と思い
入れが必要です。信念を持って自分の信じることに取組み、努力を
続けるから、幸運に巡り会い、追い風を掴むことができるのです。
成功する者の要件の一つは、幸運や追い風を呼び込む努力の継続を
可能にする、信念と思い入れを持つことなのです。
信念と思い入れが成功をもたらした事例をもう一つ挙げておきます。
７）自分の売りたいものを売る本屋
・自分の店ならではのテイストを重視した品揃えと陳列
・テーマでつながるものは本以外でも売り物に
・自分が味わった感動を、より多くの人たちにもという姿勢
・今や１００店舗を大きく超える展開に
・新たな市場セグメントを生み出したとも言える現実
・社長の言葉に現れている、創業間も無い頃の状況：
新刊やベストセラーに頼らず、売りたいものをわかってくれる
人だけに売ろう。そのためのプレゼンテーションに、
ない知恵を絞ろう。売上が悪くても明るく耐えよう。やりたい
ことのために清貧に甘んじよう。とりあえず、身を粉にして
働こう。（中略）
相変わらず客の来ない日が続いたが、僕らは待ち続けた。
そして、奇跡が起きた。
最後に、思考と行動の根底にあるものをまとめてみました。
２．新事業の成功者たちの思考と行動から学ぶこと（まとめ）
(1) リアルコミュニケーション、準リアルコミュニケーション、
人的サービスを重要視すること
(2) コミュニケーションと人的サービスを通して、事業の勘どころを
掴むこと
(3) 新しい形が生まれつつある新コミュニティに注目すること
(4) 社会環境の下で生きている人たちの思考と行動を掴むところまで
入り込むこと
(5) 信念と思い入れを持って幸運や追風を呼び込む努力を続けること
何か新しいことを始める際に、お役に立つようなことがありましたら
幸いに存じます。
既存の活動、定例の活動を活用しよう
企業は時代の変化に、事業環境の変化に適応し続けることによって
存続を勝ち取ることができます。この適応への努力を怠れば、衰退と
消滅への道へ踏み込むことになります。
適応への努力を維持継続するためには、それに相応しい人材とその
人材が活動する場が必要とされます。その活動の成果がもたらすものが
経営改善という訳です。従いまして、人材育成と経営改善活動の推進は
企業にとって永遠の課題と言えます。
企業内で働く人たちは皆、組織に割り当てられた責務を果すための
業務に取り組んでいます。これが本来の業務と言われるものです。一方
人材育成のための研修とか、経営改善のための活動とかは、本来の業務
とは捉えられていないことが殆どです。
このような状況の下で一つの問題が浮かび上がります。人材育成や改善
活動が本来の業務と捉えられていないため、気持ちがそちらに向いて
こないのです。トップの号令がかかったとしても、言われたからやって
おり、心中では「かなわんなあ」と思っている場合が多いのです。
新たな活動／運動や人材育成プログラムを計画し、これに取組もうと
しますと、参画を求められる社員の意識には「また仕事が増える」とか
「そんなことに時間を取られるのはかなわん」といった抵抗感が生ずる
ことが多いのです。
従いまして、こうした活動／運動や育成プログラムを立ち上げて軌道に
載せるには相当の苦労があり、多大の努力が欠かせません。この類の
苦労や努力を少しでも軽減したいと思うのは、活動／運動や育成プログ
ラムの推進当事者として当然のことです。
こうした推進当事者の思いを叶える一つの方法は、既存の活動／運動
或いは定例化している活動／運動を、狙った機能が果せるように設計し
直して活用することです。
多くの企業では、先述しました本来の業務以外に、定例化された活動を
行っています。企業によっては、ある種の改善活動が長いこと行われて
います。これを活用しようという訳です。
既存の、或いは定例化している活動／運動は、組織内で長期にわたって
取組まれ、習慣化されていますから、新たな活動／運動よりも社員の
意識の中に抵抗感を生むことが少ないのです。
もし新しい活動を組織することが避けられないのでしたら、これを
定例化或いは年中行事化するよう工夫をするのがよいでしょう。
具体的に説明しますと、長期にわたって品質管理活動を続けている
のであれば、今必要とされる改善課題を解決する機能が果せるように、
活動の内容と進め方を設計し直すのです。
予算策定と実行管理の活動が定例化している場合には、そのプロセスに
改善課題の解決や人材育成の機能を組み込むのです。経営計画や予算
には、その裏付けとなる施策や改善策があるはずです。
このような見方をすれば、予算策定／管理活動は、こうした狙いに合致
していると言えます。予算の意義は、数値のアウトプットを出すこと
だけではないと受け止めるのがよいと考えます。
このような考え方の下に企画された、予算策定／管理活動を活用して
人材育成を行うための一試案について、その骨組みを紹介します。
＜予算策定／管理活動の中で進める人材育成：試案の骨組み＞
１．活動を通して何を狙うか
１）幹部および幹部候補生の育成
・経営者の思考の理解
・経営目標／方針、経営戦略づくりの思考と手法の修得
・経営計画（予算）づくりの思考と手法の修得
・実行管理の手法の習得
２）マネジャーおよびマネジャー候補生の育成
・経営者の思考の理解
・経営数値目標と行動設計の思考と手法の修得
・具体的課題の抽出、課題解決のための行動設計の
思考と手法の修得
・実行管理の手法
３）組織の活性化
・計画実行管理、予算管理の組織管理、自己管理の
仕組みづくりと運営
２．活動の中でどんなことをするか
・中期の将来像づくり
・事業構造のロジカルな分析
・事業基盤強化の構想づくり
・事業基盤強化策のまとめと行動の基本方針づくり
・事業基盤強化目標達成のための行動設計と解決課題の抽出
・課題解決のための行動設計
・経営計画、経営予算のまとめ
・経営予算の実行管理
それぞれの項目に関して、人材育成の目的に合致する適切な人選を
行い適切な推進体制を組織し、作業の実行、必要な知識と考え方の
学習、などを自在に組み合わせて進める。
一度に全てを行うことは困難ですから、期ごとに育成課題の重点を
絞り込み、そこに集中して実行することが好ましいと思います。
予算づくりと言えば、予算の数値をまとめることができれば満足、
といった考え方を改め、このような人材育成や経営改善活動にも活かす
ことを真剣に検討してみることをお勧めします。
お客様の視座に身を置く：或経営改善への提言
顧客第一主義とか顧客重視とかいう言葉は、かなり頻繁に耳に
しますが、それを本当に実践できている例はあまり多くないように
感じられます。
掲げる言葉と実践行動の乖離が、どのようなところにあるのか、
どのようにしてこうした乖離をなくすことができるのか、といった
ことを考えるための資料として、ここに一つの経営改善に関わる
提言を紹介します。少々長くなりますがご容赦ください。
※ はじめに
これまで、多くの方々の議論やお話、そして今までの活動の
報告などを聞かせて頂きました。これらの議論やお話や報告の
内容から感じましたことは、活動の当事者のスタンスとして
「顧客に喜んで来て頂く」とか「顧客にどんな価値を提供
するか」といった、顧客指向の感覚が弱いのではないかという
ことでした。
人が集まればよい、集めればよい、人の流れができればよい
という感覚での取組みでは、仮に人が集まったとしても業績に
結び付く可能性は極めて低いと思います。
業績・売上に結び付くようなことをしようと考えるなら、
「どんな人たちに来てほしいのか」「そういう人たちにどんな
価値を提供できるのか」そして「その価値提供を自分は情熱を
込めて、骨身を惜しまずにやれるのか」といったことに対し、
前向きの答を出すことを第一にやる必要があると思います。
こうしたことに確信を持ち、これを前提として顧客に来て頂く
ための方策を追究することでしか、実効のある方策は生まれ
ないのではないでしょうか。
社内の組織間のいがみ合いなど、顧客が望んでいるもので
ないことは明らかです。顧客指向の感覚を適切にお持ちならば
直ぐに止めなければならないでしょう。
止められないというのならば、その原因は「心が顧客に向いて
いない」ということに他ならないでしょう。今ここで各組織が
顧客のメリットのために何ができるか、よく議論し、脱皮する
必要がありそうです。
こうしたことを実現するためにはどうしたらよいか。提言は
これに関するものです。
１．現状および問題点
冒頭の内容に示しました通り、現状は単に人を集めることに
関する表面的な施策を繰り返すばかりで、業績の向上を生み
出す真の来客増加に成功していない、ということではないで
しょうか。
その原因の重要な部分として考えられることは、顧客指向の
感覚が弱いのではないかということです。
即ち、自分たちの顧客はどういう人たちなのか、その人たちが
お金を払ってもいいと感じる価値は何なのか、その価値を自分
たちはどのようにしてその人たちに提供するのか、といった
ことを、深く突き詰めていくことが不充分ではないか、という
ことです。
２．浮かび上がる課題
業績向上につながる真の来客増加のためにいま必要とされる
ことは、事業の運営や集客に関する基礎的なことをしっかりと
押さえた上での施策の立案であろうと思います。
これを実行するためには、次のようなことを的確に把握し、
これに基づいて施策を検討し、立案することが求められている
と思います。
１）自社の提供するモノやサービスに、お金を払ってもいいと
いう価値を感じてくれそうなのはどういう人たちなのか
２）そういう人たちに財布の紐を弛めて頂くためには、提供
するモノやサービスにどのような価値を付ければよいのか
３）そういう人たちに、自社が提供するモノやサービスの
価値を知ってもらい、認めてもらい、評価してもらい、
来てもらうために、何をすればよいのか
４）以上のような価値の創出と顧客の認知獲得の活動を、
情熱を持って意欲的に推進するために、どういう人材や
仕組や体制や組織が必要なのか
このようなことを的確に把握するためには、各事業部門に
よる検討が必要です。各事業部門による検討結果に基づいて
自社全体の検討を進めることになります。
既にこうしたことを押さえている事業部門もあるでしょう。
業績のよい部門、伸び率の高い部門などは、商売感覚によって
このようなことを暗黙知として把握しているのだと思います。
３．提案したいこと
上記の課題を解決するための方策として、次の通りの提案を
したいと思います。
＜全社横断の事業基盤強化委員会活動の立ち上げと運営＞
全社横断的に委員会を制度化し、下記のテーマに取組みます。
１）各事業部門の事業成功の基本要因の追究
・各事業部門のモノやサービスに、お金を払ってもいいと
いう価値を感じてくれそうなのはどういう人たちなのか
・各事業部門が提供するモノやサービスにどのような価値を
付ければ、そういう人たちに財布の紐を弛めて頂けるのか
・各事業部門がそういう人たちに提供するモノやサービスの
価値を知ってもらい、認めてもらい、評価してもらい、
来てもらうために、何をすればよいのか
・以上のような価値の創出と顧客の認知獲得の活動を、
情熱を持って意欲的に推進するために、どういう人材や
仕組や体制や組織が必要なのか
以上のような追究活動を各事業部門がプロジェクトチームを
編成して行います。事業基盤強化委員会がプロジェクト
チームの活動を指導します。
２）各事業部門の事業成功の基本要因獲得に向けた
全社レベルの活動の追究
・各事業部門の追究した事業成功要因の集約と分析
・全社レベルで狙いを定める重要な成功要因の特定
・重要成功要因の獲得・実現のための活動計画づくり
以上の作業を事業基盤強化委員会で行い、全社横断的計画
として公表します。
以上が提言の概要です。事業基盤の強化のポイントは顧客との
良好な関係作りにあり、そういう関係をどのようにして作り
上げるか、といった考え方を基盤にしたものです。
この実践に際して最も大切なものが、「お客様の視座に身を置く」
ことを、姿勢でも行動でも、ともに実践することなのです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
下記アドレスにＥメールでご相談ください。
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