| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年４月 |
| ２００７年 ４月号 ４週：人材育成とプレッシャー |
| ３週：予感を得る、そして予感を確信に（２） |
| ２週：予感を得る、そして予感を確信に（１） |
| １週：高めの努力目標、低めの必達目標 |
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人材育成とプレッシャー
「能力のある人材がいない」「能力のある人材が来てくれない」と
いった泣き言をよく耳にします。でも本当にそうなのでしょうか。
社員の真の能力を知らずに眠らせていることはないのでしょうか。
先ずは１つの事例を紹介します。
Ａ社のトップや経営陣は、顔を合わせることがあるといつも「当社の
社員はレベルが低い」とか「何をやらせても意欲を持ってやってくれ
ない」といった愚痴をこぼし合っていました。
そんなところに親会社から、Ｂ氏が経営陣の一員として派遣されて
きました。Ｂ氏はしばらくの間、同社の社員たちの発言、行動、物事に
対する反応などを観察していました。
その間、トップや経営陣の面々は相変わらず、社員の能力レベルへの
愚痴をこぼし合っていました。Ｂ氏の想いは、「人材能力に不満がある
のなら、教育訓練を通して育てたらよいではないか」というところに
至っていましたが、そちらの方向に動き出す雰囲気は全く感じられ
ませんでした。
「社員のレベルはそんなに低いことはなさそうだ」というのがＢ氏の
観察結果でした。何とかして社員の潜在化している能力を引き出し、
トップや経営陣にこれを認知させる方法はないものかと考えました。
トップや経営陣が認知しさえすれば、人材育成のための色々な手段を
実行しようという案が通ります。そうなれば、社員の能力開発や
意欲の向上が可能になり、今まで尻込みしていたような活動にも
取り組むことができるようになります。
Ｂ氏が経営陣に提案したのは、ＩＳＯの認証取得でした。これは全社
レベルの活動になります。全社員が参加する活動になります。社員の
本当の能力が表に出てくる契機になり得るものです。
トップからの懸念や経営陣の反対もありましたが、Ｂ氏の説得の苦労が
実り、実行することになりました。活動の推進における苦労、全社員に
意欲を湧かせてもらうための苦労など、B氏らの努力が報われ、Ａ社は
ＩＳＯの認証取得に成功したのです。
社員の活動状況や活動成果などが、トップと経営陣の社員を見る目を
変えました。これを境にして、社員の能力レベルを嘆く発言は激減し、
雰囲気は変り、新しい組織風土が醸成されつつある中で、経営改善への
取り組みが進められています。
この事例が示しているのは、社員に掛けるプレッシャーの効用です。
プレッシャーと言っても、社員に過重なノルマや目標を与えて無理矢理
働かせるようなものではありません。
Ａ社の上層部は「うちの社員はレベルが低い」と言って、挑戦しがいの
ある、質も量もレベルの高い仕事を社員に与えず、社員を甘やかして
楽をさせていたのです。
楽をして済むような仕事では、社員が高い能力を持っていても、これを
発揮する場もありませんし、その必要もありません。使わない能力は
次第に潜在化し、元々無かったような状態になります。
Ａ社の社員はこのような状態にあったのです。Ａ社の上層部はこれを
取り違えて能力がないと決めて掛っていたのです。しかも、その状態を
作り出したのは自分たちの責任だとも気付かずに。
ＩＳＯの認証取得活動が始まって、社員は楽ができなくなりました。
本来業務にはこれまで通りに対応しなければなりませんし、ＩＳＯ認証
取得活動に関わる業務もかなりの時間を要します。
この両方の業務をやり遂げなければならないというプレッシャーが
全社員に掛ったのです。本来業務の効率化を行って業務の生産性を
高めない限り、ＩＳＯ認証取得活動の時間を作ることはできません。
ＩＳＯ認証取得活動の作業内容を適切に設計し、無駄な作業をせず、
必要かつ充分なことだけをするようにしなければ、会社が設定した
時期に認証を取得することは困難です。
これだけのことを総括してみても、本来業務、本来業務の生産性向上、
活動の設計、活動の実行と調整、といったことが業務を構成しますので
従来に比べて業務の質は高く、量も膨大なものになっています。
このような状態にある業務を適切に処理するためには、効果的なタイム
マネジメントが必要です。このタイムマネジメントも能力と時間を必要
とするものなのです。
Ａ社の社員たちは、これだけのことをやり切ったのです。だから、
ＩＳＯ認証取得を勝ち得たのです。もちろんＢ氏らの指導の効果も
少なくありませんでした。この事実は、Ａ社の社員たちの能力レベルが
決して低くなかったことを証明しています。
Ａ社では、上層部が社員たちの能力を読めなかったために、社員たちの
能力は眠らされていたのです。眠っていた能力は、Ｂ氏の提案による
適切なプレッシャーを掛けられることによって、目覚めたのです。
殆どの人々は必要な能力を持って生まれ、そして育ってきています。
その能力の多くは眠っていることが多いのではないでしょうか。この
眠っている能力を目覚めさせることが、人材育成の多くの部分を占めて
いると言えそうです。
そして、能力を目覚めさせるために必要なものが適切なプレッシャー
だと言うこともできそうです。こうしたプレッシャーは社員にとっても
好ましくありがたいものだと言えるでしょう。
能力開発や人材育成に、適切なプレッシャーは不可欠なのです。
予感を得る、そして予感を確信に（２）
前号では、どのようにして予感を得るかについて説明し、何かを成し
遂げようとする時、予感を得ることは極めて大切であると述べました。
そして、もう一つの大切なこととして、予感を確信に変えることを挙げ
ました。本号では、予感を確信に変えることについて説明します。
予感を得るまでに行ったことは、目標達成の考動学の「ゴール明示」
と「業務分解」でした。これによって、何をどの程度までやればよいかが
明確になり、できそうだと思えるようになります。
この「できそうだ」という感覚を「必ずできる」という感覚に変える
ことが、予感を確信に変える、ということです。できそうだとの予感を
得た後にも未だ残っている不安とは、どういうものでしょうか。先ずは
それから見ていきます。
予感を得た段階で見えていることは、何が完成しているか、何がどう
いう状態になっているか、それを完成しその状態を作るために何を行う
ことが必要か、それを行うにはどんな要件を満たさなければならないか、
というようなことです。
これだけのことが明確になっても未だ残っている不安の原因とは、自分に
それが実行できるか、実行の要件を自分は獲得できるか、この他のやる
べきことはどうしたらよいか、というようなことになるでしょう。
これを更に掘り下げていきますと、次のようなことが見えてきます。
・それを実行する能力が自分にあるかどうか、無い場合にその能力を獲得
できるかどうか
・それを実行するのにどれだけの時間を要するか
・必要な時間を自分は確保できるかどうか
・確保されたその時間は期限内におさまるかどうか
能力獲得とは、自分が勉強をして能力を獲得することだけではなく、既に
能力を持っている人材を獲得することによっても実現できるものです。
自分或いは自分たちにその能力が無いことが確認できましたら、能力を
獲得するためのゴール明示と業務分解を行い、その上で、能力獲得の
予感を得ることが必要になります。ここまで来ることができれば、残る
不安は時間に関わることに絞られます。
時間に関わる不安を解消するためには、いま対象としている取り組み
事項や仕事だけを考える訳にはいきません。自分或いは自分たちの抱えて
いる取り組み事項や仕事が一つだけということは極めて稀だからです。
そこで役に立つのが目標達成の考動学の「時間予約」という考え方です。
時間予約を行うためには、いま対象としている仕事も含めて、自分或いは
自分たちが抱えている全ての仕事や取り組み事項の行動項目の所要時間を
見積もることが必要です。
自分或いは自分たちの持ち時間の流れの中に、いま対象としている仕事に
必要な時間を確保できるかどうかは、全ての仕事や取り組み事項も同時に
割り当てながら検討する必要があるからです。
こうして必要な時間を確保できましたら、確保できた時間帯の一番最後が
期限として許容されるかどうかを確認します。許容期限を越えていると
判断された場合には、最後の確保時間帯が期限内に入るように時間予約を
やり直します。
このようにして、自分或いは自分たちに必要な能力と時間が確保できる
ことが明確になりますと、安心感が生まれ未だ残っていた不安を解消する
ことができます。その結果として、予感が確信に変るのです。
予感を得る、予感を確信に変えるということは、励ましや動機付けなど
情動が作用する面も否定できません。しかしながら、これまでに説明して
きましたような論理的な面がかなり大きいのです。
何かを成し遂げようとする際に、目標を達成する行動を引出すために、
このような論理的な考え方に則って、予感を得、予感を確信に変える
ことに取り組むことをお勧めします。目標達成の考動学はその論理を
体系化したものです。
予感を得る、そして予感を確信に（１）
何かをしようとした時、できるという予感を得ることがあります。
逆に、できそうな予感が湧いてこないこともあります。この予感
とは何から生まれるのでしょうか、何処から来るのでしょうか。
別に理由はないが何となくそう感じる、ということもあるでしょう。
また、できた時の有り様が鮮明に描けることがある一方、そういった
イメージが全く湧いてこないこともあるでしょう。
予感とはこういう捉え方でよさそうです。即ち、できた時の有り様を
ある程度まで描ければできる予感があると言い、それが湧かなければ
できる予感がないと言うのです。
できる予感を持っている人は、それができた時に状況がどうなって
おり、何がどのように完成し、その状況の中で自分や自分の周囲の
人たちがどのようにしているか、を描くことができます。予感を得る
ことができない人は、こうしたことができていないのです。
では、予感を得られるか否かは何によって決まるのでしょうか。才能
とか素質とか、天から与えられたものによるのでしょうか。そんな
ことはありません。
予感を得られない人は、予感を得るための考え方や方法を知らない
だけなのです。知っていたとしても、それを使う習慣ができていない
だけなのです。
状況がどうなっており、何がどのように完成し、その状況の中で
自分や自分の周囲の人たちがどのようにしているかを描くとは、目標
達成の考動学における「ゴール明示」そのものです。
ゴール明示ができない理由は、しようとすることは「どんな意味を
持っているのか」「何のためにするのか」「そういう意味があり、
そういう目的でするのならば、どういうことがどの程度までできて
いればよいのか」といったことが、具体的に理解されていないことに
あります。
日常的にゴール明示を行う習慣が身に付いていれば、必ず予感は
得られるものです。ゴール明示に取り組んでみても予感が得られない
場合には、それをするのは所詮無理であるとの判断も成り立ちます。
ゴール明示ができても何となく心に引っ掛かりがあり、予感を得た
と感じられない場合もあります。こんな時には、目標達成の考動学の
「業務分解」が役に立ちます。
具体的に描いたゴールに到達するために必要な具体的行動を一つ一つ
明らかにしていくのです。これを丹念に行うことによって、「何を
どのように実行すればよいか」が見えてきますと、予感が得られる
ものです。ここまでやっても不安感が拭えないようでしたら、諦める
のが正解かもしれません。
予感を得るとは、こういうことだろうと思います。何かを成し遂げ
ようとする時、予感を得ることは極めて大切なことです。実行する
当事者の意欲は、できるという予感によって高まるものだからです。
予感を得て実行に取り組む際に、もう一つ大切なことがあります。
それは、予感を確信に変えることです。確信を得ることができれば、
人々の意欲は更に高まり、目標達成に向けて勢い良く邁進することに
なります。
予感を確信に変えることに関しましては次号で説明します。
高めの努力目標、低めの必達目標
仕事をするに当って目標を設定することが一般的です。達成すべき
ことや実行の内容が自明である場合などには、期限だけを目標として
設定するような簡素なものもあります。
一方、新製品開発目標のように、多くの項目を緻密に構成して設定する
こともあります。完了を表す状態、でき上がりの品質や数量、期限、
といったものを明示するのが標準的な目標設定だと言えます。
こうした目標設定に当って悩むことの一つは、当事者の能力との比較
の下に、どこまでやるか、何時までにやるかを決めることです。必ず
達成してほしいという気持ちがある一方、能力以上のことに挑戦して
力を付けてほしいという想いも頭をもたげます。
高めの目標を設定する場合でも、これを努力目標として伝えることには
なりません。伝達の言葉は、あくまでも必達目標です。そうでないと、
「努力したけどできませんでした」という言い訳ができそうだとの
心理が、当事者の潜在意識の中に潜り込んでしまいます。
必ず達成してほしい目標にはもちろん、必達目標として伝えます。少々
低めにして達成の可能性を高くした場合でも、敢えて困難さを強調して
当事者の挑戦意識をあおるような伝え方をします。
いずれにしても必達目標として打ち出す訳ですが、実質的に高めの
努力目標でいくか、低めの必達目標でいくかの判断に悩むのです。
人材育成に重きを置く場合、目標達成活動を通して能力を開発しよう
とか、向上させようとの意図がありますから、高めの努力目標を設定
することが多くなります。
一方、業績を確保するために達成することが最重要である場合、確実な
成果を得るとの意図から、達成確度の高い低めの必達目標を設定する
ことが多くなると言えます。
但し、人材育成に軸足を置く場合でも、自信を持たせることが最重要
課題である場合には、低めの必達目標を設定することになります。
また、業績確保を狙う場合でも、将来を占う大きな勝負に出るなどの
際には高めの努力目標を「必達」の旗印のもとに設定し、組織の総力を
注ぎ込んで取り組むことになります。
ところが現実には、こうした目標設定の意図が曖昧かつ中途半端で、
マネジャーや経営者の意図がはっきりしないことが多いのです。その
ようなケースでは事後の評価も曖昧になり、業務の当事者は自分の
成果や能力がどう評価されたのか判らず、不安な状態に置かれます。
こんなことでは、人材育成の上でも、意欲を高めて動機付けを行う上
でも、逆効果が発生してしまうことになります。こうした目標設定を
行う際には、適切な目標設定を追求して大いに悩み、苦しむことも必要
であろうと考えます。
このように業務成果の獲得と人材育成が絡んでいる限り、こうした
悩みから解放されることはないでしょう。高めの努力目標、低めの
必達目標をうまく使い分けて組織を運営していくことは、マネジャーや
経営者に求められている重要な要件だと言えるようです。
このページで解説されている内容の実践について、無料相談を承っております。
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