| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年５月 |
| ２００７年 ５月号 ４週：技術をさらに引き立てるための技術 |
| ３週：考える人材や組織を作るために |
| ２週：自分の中にある本末転倒 |
| １週：トップ方針と本当の目標 |
| 無料相談コーナー |
技術をさらに引き立てるための技術
自社の製品やサービスがお客様に支持されるのは、高いレベルにある
技術によるものだ、といった話をよく耳にします。そして多くの場合、
その話は間違いのない事実です。
では、その技術が同業他者の技術に対して、圧倒的な差を付けているかと
言えば、そうでない場合が多いのも間違いのない事実です。中心軸と
なっている技術は、同業他社に比べて見劣りもしないが、それほど勝って
いる訳でもない、まあまあ遜色ないというところだろう、といった状態が
殆どなのです。
このような状況の中に在っても、製品やサービスで同業他社に圧倒的な
差をつけている企業があります。規模の不利を克服して、大企業と対等に
渡り合っている企業もあります。何故こんなことが可能なのでしょうか。
色々と考えを巡らしながら調べてみました。
結論から先に言いますと、自社の保有する技術を「さらに引き立てる
ための技術」を持っていることが、上記のような企業の強さを支えている
と言えるようです。例を紹介しましょう。
光源機器や光応用装置を主要事業とする某電機メーカーは、大手電機
メーカーと渡り合いながら、トップブランドを維持しています。しかし、
機器や装置の設計／開発技術や生産技術が、他の大手電機メーカーを
大きく上回っているという訳ではなさそうです。
この企業の強さを支えているのは、光の特性に関する実践的なノウハウや
知識らしいのです。光の特性だけではなく、どんな光を当てると、光を
当てられた側がどんな風になるか、どんな風に見えるか、といったことに
関しても多くのノウハウや知識を蓄積しているようです。
こうしたことが、機器や装置を開発／設計／生産する技術を、さらに引き
立てていると言えるでしょう。この企業はあらゆる光を演出する技術を
駆使して、製品開発や製品の応用／適用に関して、お客様にお役立ちを
提供できる地位を築いているのです。
もう一つ例を挙げておきます。誰もが知っているテーマパークです。
このテーマパークは他を寄せつけない圧倒的な強さを誇っています。その
強さは何に、そして何処にあるのでしょうか。
設備が優れていることでしょうか。遊具や施設の運営技術が優れている
ことでしょうか。或いはイベントの設計と運営の技術が優れていること
でしょうか。これらも強さの一翼を担ってはいますが、こういったことは
他のテーマパークも持っています。
他に圧倒的な差を付けているのは、どのようにしたら来訪者に喜んで
もらえるか、ということに関するノウハウと知識であろうと思われます。
こうしたことに関する基礎的なノウハウと知識を何らかの形で入手し、
これを経験と学習の蓄積を通して研き上げてきたのです。
このノウハウと知識が、設備や遊具やイベントの運営技術をさらに引き
立てる役割を果しているのです。テーマパークの全てを、来訪者の喜びに
結び付ける演出の技術こそが、強さの最大の源泉と言えるでしょう。
こうしたことをベースにして、ある企業の経営者と意見交換をした
ことがあります。その企業は、天然の原料を使って、食品の生産に関わる
資材を作っています。先ず、自社の事業の要となる技術について考えを
進めていきました。
いくつかの基盤技術が挙がってきました。どれも他社に遜色のないもの
ばかりです。これからの事業展開も、この技術を活用することを主軸に
することが大切だ、ということで意見の一致を見ました。
この時に上記の事例の一つを持ち出し、基盤技術を活用して自社がさらに
強くなるために必要なものは何だろうか、と考えてみました。即ち、この
基盤技術をさらに引き立てるためには、と考えを巡らしてみたのです。
当面の結論は「美味しさの演出技術」ということになりました。美味しさ
とは、味覚だけのものではありません。視覚も嗅覚も関係してきます。
この演出技術を獲得するのは容易なことではないでしょうが、可能なこと
です。これからの取り組みが楽しみです。
技術をさらに引き立てるための技術とは、このようなものです。
自社の保有技術を活かす事業展開における成功要因とは、こうした
「技術をさらに引き立てるための技術」を持つことである、
と言えそうです。
考える人材や組織を作るために
今までの日本社会では、個々人は学生時代には暗記中心の勉強をし、
あまり考えなくてもよいように育てられてきました。学校卒業後も、
そのような「考えない社員」から成る「考えない組織」の中で生きて
来た訳ですから、自分が考えることから縁遠くなっていくのは当然の
ことでした。
例えば、「これは、今のやり方を変えて、こうしたほうが良いのでは
ないか」とか「そういう考え方はおかしいのではないか」と感じる
ことがあっても、「それを言ってもどうせつぶされるし、上司に悪い
印象を与えたら損だな」とか「余計なことに立ち入るよりも、自分に
与えられた仕事に集中したほうがいいな」といった方向に気持ちを
振り向けてしまいがちでした。
こうした状況からは、自分の思いを育み、これを整理して表現し、主張
する人材が生まれてくるのは稀なことだと言えます。そんな組織の中
では、対話も討論も生まれず、創造的なことは自然に抹殺され、組織が
活性化するなどは望むべくもありません。
組織の活性化の基盤は、考える人材が育ち、組織全体が考えるように
なることにあります。考える習慣が自分の思いを育てることに繋がり、
そこから主張や議論が生まれ、活発な対話を形成していくのです。
このように活性化した組織は、自己の将来像を描き、問題を見い出し、
これを解決する行動を取る、といったことを自立的に実践するように
なります。こうした小組織の集合から成る大組織もまた、考える組織と
して創造的な活動をすることになります。
組織を活性化する上で重要な、考える人材の育成や組織作りのための
一つの方法として「セルフコーチング」を活用することが提唱されて
います。その基礎は、日頃の何気ない感想や気付きを深掘りしていく
ことにあるようです。
こうしたセルフコーチングを積み重ねることによって、考える習慣を
定着させ、自分の思いを整理して主張や意見にまとめられるようにし、
そういった状況の下で、対話の風土を醸成していこうというのが
狙いのようです。
以下に、こうした目的に活用されているセルフコーチングの一例を
概要として紹介します。
第１フェーズ
１）何でもかまわないから、自分で感じたことを書き出す
２）これに対して、自分自身へのコーチングとしての質問を出す
例えば、
・どういう風に感じたのか？
ポジティブなのか、ネガティブなのか、等々
・何でそう思ったのか？ 何が気になっているのか？
・身の周りに当てはめてみると、どういうことが言えるのか？
等々
第２フェーズ
１）第１フェーズを積み重ねていくと、自分自身の関心領域が見えて
くるようになり、自分の考えもだんだん鮮明になってくるので、
自分のテーマになりそうなものを挙げてみる
２）そのテーマが本当に自分のテーマになるのかどうか、自分自身に
対するコーチングとしての質問を出す
例えば、
・自分にとってそのテーマの意味は何か？
・そのテーマに関して、どんな夢を持っているのか？
・これまでの人生で素晴らしかった原体験は何か？
・その原体験とそのテーマは、どんな風に結び付くのか？
等々
第３のフェーズ
１）第２フェースで浮かび上がってきた思いを日常業務の中で扱える
ようにするために、具体的なカテゴリーに当てはめてみて、
同様のセルフコーチングを続ける
２）カテゴリーは大略次の５つが一般的だ
・夢とか信念とかに分類されるもの
・既に設定されている目標の達成に関わるもの
・来年以降に自分の課題として取り組みたいもの
・自分のレベルアップのために取り組みたいもの
・問題解決などで悩んでいるもの
こうしたことの積み重ねが、考える習慣を定着させ、思いや考えを
具体的に表現する能力を育て、活発な対話が生まれる組織を作るという
訳です。
組織全体で取り組むのが望ましいと思いますが、先ずは経営者自身、
あるいはマネジャーが自分で取り組んでみては如何でしょうか。自分で
効用を確認した後で、組織全体で取り組むほうが良いかもしれません。
ご関心をお持ちの方は、専門の書籍がいくつか出版されていますので
そちらをご購読されることをお勧めします。
自分の中にある本末転倒
権威ある多くの辞書によりますと、「本末転倒」の意味は「根本の
大切なことと末端のつまらないこととを取り違えること」とされて
います。実際の行動レベルでこのように捉えますと、本末転倒と言える
行動を取ることは極めて稀なことになりそうです。
何故ならば、大多数の人たちは「根本の大切なこと」も「末端のつまら
ないこと」も認識しており、よほどの混乱でも無い限りこれを取り
違えることはないからです。
しかし、人生や仕事のことで悩みを抱えた時、この言葉の持つ別の
側面が重大な意味を持って現れてくるように思います。そんな時、
自分を悩ませているものは、「根本の大切なこと」と「末端のつまら
ないこと」とを合理的に区別できないことではないようです。
こうした局面で自分を悩ますものは、「何故自分はこれをしているの
だろうか」或いは「何故自分はこれをしようとしているのだろうか」と
いう問い掛けにあることが多いのではないでしょうか。
この問い掛けに答えて、「それは根本の大切なことだからだ」とか
「末端のつまらないことだからやめるべきだ」といった合理的な回答が
出ることは殆どありません。
多くの場合この問い掛けは、自分がそれをしている、或いはしようと
している動機や理由を心の中に求めているのです。そして、心の中に
在るそれと、それから派生して出てきたものとを区別して、「本」が
何で「末」が何かといった答を探しているのです。
こうした見方をしますと、私たちの行動の中には本末転倒に当る
ことが結構多いように思います。心が本来求めていないことを何となく
続けていたりします。また、目の前の状況に振り回されて、心が本来
求めているのはこれだというものを忘れてしまい、止めてしまったり
します。
そして、理由も解らないまま、何となく満足感が得られない状態で
日々を送ることになります。こうした状況を突破するためには、相当な
苦労が必要なようです。解りやすい著名な例があります。
シドニーオリンピック女子マラソンの金メダリスト、高橋尚子さんは
アテネオリンピック代表の選考に漏れた時、会見では気丈な笑顔を
見せていましたが、心が沈み、がむしゃらにチャンスに挑んでいかな
かった自分を責めていたそうです。
オリンピックを一番の目標としてきた気持ちは、ここから迷走し始め
ました。これからはオリンピックと同じくらいの、楽しくて輝かしい
目標を探していくしかないと。
例年通りのボルダー合宿も、人生を賭けてやってきたものの見直し、
走ることの意味や生きることの意味を問う場となっていたようです。
陸上をやめようかという想いも湧いていたそうです。
こんな暗闇の中に入り込んでしまっていた或日、彼女は単身で標高
３５００メートルのウィンターパークへ向いました。この道は小石の
転がる足場の悪い２４キロ上りっぱなしの山道で、彼女の強靱な肉体を
つくり上げてきたコースです。
通常のトレーニングではせいぜい１ヶ月に３回くらいが限度ですが、
彼女は自問自答しながら３日続けてここを駆け上がりました。答が出る
のが先か、倒れるのが先か、という無謀な行為だったと言います。
答が先に出ました。「なんだ、私はこうやって『走っているのが好き』
なんじゃないか」。好きでなければ目標もないのにこんなつらい道を
走ったりはしないでしょう。そして彼女は決意したそうです。
「もう一度走ろう。また元気な姿をみんなに見てもらおう」。こうして
高橋尚子さんは迷いから脱出し、復活を遂げました。
この話は、日本経済新聞夕刊の「駆ける魂」から頂きました。
高橋さんにとって、心が本来求めていた「本」は「走ること」だった
のです。「オリンピックに出て勝つこと」はその「本」から派生して
出てきたものに過ぎなかったのです。あの強靱な高橋尚子さんでさえ、
本末転倒に悩まされていたのです。
作家の浅田次郎さんがテレビで語っていたことも印象的でした。
「私は日の出前に起き出して直ぐに仕事にかかります。普通は午後１時
には、遅くても２時には仕事を終えます。それ以降の時間は本を読んで
過ごします。もともと私は本を読むことが好きで、そこから生まれた
のが小説を書くということなのです。書くのが忙しくて本を読めなく
なるようでは本末転倒じゃないですか」
何かに悩みを抱えた時、迷路に入り込んで出口がわからなくなったと
思った時、自分の中にある「本末転倒」を必死になって探してみて
ください。苦労の中から光が見えてくることを信じて。
トップ方針と本当の目標
理念を明確に掲げ、理念に沿った行動の結果としての自社の将来像を
描き、その将来像を目指す上での基本方針を明示する、といったことが
企業のトップの任務であると言われています。
これを具体的に行動レベルで表現しますと次の２項目になるでしょう。
１．自社の進むべき方向を明確に指し示すこと
２．その方向に向かう行動に、全社の力を結集できるようにすること
長く続いている企業でしたら、経営理念は代々受け継がれてきたものが
あるでしょう。しかし、将来像や基本方針は、時代の推移や経営環境の
変化に合ったものを、理念に基づいて新たに打ち出す必要があります。
それが経営戦略であり、また経営計画というかたちとなって現れます。
上記の２項目がその中に表現されますし、その策定の活動プロセスにも
適用されることになります。
これをさらに具体なレベルで考えてみますと、トップは何処まで主体と
なってやるのがよいのか、社員の参画はどういう状態で行うのがよい
のか、といった問題に突き当ります。一つの事例を元に考えてみます。
Ｍ社は毎年経営計画策定活動を全社レベルで行っています。先ずは
トップが業績目標に関する方針を打ち出し、これに関して全社全部門が
実現行動を検討し、計画として提出します。これらの部門計画を集約
して調整を加え、経営計画とするものです。
或年度には、各部門の実現行動を検討するに先立って、トップを交えて
リーダー合宿を行いました。トップは、現場レベルから生まれる考えや
戦略行動に関する有意義な発言を期待したのです。
しかしながら、集った人々からは大した発言も出て来ないまま合宿は
幕を閉じました。残ったのは「うちには社員が経営陣に対して提言する
風土がない」というトップの嘆きの言葉と「あんな合宿なら参加したく
ない」という一部の社員の声でした。
トップと社員とが一堂に会し、腹を割って話し合うことは好ましい
はずです。それなのに何故こんなことになってしまったのでしょうか。
何が原因だったのでしょうか。
この合宿に関しての当事者の意見および傍観者の意見を集めて分析
してみた結果、次のようなことが浮かび上がってきました。
・目標として数値だけを与えられるとノルマ感ばかりが強くなり、
燃える意欲を持って奮い立つ行動が社員から湧いてこない。こういう
目標は本当の目標ではない。
・本当の目標とは、売上高とか利益とかの数値ではなく、その数値を
実現してどういう会社になるのか、自分たちはどういう状態になる
のか、といったことであり、こういう目標が社員を奮い立たせる
ことになる。
・基軸となるものを何も示さずに提言だけを要求しても、社員は議論
することはできない。社員が提言する意欲を持って議論するには、
行動のイメージを思い浮かべるための基盤となる将来像や基本方針が
明示されていなければならない。
上記の事例にあるようなトップの失望感や社員の不満は、こうした
ことの欠如に起因していたと考えられます。言い換えてみますと、
自社の進むべき方向を明確に指し示すことなく、社員たちの力を利用
しようとしたことが失敗の原因だったのです。
前記の２項目を脳に焼き付け、全社の力を結集するにはトップ方針
および本当の目標が重要であることを認識した上でこれを打ち出し、
社員の燃える意欲と奮い立つ行動を引き出すことに努めて頂きたいと
思う次第です。
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