| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年６月 |
| ２００７年 ６月号 ４週：修身・斉家・治国・平天下の心 |
| ３週：日本版ＳＯＸ法への対応考 |
| ２週：緻密な行動設計 |
| １週：両立させるという意識 |
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修身・斉家・治国・平天下の心
この言葉は、中国古典「大学」の伝七章から伝十章までの冒頭に上げ
られている言葉です。その部分だけ下記に記します。
伝七章：所謂身を修むるはその心を正すに在りとは、・・・・・・・・
・・・。これを身を修むるは、その心を正すに在りと謂う。
伝八章：所謂その家を斉うるはその身を修むるに在りとは、・・・・。
これを身修まらざればもってその家斉う可からずと謂う。
伝九章：所謂国を治むるには必ず先ずその家を斉うとは、・・・・・・
・・・。これを国を治むるはその家を斉うるに在りと謂う。
伝十章：所謂天下を平らかにするはその国を治むるに在りとは、・・・
・・・。これを国、利を以って利と為さずして、義を以って
利と為すと謂う。
今の言葉で解釈し、要点をまとめますと次のようになるでしょう。
世界を平和にしようとするならば、先ず自国を治めなければならない。
自国を治めようとするならば、先ず自分の家庭を整えることだ。自分の
家庭を整えようとするならば、自己の修練をしなければならない。
自己の修練をしようとするならば、正しい心を持たねばならない。
詳細な意味はさておき、これらの章が示していることは何となく解る
のではないかと思います。その理由は、大事を目指すには身近な小さな
事を為すよう努力せよ、と言っているからでしょう。
しかも、他者に対して何かをするというのではなく、自分が正しい心を
持って自己を鍛える修練を積むことを基盤に据えている点も解りやすい
と言えそうです。
この４つの章が気になりだした背景には、人間や人間の心理に対する
姿勢の最近の傾向があります。その傾向には、他者の心を動かそうと
することが主流を占めているように感じられます。
自分の心を見つめる修練よりも、他者の心に入り込んでその在り方を
知って、これを満足させる行動を見い出したり、これを望ましいと
思われる方向に導いたりすることに世間の関心が高いと感じられます。
こうしたニーズが顕著になっている状況の中で、経営や教育などの
現場では他者の心を注視する方法が効果を上げているのも事実です。
最近大流行のコーチングの考え方、マーケティングや戦略の基盤にある
考え方などはその好例だと思います。
但し、コーチングについては、セルフコーチングという領域もあり、
自分の心を見つめる側面もあるようです。また、コーチはクライアント
を導くのではなく、クライアントが自分でで自分の進む方向を見い出す
ことの手助けをするという見方もあるようです。でも、コーチはクライ
アントという他者の心に入り込むことが必要なのです。
こうした傾向が顕著になったのは、自分が正しい心を持って自己を
鍛える修練を積む、といったことができる人間が稀少になったからでは
ないでしょうか。そして、こういったことを指導する教育者が稀少に
なったからではないでしょうか。
考えてみれば恐ろしいことです。組織を引張るリーダーに、こうした
ことができない人が多くなるのは恐ろしいことです。少なくとも、
政界、産業界、教育界などのリーダーは、修身・斉家・治国・平天下の
心を持って欲しいと思うのです。
コーチングを受けることが必要であればそれで良いのです。この心を
持った上でコーチングを受ければ、その効果は更に高まるでしょう。
マーケティングや戦略の基盤にある考え方も大切です。しかし、それを
単なるテクニックとして扱わないようにして欲しいのです。それは、
リーダーたちが修身・斉家・治国・平天下の心を持って練り上げた、
経営理念の下で活用されるものと受け止めて欲しいのです。
修身・斉家・治国・平天下の心は、リーダーとして持つべき根本的な
ものの一つだと思います。
「大学」の中には他にも、秀逸な章や言葉が沢山あります。名経営者
と讃えられた土光敏夫氏の座右の銘は、伝二章の中にある、
「日に新たに、日々に新たなり」 でした。
日本版ＳＯＸ法への対応考
昨年６月に「金融商品取引法」が成立しました。２００８年４月以降に
始まる事業年度から、上場企業を対象に、財務報告の内容の適正性を確保
するための組織体制、即ち内部統制を評価し、「内部統制報告書」を提出
する義務が課されます。先行して制度化されたアメリカのＳＯＸ法になぞ
らえて、これを「日本版ＳＯＸ法」と呼んでいます。
義務化の対象は上場企業とされていますが、非上場の中堅中小企業でも
対岸の火事とは言っていられない状況になっています。取引先の上場企業
から協力を求められるケースが増えると予想されているからです。
こうした状況の下で、コンサルティング会社とＩＴ化推進支援会社が
活気付いています。多くのセミナーや講習会が開かれ、多くの人たちが
参加しています。
こうしたセミナーや講習会では、先行したアメリカの経験を踏まえて、
組織体制の整備、文書化の対象や要領、といったことが語られ、専門家を
擁するコンサルティング会社の支援、システム構築の必要性などが喧伝
されているようです。
このような状況下で、日本版ＳＯＸ法への対応に関する誤解が目立つ
ようになった、との指摘があります。その指摘をいくつか紹介します。
・法対応のために余計な仕事が増える
・文書化は専門家に任せるべきだ
・法対応コストとして割り切るしかない
・本社経理部で対応を進めるべきだ
・ＩＴで内部統制を強化できる
・ＥＲＰを導入すれば万全だ といった類のものです。
この制度の下で行うべきことを具体的に調べてみますと、企業として
本来やるべきことが殆どです。これまで、業務の標準化や見える化に
取り組んできた企業では、若干のチェック作業の追加はあるにしても、
既存のワークフロー管理の仕組みを活かすことができそうです。
要求される主要な文書は「業務フロー図」、「リスク・コントロール・
マトリックス（ＲＣＭ）表」、そして「不正や重大誤謬につながる高
リスク領域についてのチェックシート」といったものが予想されます。
こうした文書を自社だけで整備することは無理と思われますが、外部の
コンサルタント任せでは、実態に則した有効なものはできないでしょう。
外部専門家の力を借りて自社で作成するのが最善だと思われます。
法対応にはコストが発生します。しかし、法対応をしなかったために
発生するコストがもっと大きいことも充分に予想できることです。安全
活動や環境対応活動がそれを示しています。
この法対応によって発生するコストをはるかに上回る回避コストを計上
できるように、この活動を位置付け、法対応の効果を引き出せるように
取り組むことが大切でしょう。
この制度は、財務報告の内容の適正性を確保するためのものです。
だからと言って、本社経理部だけでできる訳がありません。財務上の不正
や誤謬の発生には、社内の全ての業務が複雑に絡み合っているからです。
上記の文書を作成するという具体的作業を取り上げてみても、本社経理部
だけでは無理なのです。業務の現場が参加しなければ内部統制は不可能だ
と言えます。
「始めにＩＴツールありき」といった感じで内部統制が語られることが
結構多いようです。ＩＴツールは内部統制を実施する上での強力な手段で
あることに間違いはありません。
しかし、内部統制の基本は人間にあります。倫理観、規則を守る精神、と
いったものが重要なのです。こうしたことが正しく根付き、不正や誤謬が
起らないようにする仕組みや風土づくりに力を入れることが大切です。
ＥＲＰは内部統制の仕組みの整備に大いに貢献するものです。この
システムではあらゆる数字が連動しているため、特定の数字だけを不正に
操作することは不可能だからです。
しかし、ＥＲＰにも弱点はあります。例えば、起票と決済承認とを１人の
権限とした場合、不正は簡単にできてしまうのです。こうした権限規定は
人間が決めるものであり、ＥＲＰの導入だけで内部統制が適切に行われる
ことはありません。
コンサルティング会社やＩＴ化推進支援会社のセミナーや講習からは、
有意義な知識が得られます。日本版ＳＯＸ法に準拠した適切な内部統制の
仕組みを作る上で大いに役立つものです。
こうして得た知識を有効に活用して、日本版ＳＯＸ法に対応するために、
業務や経営サイドから押さえておきたい重要項目を紹介した次第です。
緻密な行動設計
何かをしようとする時、殆どの人たちは計画を作ります。計画には
簡素なものから詳細にわたるものまで様々です。どちらの計画が実現の
可能性が高いかは単純に断言することはできません。
簡素な計画でも、肝心要の行動をしっかりと押さえ、的を得たものは
実現の可能性が高いと言えます。一方、詳細にわたる計画でも、重要な
ポイントが抜け落ちており、ピント外れの行動の些末な内容ばかりを
詳述したものであれば、実現の可能性は殆ど無いと言えます。
計画の実現性を裏付けるものは、それが簡素なものか詳細にわたる
ものかではなく、目標を達成するために必要かつ充分な行動がどれだけ
盛り込まれているか、そしてその行動内容がどれだけ具体的にかつ
緻密に表現されているかなのです。
目標達成の実現性の高い、このような計画を行動設計と呼びます。
行動設計は当事者の意志の表現です。そこには、何をするのか、どの
レベルまでするのか、どんな方法でするのか、いつまでにするのか、
誰がどの項目をするのか、といった当事者の意志が具体的に明示され
ます。
緻密な行動設計とは、重要な計画項目に対して的確な行動内容が明示
され、そこに当事者の意志が解りやすく盛り込まれているものです。
これに対して、緻密さに欠ける行動設計には多くの計画項目が挙がって
いますが、その行動内容の表現が曖昧であり、当事者の意志がどうで
あるかが読み取れないと言えるでしょう。
緻密さに欠ける行動設計の当事者は、事の進捗や状況の変化を見ながら
臨機応変に対応するように考えている、というような説明をします。
しかし、これは言い訳に過ぎません。
事の進捗や状況の変化を見ながら臨機応変に対応することは、誰もが
しなければならない当然のことです。臨機応変とは、成行きに任せて
行き当りばったりな行動を取ることではありません。
その対応行動には、当事者の強い意志に基づく重い判断の裏打ちがある
のです。その判断の根幹にあるものが、当事者の当初の意志を適切に
表した緻密な行動設計なのです。
緻密な行動設計は、先々の状況の予想に基づいて当事者の意志が
決められ、これが反映されたものですから、状況の変化があった場合、
これを捉える基準とすることができます。
一方、意志を反映した行動設計が無かったり、曖昧だったりしますと、
変化を捉えるための基準が不明確なため、状況が変化してもこれを
正しく捉えることが極めて困難になります。
以上に述べましたように、緻密な行動設計は臨機応変に適切に対応する
ために欠くことができないものです。そして、臨機応変な適切な行動は
目標を達成することに大きく貢献します。
行動設計を緻密にしようと考えますと、堅苦しかったり、負担感が
大きかったりします。その結果、できなくなってしまうようなことも
起ります。こうしたことを避ける上で重要なことは、完璧なものを
作ろうとしないことです。緻密と完璧とでは意味が違います。
自分はどうしようと思うのか、自分はどうしたいのか、といった自分の
意志と向き合い、これを具体的に適切に表現することに取り組みながら
行動設計を行うのがよいでしょう。
このようにして作る緻密な行動設計は目標達成のための要です。
両立させるという意識
私たちの周りには、対立関係にあるもの、二律背反と思われるもの、
矛盾と受け止められるもの、などが少なくありません。品質と生産性、
環境対応と利益追求、本来業務と改善活動、組織内の和と競争意識、
家庭と仕事、能力開発と業績追求、等々いくらでも上がってきます。
こうしたことに遭遇しますと、どちらを選ぼうかという二者択一の
考え方がまず頭に浮かんできます。そして多くの場合、その線で考え、
行動することになります。例えば次のようなことです。
・品質第一なのでこれ以上にに生産性を上げるのは無理だ
・利益を維持するために環境対応はほどほどにしたい
・本来業務が多忙になったから改善活動は先延ばししたい
・１人１人が競争意識を持つようになって組織の和が失われそうだ
・好ましい家庭づくりに力を入れると仕事が手薄になる
・能力開発に時間を割くと本来業務の業績が下がるのが心配だ
こうした考え方は論理的で妥当なようにみえますが、表層的過ぎると
言わざるを得ません。上記の例の中でも、対立関係や矛盾が現実に解決
されたものもあります。
物事や思考の在り様を解き明かす哲学の一つである弁証法では、矛盾や
対立を統合する考え方が新しいものを創造すると言っています。そして
その通りだと解釈される事実も多々あります。上記の例をもう少し深く
掘り下げて考えてみます。
品質と生産性は、業務品質という考え方により相反するものではなく
なります。良い品質は質の高い業務プロセスから生まれます。生産性の
向上も質の高い業務プロセスから生まれます。
業務品質に欠陥があり品質不良が発生すれば、トータルの生産性は
ガタ落ちとなります。品質の追求も生産性の追求も、業務品質の向上
という考え方によって統合されるのです。
一般的には、環境対応の費用は経費であり利益を食うものです。
しかし、環境対応が新しいビジネスチャンスを拓くことになれば、その
費用は経費ではなく投資となり利益を生むために使うお金ということに
なります。
環境対応に使うお金が投資となる思考を追究すれば、環境と利益との
二律背反は解消できるはずです。一企業のレベルではありませんが、
国家的レベルでのクールビジネスの追究は環境対応と経済効果の両方を
前進させる良い例となりました。
本来業務が忙しくなると、開発や改善の活動が先延ばしされることは
よくあることです。しかし深く考えてみますと、この考え方は企業の
将来を危うくするものだと思い当たります。
本来業務のみに指向して開発や改善から手を抜くことは、現状維持に
のみ力を注入し、将来の変化に対応することから逃げることになるから
です。やるべきことは、本来業務の生産性向上に最大限の努力をし、
開発や改善に対応する時間とエネルギーを生み出すことです。
それに必要なことは、組織全体がこうしたことを背負うプレッシャーを
感じながら取り組むことです。人間が能力を高め、これを発揮するため
にはこうしたプレッシャーが欠かせないのです。
これが組織の一人一人のためになるのです。本来業務だけをやって
いればよい、というのは甘やかしであり、組織の一人一人の能力向上の
機会を奪い取っているのです。本来業務と開発や改善とは、決して対立
関係にあるのではなく、補完関係にあるというのが正しいと思います。
競争意識が組織の和を破壊するようなことがあるのは、組織の管理や
運営の仕方がまずいからです。相手の足を引っ張るとか自分の知識や
情報を相手に隠すということは、本当の競争意識とは言えません。
本当の競争意識とは、相互に持っているものを開示して相手から学び、
相手と共に学び、相手の上をいくものを獲得してこれを開示することに
努める、ということです。
お互いに楽をするために力の出し惜みをするようなことは、本当の和
とは言えません。上述のように、本当の競争意識の下にこそ本当の和が
生まれるのです。
好ましい家庭が無く気掛かりなことがあっては、仕事に集中できない
でしょう。集中力を欠いた仕事の取り組みからは、好ましい成果が
生まれることはありません。家庭と仕事とは相反するものではなく、
相互に補完するものなのです。
本来業務と能力開発との関係は、本来業務と開発や改善の活動との
関係と同じです。現在と将来とはつながっていますから、その各々を
担う本来業務と能力開発とは切り離すことはできないのです。
こうした考え方や行動の基盤となっているものが「両立させるという
意識」です。対立しているとか矛盾しているとかを感じるようなことが
ある時、「この二つを両立させることができるはずだ」と考え、これを
追究することを指向する意識を常に持つことが、問題解決の発想を生み
出し、新たな創造につながるのです。
両立させるという意識を持つことは、何をするにつけても極めて大切な
ことだと言えるでしょう。
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