| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年７月 |
| ２００７年 ７月号 ４週：成長とは膨張ではない |
| ３週：一人で全部をやる経験 |
| ２週：共感できる関係づくり |
| １週：オーバーワークを克服する |
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成長とは膨張ではない
成長と言えば、人にとっても組織にとっても好ましいものと受け止め
られます。社会や経済にとっても成長は好ましいものだと言えます。
人々は自分の成長を追究し、企業は事業の成長を追究します。国も経済
成長を実現すべく政策を打ち出します。
そこで考えてみました。成長とは大きくなることなのでしょうか。
それとも、中身を充実させることなのでしょうか。あるいは、色々な
ことが幅広くできるようになることなのでしょうか。
内容は変わらずに規模が大きくなることは、大きくなることの一つ
です。例えば、ある自動車部品を製造している会社が、自動車産業の
発展により、生産品目は同じまま大きな生産規模を持つようになる、
といったことです。
別の大きくなり方もあります。自動車部品を製造している会社が、より
多機能の製品を開発して新しい需要を掘り起こし、これまでの製品の
生産規模を維持しつつ、新製品の分だけ売上を伸ばすようなことです。
新市場や新顧客を開拓する、新産業分野に進出する、海外展開を図る、
サービスの内容を状況に合ったものに再設計する、等々、他にも色々な
大きくなり方があります。
こうした見方をしますと、大きくなるということの中には、色々な
要素が含まれていることが判ります。少々粗っぽいやり方ですが、次の
ように分類できるのではないでしょうか。
１）内容を変えずにただ大きくなる
２）内容を充実させて大きくなる
３）幅広く対応できるようにして大きくなる
市場ニーズの増大だけに依存する場合は、１）のケースだと言えます。
こうした大きくなり方だけを追求していますと、市場ニーズが縮小した
時には、小さくなってしまいます。
自社の製品を多機能化するとか、高性能化することによって競争力を
高めるようなケースは、２）に分類されます。こうしたことを続け、
新しいニーズを掘り起こしていけば、大きくなることを持続することが
可能でしょう。
自社の製品やサービスの新しい用途を開発したり、自社の技術力や
販売力を新しい分野に活用するようなケースが、３）に当ります。
このケースも、技術力や販売力の新しい活用分野を開拓し続けることが
できれば、大きくなることを持続することが可能だといえます。
上記の３項目の特性の大きな違いは、次のように整理されます。
・２）および３）が、変化の追究の結果として大きくなるのに対し、
１）は変化の追究とは無縁である
・２）および３）が、市場や顧客に能動的に働き掛けるという姿勢を
基盤に持つのに対し、１）は市場に対して受動的な姿勢を基盤に持つ
この特性の違いは、決定的な意味を持ちます。２）および３）の姿勢を
持ち、これを実現しようとすれば、技術上でも事業展開上でもイノベー
ション能力を必要とします。技術開発力、事業開発力、戦略企画力、
といった能力がこれを可能にします。
一方、１）の姿勢に徹する場合には、市場や顧客から要求されること
だけを忠実にこなしていればよいのです。その代わり、市場や顧客の
浮沈に大きく左右されることになります。
以上のような視点で整理してみますと、本当の成長とは２）や３）を
言うのであって、１）は単なる膨張に過ぎないと言うことができます。
成長を追究するのなら、１）に陥らぬよう、２）や３）を強く意識して
考動したいものです。
一人で全部をやる経験
社員一人一人が自立意識を持って仕事をしてくれたらなあ、とは経営者
なら誰でも思うことなのでしょう。社員がそのように行動すれば、業務の
生産性は高まり、業績向上に結び付くことになるからです。
仕事を受けた社員は、どのような結果を出すかを考えて目標を設定し、
目標を達成するための行動設計を行い、それに沿って行動した結果を振り
返り、環境変化を読み、問題を把握してこれを解決するために行動設計を
修正し、新たな行動を起こします。
こうした行動を積み重ねて目標に向って進み、ゴールテープを切ることに
なります。社員が自分の思考と判断と行動を通してこの一連のプロセスを
遂行していくことを、経営者は期待していると言えます。
このような話をしますと、多くの経営者やマネジャーからは、自社の
社員にそんなことを望むのは無理だという言葉が返ってきます。とても
そんな能力とセンスは期待できない、という訳です。
本当にそうなのでしょうか。違うと思います。もし、本当にそうなので
あれば、それは上司が部下を甘やかしてきた結果に過ぎないと考えられる
からです。以前に３４０号に書きました通り、適切なプレッシャーを
部下に与えていなかったために、部下が育っていないのです。
社員には能力がある、ただ眠っているだけだ、と考えるべきです。その
能力を目覚めさせるのが適切なプレッシャーであることは、３４０号に
書いた通りです。
３４０号では全社運動に取り組んだ例を紹介しましたが、こうした
プレッシャーは組織全体に対してだけではなく、個人に対しても考える
ことができます。
それが、今回の表題「一人で全部をやる経験」をさせることなのです。
言い換えれば、単独行動をする経験をさせることです。いつも誰かと連れ
立っていなければ行動できないような、ろくでなしを作らないようにする
ための一つの有力な手段です。
これに対しましても反論が返ってきます。「失敗しては困ります。大事な
仕事を全部任すなどとてもできません」というのです。「では、何時に
なったら全部任せられるのですか」との質問に対しましては、「さあ・」
という曖昧な答えしか返ってきません。反論の底にあるものは部下の育成
計画を持っていないということに過ぎなかったのです。
部下を持つ者は、自分が全部をやる能力をどのようにして身に付けたか
について振り返り、これをしっかりと押さえるべきです。必ず、上司が
思い切って「一人で全部をやる経験」をさせてくれているはずです。
この上司の勇気と恩情に感謝せずに、部下が能力を目覚めさせる機会を
奪うなどということは許されないことです。
未熟な自分に成功体験を積ませるために、上司が目立たぬように手を
打ってくれていたこと、それとなく問題解決の暗示を与えてくれていた
ことなどを思い出し、自分の部下にもそれをして上げること、いざという
時には自分が責任を負って尻拭いをすることを覚悟する必要があります。
これだけの心構えを持ち、部下に対する想いを持って事に当りますと、
部下は上司の言動や態度から受け取るべきものを感じ取り、意欲を高め、
最大の努力を惜しまず、能力を目覚めさせると同時に仕事も見事に為し
遂げてしまいます。
「一人で全部をやる経験」を与えると言いましても、初めから難しい
ことをさせる必要はありません。初めての海外出張を一人でとか、小さな
工事の管理監督を一人でとか、小さな物件の受注から納品・代金回収
までを一人で、といったことからでよいのです。
こうしたことを実践する上で大切なことがあります。これだけは欠かせ
ないということに関する判断基準を明確にしておくことです。これが
有るのと無いのとでは、若い人が「一人で全部をやる」ことに成功するか
否かに大きな違いを生ずることになります。
自立意識を持つ有能な社員を育てるために、「一人で全部をやる経験」
を積む機会を部下に与えることは、経営者とマネジャーの重要な任務だと
言えます。
共感できる関係づくり
相手に話しかけた際に、「馬の耳に念仏」といった反応しか返って
来ないと、私たちはがっかりしてしまい不愉快になります。自分のメッ
セージを伝えたくて話しかけたのに、それが伝わらなかったからです。
こんなケースに関して言えますことは、自分と相手との間に共感できる
関係ができていないということです。共感できる関係は、相手に自分の
メッセージが伝わるための必要条件なのです。
コミュニケーションに障害が発生する原因は、実際に喋った事柄では
なく、相手に臨んだ自分の態度にあることが多いとも言われています。
即ち、話の内容の是非に関わりなく、自分と相手との間に共感できる
関係を、話し合いの中でつくることができなかったことが、障害の
原因だという訳です。
共感できる関係をつくることは、特別の才能に恵まれている人にしか
できないとか、時間を食うばかりのまどろっこしいことだとか、誤解
されていることも多いようですが、そんなことはありません。
こういう関係づくりの基本にあるものは、意外に単純な常識的なこと
なのです。例えば次のようなことです。
・常識的な普通の礼儀や作法を身に付け、きちんとそれに従って話を
すること。礼儀を忘れて話合いに臨むようでは共感できる関係など
できるはずがありません。
・相手の置かれている状況を把握し、相手が自分の話をどんな風に
聴いてくれるかを考えて話をすること。相手の部屋や席に慌ただしく
駆けつけ、せっかちな口調で話をし、言い終わると直ぐに立ち去って
いくようなことをしていては、相手は煙に巻かれるばかりで話に共感
してくれるはずがありません。
・相手が自分と同じ価値観や考え方を持っている訳ではないことを
しっかりと心に留めておいて話をすること。私たちは、他人も自分と
同じ価値観や考え方を持っていると錯覚しがちです。そうなりますと
自分の考え方は自動的に受け入れられ、説明するそばから理解されて
いくと思い込んで、べらべらと話してしまいます。こんな時も相手は
自分の話に共感してくれることはありません。
他にも色々と思い当たることはありますが、大きなポイントはこんな
ものでしょう。
共感できる関係づくりは、仕事でも生活でも極めて重要です。組織内
で仕事を進める時、仕事が組織間や外部にも関わってくる時、経営者や
リーダーが基本方針や運営方針を徹底したい時、部下が上司に提案を
説明する時などに必要となります。生活の場でも同じような場面を思い
起こすことができます。
このように、共感できる関係づくりは、会社が、地域社会が、そして
家族が、気持ちよく元気に活動する上で欠くことができないものだと
言うことができます。
こうした関係づくりのための具体的項目を幾つか挙げておきます。
どの項目も、誰にでもできるものですから活用してみてください。
・相手の状況を知るための上手な質問をする
・相手の立場になって考えてみる
・相手の言い分の背景に思いを至らせ、これに共感できるポイントを
探す努力をする
・話し合いの初期段階では、決定的・断定的な意見を控える
・自分への信頼感を生む行動を取るように努める
オーバーワークを克服する
オーバーワークがもたらす悪影響は色々と知られています。潰瘍、
心臓発作、離婚などはオーバーワークのストレスが引き起こすダメージの
典型的な例でしょう。
良く似た状態を表す言葉に仕事熱心というのがあります。この言葉で
前向きに受け止められるケースでは、上記のようなダメージはあまり無い
ようです。オーバーワークと仕事熱心とは似て非なるもののようです。
オーバーワークの悪影響は、病理学的な面に現れるもの、心理的な面に
現れるもの、仕事の能率に現れるものなどがあります。この３つの面に
ついてもう少し詳しく見ていくことにします。
先ずは病理学的影響についてです。過度な労働が続きますとストレスが
生まれます。このストレスによって冠状動脈疾患、潰瘍などのさまざまな
病弊に襲われる可能性が高まることは、これまでの多くの症例によって
明らかになっています。
若年の心臓病患者に関する調査で、７０％が週６０時間以上の労働をして
おり、その中にはサイドビジネス持ちが２５％を占めていた、という報告
もあります。
心理的影響については見過ごされがちであり、数量で示した調査結果は
あまり無いようですが、これが存在するのは確かなようです。働き過ぎる
人間は酒におぼれやすい傾向にあり、自信に乏しく、創意工夫が不足し、
勤労意欲も低くなりがちだという報告があります。
オーバーワークと自信欠如がつながることは、理屈でも理解できます。
自信が無いから、自分の外部イメージを良くするために過剰に働く。
或いは、過剰に働いた結果、それほどの成果が出なかったために自信を
無くす。こういったことなのでしょう。
仕事の能率に現れる影響は明瞭です。疲れがたまればたまるほど仕事の
能率は低下するものですから、オーバーワークは仕事の能率を下げる
ことになるのです。オーバーワークする人が、のんびり働いている人
以下の成果しか上げられないといった調査報告もあるようです。
こうした悪影響をもたらすオーバーワークは克服されなければなりま
せん。これを克服して、心身ともに健康な状態で能率よく働くことが
ビジネスマンに求められます。これは会社を元気にするための基本です。
オーバーワークの原因の多くを占めるものは、仕事の物量とそれに必要な
時間が読めていないことです。克服のために先ず第一に必要なことは、
これを読めるようにすることです。
仕事の物量と必要な時間が読めれば、一つ一つの作業を期限までの自分の
持ち時間に当てはめていくことができます。全部うまく当てはめることが
できれば、オーバーワークにならずにその仕事を終えることができます。
当てはめることができなければ、オーバーワークになる可能性があると
認識できます。認識できれば、もっと良い方法を考えるとか、上司に相談
するとかチーム全体で対処法を見い出すとかが可能になります。
こういったことに役立つものの一つが、目標達成の考動学が提唱する
「目標を達成する仕事の仕方」を実践することです。その概要は本メール
マガジン３３８号と３３９号に紹介しています。この習得につきましては
下記のウェブサイトにネットによる習得講座の案内があります。
http://www.knowledge.ne.jp/lec941.html
この他にも、オーバーワークを克服するために有効な考え方や手法はあり
ます。いずれにせよ、一人一人が、そして組織全体がオーバーワークを
克服して、健康に、自信を持って、創意工夫を駆使して、能率よく元気に
仕事ができる状況をつくることが大切なのです。
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