| 月刊：考研レビュー既刊分─２００７年８月 |
| ２００７年 ８月号 ４週：生産性向上の最大の敵 |
| ３週：一日を無駄に過ごさないように |
| ２週：慮る力、察する力 |
| １週：問題の発生は気付きへの要求 |
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生産性向上の最大の敵
私たちが生きている社会とはどのような社会なのかを考えてみますと
それが、生産性向上の要求が螺旋状の環をなしている社会だということ
に気付かされます。
私たちは生活者である顧客としてモノやサービスを購入する時、提供者
に対して、少しでも良質のものを、少しでも安く、そして少しでも早く
提供してくれるよう要求します。
同様に、私たちは生産者や提供者として、顧客から少しでも良質のもの
を少しでも安く、少しでも早く提供するよう要求されます。この社会で
生きているものは全て、こうしたことを要求すると同時に要求されても
います。こうして生産性向上要求の螺旋状の環ができ上がっています。
こうした社会の中での活動を通して螺旋階段を登っていくことが、
成長であり、発展であると言うこともできます。成長と発展を求めて、
個人も組織も生産性を上げることに取り組んでいるのです。
他人より生産性が高ければ、他社より生産性が高ければ、成長と発展の
可能性は高くなり、より裕福な生活やより優良な企業業績を獲得する
ことができるからです。
そもそも生産性とは、投入資源に対する成果として表現されます。
その資源は、時間で表現することもあれば、金額や人数で表現する
こともあります。
その成果は、生産量で表現することもあれば、売上高や処理件数で表現
することもあります。いずれにせよ、少ない資源で多くの成果を生み
出す状態を、生産性が高いと呼ぶ訳です。
そこで生産性向上要求の一つ一つをみてみます。良質の、安く、早く
という３要素です。これをじっと見つめていますと、相反する要素では
ないかというイメージが湧いてきます。
生産性を向上させようとの呼び掛けに対して、それをやれば品質が
下がるとの反論がなされたりします。逆に、品質を上げようとの呼び
掛けに対し、生産性が下がってもよいのかと開き直られたりもします。
良質を追求すれば、人手と時間がより多く必要となって生産性が下がり
生産性向上を追求すれば、人手の削減や業務処理時間の短縮が必要と
なって品質に不安が生ずるという考え方です。
こうした発言や意見は、いかにも尤もらしく聞こえますが重大な点を
見過ごしていると言うことができます。生産性とは、モノを造ったり、
サービスを提供する過程だけを対象にしているのではありません。
不良品が発見されたりクレームが発生した時に、これを処理する過程も
対象に含めて考える必要があるのです。粗っぽい業務処理で時間を短縮
した場合、生産物が提供された段階ではいかにも生産性が上がったよう
に見えます。しかしそれは見かけの生産性向上に過ぎません。
粗雑な処理のために不良品やクレームが発生しますと、少々の時間短縮
をはるかに超える処理時間や費用が発生してしまうのです。これらの
時間や費用は投入資源を増やすことになり、成果は不良品の分だけ減少
します。こうして、品質不安を発生させる時間短縮は生産性を低下
させる結果となるのです。
では、良質を追求するためにより多くの人手と時間をかけることは
どうでしょうか。生産性を下げて品質を追求するという考え方は、
いかにも理屈に合っているように見えますが、そうではないのです。
この考え方の根底には、今までと同じやり方を踏襲するということが、
動かし難いものとして位置付けられています。即ち、業務処理の方法を
改善するという指向が欠けているのです。
同じやり方をする訳ですから、同じような不良が発生します。発生した
不良を手間ひまをかけた検査などで発見して、これを取り除けばよいと
いう考え方なのです。
こうした考え方では、外に出ていく不良は防げますが、業務処理過程で
発生する不良は防止できません。本当の良質の追求は業務処理過程を
改善して業務処理過程で発生する不良を削減することに向けられなけ
ればならないのです。
こうすることによって、不良を発生させていた分だけ時間や人手は削減
されますから、同じ成果を生むための投入資源は少なくなり生産性は
向上することになります。
以上のような考え方をしますと、生産性の向上は拙速から生まれるの
ではなく、良質の追求から生まれることが見えてきます。生産性向上の
最大の敵は、品質不良であり、良質の追求を怠ることなのです。
一日を無駄に過ごさないように
「今日は一日無駄に過ごしてしまったなあ」と感じることは誰にでも
あることでしょう。これについて考えてみました。
思っていたほど仕事が進まなかった、次から次へと飛び込んでくる
雑用を処理しているうちに一日が過ぎてしまった、何をしようかと思い
あぐねて一日を過ごした、嫌だなあと思う仕事に着手しようと思い
ながら行動に移れなかった、といった事態が発生した時に、そんな風に
感じるようです。
このように感じられる時間の無駄遣いは、実際に起っているので
しょうか。それとも、ただ感じられるだけなのでしょうか。仕事が進ま
なかったのは深掘りが必要だったから、ということもあるでしょう。
雑用とは言いながら、処理が不可欠なものも少なくないでしょう。何を
するかを深く考えることが重要なことも多いと思います。嫌な仕事を
早く終らせるために事前の構想や計画に多くの時間を割くことが必要な
こともあります。
こんなケースでは、必ずしも時間を無駄にしたとは言えないでしょう。
無駄にしたと感じるのは、自分の心の在り方によるものだと言える
ように思えるのです。
物事に正面から取り組むのを避けたい気持ちがある時、そのために
使った時間を無駄に使ったと感じるのではないでしょうか。些細なこと
でも嫌なことでも、自分の心の中に「これは必要なことだから正面から
取り組むのだ」という意識があれば、時間を無駄遣いしたとは感じない
のではないでしょうか。
自分のやるべきこと、自分に課せられていること、自分がしたほうが
よいと思われること、自分に回されてきそうなことなどをリストアップ
してみて、「必要なことだから正面から取り組もう」という意識を
持てるものがどれだけあるでしょうか。
「必要なことだが、やりたくない」という気持ちになるものがどれだけ
あるでしょうか。「やりたくないことだが、やり方を変えれば前向きに
取り組めそうだ」と思えることがどれだけあるでしょうか。
こうしたことを意識的に日常的に考えて、物事に取り組むようにすれば
一日の終りに「無駄な一日だったなあ」と感じることは少なくなること
でしょう。
それでもまだ「一日の無駄遣い」感を完全に排除することは困難だと
思います。上記に合わせて他者のことにも想いを馳せることが無駄遣い
感の排除を進めるのに役に立つと考えられます。
それは、関係ある他者ばかりではありません。同じ一日を生きる人々は
世界中に何十億人もいるのです。そういう人たちのことにも想いを馳せ
てみるのです。「一日を無駄に過ごす」などという高慢で贅沢なことは
言えないことがわかってきます。
誰でしたか名前を忘れましたが、その人が発した極め付きの一言を
もって締め括りとします。
「貴方が、無駄に過ごしてしまったなあと言ったその一日は、今日
亡くなった人が何とかもう１日だけでも生きたいと熱望したのと
同じ一日なのですよ」
慮る力、察する力
今注目されているミラーニューロンをご存知ですか。大脳皮質の
前頭葉で発見された神経細胞で、ここ１０年の脳科学における最大の
発見と言われているものです。
ミラーニューロンが注目されている理由は、これが「他人の心を読み
取る」という脳の大切な機能を支えているのではないかと推測されて
いるからです。
ミラーニューロンは人から影響を受けたり、人に影響を与えたりする
細胞で、聞いたことや話す人の顔の表情から気持ちを読み取り、
その人と同じ感覚を持つようになる機能を持つと言われています。
相手の行動やそれに伴う感情を読み取り、「鏡」に映したように自分の
脳が同じ動きをする、即ち、「鏡」のような動きをする「神経細胞」、
だから「ミラーニューロン」と呼ばれるようです。
人間の本質は、他人とコミュニケーションをするという社会的知性に
顕われます。他人と柔軟にコミュニケーションする人間の驚くべき
能力を支えているのが、ミラーニューロンだと考えられるのです。
陰鬱な表情を見ていますと気分が沈んできます。逆に、明るい笑顔を
見ていますと、それだけで気持ちが明るくなってくるものです。この
ように人と人との感情は伝染病のように伝染します。
こうしたことは、殆どの人が職場や家庭で経験していることでしょう。
これもミラーニューロンの仕業だと考えてもよいと思います。また、
次のような経験もミラーニューロンの働きによるものでしょう。
映画でヒーローが悪人を殴り倒す場面を見て思わず拳に力が入ったり、
小説を読んでいて夢中になり「その先はいったいどうなるんだ！」と
胸をドキドキさせたり、主人公が死んでしまったりすると「なんで！」
と悲しい気分になり涙さえ流したり、といった経験です。
このように受け止めますと、ミラーニューロンの働きが、慮る力や
察する力を支配していると言えるようです。そしてこの２つの力が
人々の心を動かし、同情や同調、心酔や尊敬を生むことにも関係して
いるのではないでしょうか。
人々がリーダーについていったり、経営者の想いに同調して全社員が
奮闘したりするのも、ミラーニューロンが働いてこそだと考えることが
できます。
逆に、メンバーがリーダーについていかないとか、社員が経営者の思い
通りに活動してくれない、といったケースでは、メンバーや社員の
ミラーニューロンがうまく働いていないということになります。
こうした見方をしますと、メンバーや社員がミラーニューロンを働かせ
慮る力と察する力をフル稼動させる組織が強い組織だと言えそうです。
そのためには、リーダーや経営者がミラーニューロンが働くような
言動、行動を励行することが大切だと言えます。
先に挙げました類の経験例、あるいは自分の経験を充分に研究し
リーダーとして、経営者としてどのような言動、行動を取るべきかを
追究し、ミラーニューロンがうまく働く強い組織を作って頂きたいと
思う次第です。
問題の発生は気付きへの要求
問題に出会うことを避けることはできません。いくら気をつけて
いても、困った出来事は起こるものです。自分に過失がなくても、
思わぬ不幸に襲われることもあります。
こんなことは、私たちが目標に向って進む過程では当り前のことです。
問題発生よりもむしろ、問題に出会った時の対処の仕方のほうが、
より重要であるような気がしています。
問題に出会った時の対処の仕方が適切であれば、問題は解消します。
これが適切でない場合には、問題は消えたように見えますが、再発や
更に大きな問題発生の原因を内包することになります。
問題に立ち向かう際の姿勢には、幾つかに分類できる特性のような
ものがあります。問題に真正面から立ち向かい、正攻法で解決しようと
する人もいますし、自分を被害者に仕立て上げることにより周囲の
同情を引いて、問題から逃れようとする人もいます。
また、まずいことになりそうだと感じたら、すぐにそこから逃げ出そう
とする人もいます。すぐに会社を辞めてしまったり、嫌な人からの電話
には居留守を使ったりする人がその類に入ります。
泣いたり叫んだりして、感情を外に出すことで発散するのがいいと思う
人もいますし、すべてを自分のなかに抱え込んでしまい、できるだけ
外に出さないほうがいいと考える人もいます。
リストラに遭って、「あんな将来性のない会社、辞めてよかったよ」
などと合理化することで、心が傷つくのを避けようとする人もいます。
こうしたことは、その人がさまざまな経験のなかで身につけてきた
癖のようなもので、その対処法が問題を解決するのに最も効果的な方法
だという思い込みが潜在意識にあるようです。だから、その人はどんな
問題でも無意識的に、同じように対処しようとします。
ところが、そんなふうに対処しても問題が真に解決されず、いつまでも
同じ問題に悩まされていたり、似たような問題に何度も出会ったりする
ことが少なくないのです。
こうしたことが起るのは、問題の持つ特性が多様だからです。ある問題
には正面から取り組むことが必要でしょうし、別の問題は逃げるほうが
真の解決につながることもあるのです。
問題が発生するということは、何かが欠けているからです。それは、
計画の不良かもしれませんし、変化の予測ができなかったからかもしれ
ません。また、何が起るか解らないことへの対応体制の不備かもしれま
せん。
問題の発生は、そういったことを気付かせてくれる契機を与えてくれる
のです。欠けているものが何かを気付かせてくれる切っ掛けを与えて
くれるのです。
問題の再発を防いだり、より大きな問題の発生危惧を残さないように
するためには、この気付きへの要求を感じ取り、気付くべきことは何で
あるかを真剣に考える必要があるのです。
この気付きの追究こそが、問題への適切な対処法を引き出すことに
なります。そして、適切な対処の行動は私たちに成長をもたらします。
問題は、私たちに成長を求めるために発生していると受け止めることも
できます。ぜひ気付いて欲しいことがあるから発生しているのだと受け
止めることもできます。
問題の発生は気付きへの要求であることを忘れずに、問題に適切に
取り組むようにしたいと思っています。
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